1、DRAFT报告接轨共享经济2016 年 9 月融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应DRAFT本文为 SCM World 的基本研究成果。SCM World 以客观事实为依据进行研究工作，提供的分析结果最能体现出版之时的情况。除非另有说明，否则本出版物全部内容的版权均归 SCM World 所有。未经 SCM World 书面许可，任何人不得以任何形式或手段进行复制、散布、存档或传播。 2016 SCM World 版权所有，保留所有权利。Patrick 负责研究的领域是销售与运营计划 (S&OP)，以及集成式业务计划。他的研究内容涵盖 S&OP 流程成熟度、库存管理、客户和供应商的 S&O

2、P 协作、信息可视化、灵活定价以及利润优化等。Patrick 拥有十余年的丰富经验，涉足高科技、采矿和零售等多个行业。加入 SCM World 之前，他曾担任美国连锁药店 CVS Health 的库存管理总监，负责管理多类消费品的供需事宜。而在加入 CVS 公司之前，Patrick 还先后就职于 Apple 公司的供需管理部门，以及力拓集团 (Rio Tinto) 和戴尔公司 (Dell) 的库存与生产计划部门。Patrick 持有美国密歇根大学工业与运营工程学士学位，以及美国杜克大学工商管理硕士学位，现居于美国罗德岛州巴灵顿。作者Patrick Van HullSCM World 研究部门副

3、总裁DRAFT目录执行概要 4引言 5创建协作平台 7共享战略 10共担风险，共享回报 13结论与建议 15关于本研究 17参考资料 18DRAFT4接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应执行概要要想打造机会型供应链，企业不仅需要在正确的时间将正确的产品交付到正确的地点，还需将供需关联起来。尽管这种关联通常不容易被发现，但是，随着简单的经济因素逐渐被动态网络所取代，共享经济生态系统融合了数字资源、实体资源和人力资源，能够推动企业当前及未来的发展。今年年初，我们完成了“价值链 2020”调查（报告的结尾处附有受访者统计信息），结果发现，整体而言，供应链行业最初对步入共享经济持谨慎态

4、度。但是： 近 1/3 的受访者认为，在利用共享经济创收方面，他们是先行者 (9%) 或快速跟随者 (23%)。 传统的、单独管理的协作仍占主流，但是，超过 10% 的受访者已经就不同领域开展了共管式协作，包括人员资产 (10%)、实体资产 (14%)、计划技术 (13%)、数据/报告 (14%) 和业务流程 (13%)。 数据正在推动共享经济：在供应链领域，超过 70% 的企业从直接客户和供应商那里获得了极具价值的报告，这些报告都是基于最近一周的新数据甚至是实时数据。本报告从两方面进一步探讨了共享经济的发展趋势，一是数字功能和实体功能在哪些领域实现了融合运用，二是分析这两类功能在哪些领域因风

5、险与回报不平衡而未被充分利用。通过将数字功能和实体功能相整合，企业能够打造扩展型供应链，使之与由客户、供应商、制造、物流、资产、项目乃至产品管理等要素组成的网络协调一致。此外，我们还例举了一些采用传统方法应对共享经济的企业，比如 Dr Pepper Snapple 集团、辉瑞公司 (Pfizer) 和 Linfox 公司，这些企业均专注于在供应商与客户之间建立联系。而汉堡港、优步 (Uber)、Concur、uShip 和德铁信可 (DB Schenker) 等公司则有力地印证了供应链领域的观点，即，在风险与回报的天平上，运输资产和实体设施能够达到一个诱人的平衡点： 共享运输资产可以实现风险与

6、回报的完美平衡。数据显示，低风险所占的比例比高风险高出 30 个百分点，高回报所占的比例比低回报高出 12 个百分点。 在共享实体设施方面，低风险所占的比例较高风险高出 12 个百分点，高回报所占的比例较低回报高出 6 个百分点。虽然企业对共享制造机会并不是那么看好，但是，通过网络共担风险和共享回报的潜力还是显而易见的。对此，本报告特别探讨了由 UPS、SAP 和 Fast Radius 公司联手打造的按需网络，以及 Conair Corporation 公司广泛的制造合作伙伴关系。无论采用哪种战略，企业都必须持续评估各种功能，确保其能够支持供应链推动企业的未来发展。正如本研究所示，凭借网络化

7、，共享经济打造的生态系统将能为企业和扩展型价值链提供大量机会。DRAFT2016 年 9 月5引言供需法则表明，供给和需求两条曲线相交之时，即达到市场均衡。此时，商品数量达到最佳，并以最优的价格出售。虽然这种平衡可以在任何点、任何时间进行调整，但是，商品供应和需求的前提却在不断变化。一直以来，点对点交易依靠的是简单的经济因素，但现在，这些简单的经济因素正在被动态的网络所取代，采购商和销售商都在不断地调整，以应对市场流动性。在这些网络中，万物互联，即使看似细微的变化，都有可能从全局上影响人员、流程和技术。企业管理者很快意识到，他们作出的决策不仅会影响自己的企业和直接合作伙伴，还会波及到组成扩展型

8、供应链的各种网络。如果能够有效地管理这些网络，企业将能以协作的方式，通过创新和发展，快速、大规模地获得成功。 项目网络可以促进不同部门、不同企业之间的协作，尤其是在设计流程中。 供应商网络有助于企业更轻松地选择和启用供应商及其物料，并确保供应商和物料的合规性。 制造网络可以将内部制造和合同制造商互联起来，将其作为一个单一的全球化工厂。 资产网络支持企业就技术数据、实时洞察和预测性维护开展协作，进而优化资产的使用。 客户网络至关重要，因为了解并快速响应不断变化的客户需求以及客户对企业产品的舆情非常重要。 产品管理网络让企业可以在整个产品生命周期中，管理全球产品安全性和合规性，从而最大限度地降低整

9、个分布式全球网络的风险。 物流网络支持企业与物流合作伙伴保持联系和合作，从而更高效地履行货运合同。资料来源：SAP共享经济由各种网络组成1 |供应商网络项目网络产品管理网络资产网络物流网络制造网络客户网络DRAFT6接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应供应链领域的共享经济共享经济作为一种供应链战略的作用才刚刚开始显现。2016 年初，在“价值链 2020” 调查中，供应链领域的大多数受访者告诉我们，即便在最好的情况下，他们在货币化共享经济带来的机会方面也进展缓慢，其中 2/3 的受访者表示，他们要么很晚才开始行动，要么认为这并不属于供应链的职责。在供应链领域，已有 1/3 的企

10、业率先采取行动，创造业务价值，其中近 1/10 的企业将自己视为先行者。这一数据与 2014 年供应链领域的观点一致。当时，大约 1/10 的企业认为，共享经济是一项重要的供应链战略（结果如图 3 所示）。尽管这方面的观点因行业不同而有所差异，但是，一个显著的变化正在发生，那就是，从整体上来说，认为利用共享经济创收并非自身职责的人员比例比 2014 年有所降低。4292326受访者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查利用共享经济创收2 |先行者快速跟随者认为不属于供应链职责者落后者3 | 共享经济应用于供应链战略重要有意思，但不相干高科技行业153847物流行业

11、106327消费品行业95338工业行业96328零售行业55441医疗卫生行业45244受访者比例n=551资料来源：SCM World，首席供应链官调查，2014 年DRAFT2016 年 9 月7创建协作平台五年前，你是否想过打电话给陌生人，付费搭乘他们的车？你是否想过放弃购车，与他人共享载具？答案很可能是否定的，但现在，拼车和汽车共享的概念非常流行，而且常常与 Zipcar、Autolib 和优步等公司联系在一起。随着这些概念的问世，以多对多数字化网络形式连接需求（乘客/司机）和供给（司机或车辆）的平台应运而生。对消费者而言，这能带给他们卓越的体验，可以持续满足他们对选择多样化、便利性

12、和透明度的期望，但网络效应的范围其实更广。举例来说，优步越来越受欢迎，特别是在商旅人士中，这一趋势更为明显。差旅和费用管理解决方案提供商 Concur 看到，“过去一年，优步的交易量增长了近 230%”。”i 意识到这是一个整合供应商网络与物流网络的机会，Concur 于 2016 年 7 月与优步宣布就优步企业版 (Uber for Business) 业务建立独家合作伙伴关系。此次合作将让 Concur 现有的差旅和费用管理功能与优步企业版平台集于一体，为企业提供“前所未有的全球差旅控制力、可见性和成本节约成果”。UberRushii 也是一个类似的概念，只不过整合的是物流网络和客户网络。

13、UberRush 最初于 2015 年在芝加哥、纽约和旧金山三个城市推出，旨在为沃尔玛和 Nordstrom 等大型零售商以及 ChowNow 和 Clover 等中小型企业提供按需快递服务。对于掌握主动权的客户而言，UberRush 是一项非常高效的服务，因其可以满足他们的紧急需求；而对企业来说，UberRush 让他们无需花费大量时间和资源，就能提供全新的功能。在上述案例中，共享经济之所以取得成功，是因为企业打造了一个同时整合了人员、流程和技术的平台。在此基础上，随着平台以协作的方式日益融入整个扩展型供应链，业务机会就会不断增多。DRAFT8接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络

14、效应共管式协作基于集人员、流程和技术于一体的平台来整合相对优势，这能够引发网络效应，让合作伙伴可以通过互联，更加广泛地利用彼此的优势。这种合作清楚地体现了一种日渐盛行的观点，即，在动态市场环境中，近在咫尺的关系和线性关系并不够亲近。取而代之的是协作网络开始兴起。如图 4 所示，在这些网络中，资源广泛共享，且由网络中的参与者共同管理。目前，在供应链领域，传统的、独立管理的协作方式仍占主流，但是，对于包括实体资产、人员资产和计划技术等在内的诸多方面，共同管理资源的做法正变得越来越普及。相应地，集成式业务计划 (IBP) 的作用也在演变，从协调内部供需转变为在整个扩展型供应链中实现协作式业务计划。2

15、0707213实体资产（制造设备、卡车、设施）贸易合作伙伴之间的协作4 |无结构化协作有协作，但资源单独管理资源广泛共享，且通常共同管理业务流程数据/报告计划技术人员资产（利用合作伙伴的技能和员工）受访者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查成功案例分享Dr Pepper Snapple 公司Dr Pepper Snapple (DPS) 的合作项目是共管式协作的经典例子。鉴于饮料行业的特征，DPS 采用了内部分销和外包分销相结合的模式，以便最有效地将产品推向市场。为了推动这一过程，DPS 与两大竞争对手合作iii，旨在

16、充分利用他们的优势，同时构建自己的能力。而把这一切联系在一起的是一款综合的供应与客户协作解决方案。借助该解决方案，DPS 能够实时访问整个网络中的信息。National DCP 公司National DCP (NDCP) 是一家供应链管理公司，为包括唐恩都乐 (Dunkin Donuts) 的美国门店在内的全球客户提供服务。NDCP 成立于 2012 年，由五家不同的运营公司合并而成。NDCP 最初的任务是在这个新成立的实体中创建标准化流程，最终通过数字化转型加强协作。iv结果，通过转型，NDCP 不仅在内部实现了协调一致，还能与寻源合作伙伴开展广泛的协作，提高运营效率。而在此次转型过程中构建

17、的网络平台将人员、流程和系统整合在了一起，让其能够以协作的方式，为利益相关方和客户创造价值。高级 IBP 流程的范围正在不断扩大，在可视化、计划和执行环节加入了外部合作伙伴。这样，企业就可以跨不同网络共享信息，从而促进交互式场景计划，并通过协作实时制定决策，优化端到端供应链，进而实现成功。DRAFT2016 年 9 月9成功案例分享辉瑞通过以及时、宝贵的数据为核心，企业可以打造支持价值链合作的平台。举例来说，生物制药领跑者辉瑞公司认为，“尽管不同的合作关系涉及的范围和广度各不相同，但这些关系都可能让世界更健康”。v 通过利用协作式门户网站，辉瑞能够在整个价值链中开展工作，为所有合作伙伴（包括客

18、户、供应商、合同制造商和第三方物流提供商）提供可视性。借助这种可视性，合作伙伴之间可以相互保持联系，这样，除了辉瑞的内部运营部门以及直接供应商和客户外，其他合作伙伴也能提高运营效率。Ulta Beauty 公司作为美国领先的美容产品零售商，Ulta Beauty 依靠对供应商网络活动的实时可视性，打造了高绩效的供应链。通过利用云解决方案与供应商合作，Ulta 创建了可以在整个扩展型网络中追踪物料流和财务流的流程。这种协作式商务举措帮助 Ulta 减少了手动工作量，加快了问题解决速度，并推动了共享创新，包括建立自动化分销中心等。这种持续的业务改善渗透到了整个扩展型供应链中，比如缩短交付周期、进一

19、步优化库存等。vi价值链中数据的时效性和价值5 |三级及以上供应商二级 供应商一级 供应商内部运营直接客户间接客户实时数据，极具价值数据时间在一周内，且有价值受访者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查实时互联，创造真正价值尽管实时数据在协作平台的开发过程中尤为重要，但价值链中多个层级的数据都缺少时效性和价值，如图 5 所示。根据“价值链 2020”调查，在内部运营部门，近 85% 的受访者能够从时间不到一周的数据中发掘真正的价值，但是，再往价值链的上一层或下一层，这一比例就降到了 70-80%。而且，与内部运营部门之间的距离越远，这种降幅就越明显。1657946

20、28244434434429DRAFT10接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应有时董事会议上的气氛会非常紧张。为了成功应对这些时刻，高管必须快速掌握相关情报，且整个企业必须“能够在极其细致的层面上感受、理解以及响应各种状况”。vii 这种紧张的氛围过后，企业常常会制定一些决策来强调某些能力的必要性。这些能力包括施耐德电气公司 (Schneider Electric) 首席供应链官 Annette Clayton 提到的“加快速度，提高响应能力，进而提升客户满意度和业务增长率”。viii一直以来，企业都是通过内部流程培养这些能力，这些措施紧跟在一系列用于平衡风险和机遇的战略折中措

21、施之后。但是，在当今的市场中，企业必须更具活力，这点通过共享开发和开放应用接口可能更容易实现。既然有现成的网络，为何还要构建？2012 年，恰逢美国真人秀电视节目热潮，A+E Networks 公司推出了一档名为“Shipping Wars”的真人秀系列节目。ix在每期节目中，运输公司将通过在线拍卖，竞标运输私人物品，这些货物不会太大或者太奇怪。整套节目采用了 uShip 技术平台，x通过一系列上架和反向拍卖活动，将客户与运输公司联系在一起。无论是放眼像 uShip 这样蓬勃发展的企业，还是全球运输与物流服务提供商德铁信可xi，在共享经济时代，运输资产都展现出巨大的潜力。在“价值链 2020”

22、调查中，我们要求供应链领域的企业评估各种共享机会带来的风险和回报，他们的回答也印证了上述说法。德铁信可发现他们可以利用网络化功能推动业务增长，而不必在内部创建这些功能，于是该集团宣布与 uShip 在欧洲建立合作伙伴关系xii。通过此次合作，uShip 的技术平台将与德铁信可现有的物流基础相整合，实现优化，并提高可扩展性。共享战略运输资产调查结果显示，大部分受访者认为运输资产兼具高回报和低风险的特点。此外，单独来看，认为共享运输资产风险低的企业比持相反观点的企业高出 30 个百分点，认为回报高的企业比对立方高出 12 个百分点（图 6）。6 | 共享运输资产带来的风险与回报风险回报-30+12

23、低风险高风险高回报低回报29362015受访者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查DRAFT2016 年 9 月11成功案例分享汉堡港务局德国汉堡港务局 (Hamburg Port Authority) 是共享经济时代物流网络与资产网络整合的另一个典型案例。汉堡港的智慧港口 (SmartPort) 项目旨在利用卡车和拖车上的位置传感器，以及实时交通信息和订单信息，“将从水路和公路到铁路的所有运输方式互联起来”xiii。这种协作共享模式能够提高公路、铁路以及水路运输的效率，帮助汉堡港做好准备，将货物吞吐量增加一倍。NTT DATA 集团企业还可以通过采用开放的生态

24、系统和 API 来利用各种网络，为所有贸易合作伙伴交付创新成果。全球性 IT 服务提供商 NTT DATA 就是一个典型例子。目前，该集团正在利用开放的合作伙伴生态系统，实现实时的全球货运监控。xiv在这种合作环境下，NTT DATA 不仅能够增强现有的功能，还能将当前的网络规范与安全、强大的新解决方案联系在一起。由此生成的新网络将与其他网络互联，帮助企业最大限度地降低风险，提高效率。“最后一英里项目”：可口可乐公司共享运输资产为公益事业打开了另一扇窗。例如，可口可乐公司推出了“最后一英里项目 (Project Last Mile)”计划，旨在利用其供应链功能，完善非洲的医疗卫生系统。xv 这

25、项计划的合作伙伴包括美国国际开发署 (USAID) 和比尔及梅琳达盖茨基金会 (The Bill & Melinda Gates Foundation)，他们致力于提高人们对医疗卫生解决方案以及药品与物资的存储和交付方面的认识。到目前为止，这项计划已经在坦桑尼亚、加纳以及莫桑比克取得了成功。2016 年 1 月，可口可乐公司宣布进一步扩大这项计划的覆盖范围。DRAFT12接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应成功案例分享Linfox 公司Linfox 是澳大利亚一家家族式物流企业。通过建立合作伙伴关系，Linfox 缓解了这些风险，特别是医疗卫生领域的风险xvi。该公司的全国配送

26、中心采用了大量温度控制措施和安全措施。通过将这些措施与现有的货运处理功能集成一体，Linfox 能够更好地保护产品的完整性，确保产品合规。此外，Linfox 还通过技术投资，进一步简化了业务流程以及与客户之间的沟通。 Fair Factories Clearinghouse 组织共享实体设施不仅仅局限在生产与存储流程，还扩展到了产品管理网络。举例来说，Fair Factories Clearinghouse 组织为成员机构提供了一个共享平台，以便根据反垄断指南和反竞争指南，提高透明性。该组织的成员包括美国零售联合会 (National Retail Federation ) 等行业协会以及 P

27、atagonia 和阿迪达斯等企业。据 Fair Factories Clearinghouse 表示，其共享平台能够支持你： 搜索工厂/农场/工作场所，发现合作机会 发现你的工厂与其他成员在哪些领域存在重叠 与其他成员沟通交流，发起合作 访问共享的合规文档 通过匿名或实名的方式，与其他成员共享工厂/农场/工作场所列表和合规文档xvii实体设施同样地，供应链领域也看好共享实体设施的风险与回报。尽管如此，如图 7 所示，与运输资产相比，人们对共享实体设施产生的效果并不是很有把握，尤其是对其中的 风险。共享实体设施带来的风险与回报7 |高风险低风险高回报低回报30272617风险回报-12+6受访

28、者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查对于医疗卫生产品、食品饮料和某些包装消费品来说，共享实体设施的风险可能具体体现在有效期、合规性或安全性等方面。在管理这些产品时，企业可能需要遵循特殊的操作说明，否则整个价值链就会产生风险敞口。DRAFT2016 年 9 月13为了更好地满足掌握主动权的客户的需求，几乎全球各地的企业都在调整自己的产品和服务。由于这些需求一直在不断变化，企业将持续探索各种可能性，包括采用机器人技术、在岸/离岸和内包/外包模式，甚至共享的制造资产。但是，如图 8 所示，通过“供应链 2020”调查，我们发现，供应链领域看好共享制造资产的回报的企业

29、在比例上只是稍占上风，但对其风险，大部分企业都表示担忧。共担风险，共享回报共享制造资产带来的风险与回报8 |风险回报+20+2高风险低风险高回报低回报32281921受访者比例n=153资料来源：SCM World，“价值链 2020”调查考虑到现阶段存在相当大的不确定性，有风险是在所难免的，但是，企业也有机会缓解风险。其中，建立合作伙伴关系和利用网络效应这两种方法在分散和控制风险方面 效果卓著，它们使企业在面临风险的情况下仍然能够获得回报。举例来说，过去，外包合作伙伴会在各个网络之间建立心照不宣的联系，但现在，为了利用更广泛的共享机会，他们正在不断完善自己的功能。合同制造商 Celestic

30、a 就是这样一家合作伙伴。在发现了这个机会后，Celestica 努力采用“商务分析工具来推动业务发展，为企业及其客户打造竞争优势。”xviii此外，先进的资产网络功能还可以将机器互联起来，并建立自我监控流程。在将所有这些功能整合起来后，企业就可以通过扩展型供应链，获得比现在已知的更多的回报。DRAFT14接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应成功案例分享Fast Radius 和 UPS基于共享的制造资产建立起来的合作伙伴关系与其他合作伙伴关系不同，特别在控制权方面，这种差异更加明显。以 Fast Radiusxix（前身为 Cloud DDM）为例，该公司专注于制造 3D 塑

31、料和金属印制部件，依靠内部功能和一款按需平台来满足客户需求。以往，制造商需要经过漫长的谈判来确定生产条款与条件，且在谈判过程中，原始制造商通常不得不放弃大部分控制权。如今，Fast Radius 可以在短短数小时内，将通过审批的数字化文件转化为成品部件。一些企业可能还在担心生产安排的优先级和信息安全问题，但是，通过利用资产网络化来控制生产数量和生产时间，企业能够最大限度地减少对实体成品的需求，最终提高财务效率。单凭这一点，企业就能获得回报。而如果能够在多家合作伙伴之间协调实体供应链和数字供应链，企业还能获得更多利用网络效应的机会。2016 年 5 月，SAP、UPS 和 Fast Radius

32、 宣布合作，共同创建按需 3D 打印制造网络。xx Conair Corporation 公司Conair Corporation 公司专注于向市场推出各种家电产品，包括美容和个人护理电器以及厨房电器等。为了交付这一系列产品，Conair 在很大程度上采用了由远东合同制造商组成的制造网络，该网络通过常见的供应网络协作方式进行管理。在这种协作模式下，企业依靠每家合同制造商的专业知识来生产订购的产品，同时获得实时可视性，以便与其他互联的网络协调一致。最终，Conair 提高了订单管理效率，完善了产品流，并因此降低了库存成本和运营成本。DRAFT2016 年 9 月15结论与建议优化点对点的供应链对

33、很多企业来说已经是老生常谈，因为他们发现，通过更有效地协调人员、流程和技术能够推动整个价值链内的盈利性增长。过去，他们无法有效地协调这三者是因为缺乏统一的平台支持合作伙伴互联。在共享经济时代，各种新兴的平台不仅能够更有效地实现供需以及实体供应链和数字供应链的互联，还能支持企业建立扩展型合作伙伴关系，通过 API 和联合产品开发等方法加强协作。这样，企业就能实现多级网络效应，进而改变企业在供应链功能开发方面的思维方式。尽管许多供应链组织的反应速度较慢，但是，大多数组织都承认，共享经济具有货币化潜力。+20回报风险+2+6+12-12-309 |资料来源：SCM World，“价值链 2020”调

34、查那些已经采取行动的企业都在共同管理信息，评估潜在的共享机会带来的风险和回报（图 9）。特别是在运输行业，随着战略合作伙伴关系的建立，新兴功能将具备可扩展性，合作各方也将通过协作积极影响整个世界，而这些都将促使运输行业的面貌不断发展变化。在实体设施领域，企业也有类似的机会获得回报。不管是像 Conair 公司那样通过发展与外包合作伙伴之间的关系，还是通过建立全新的网络，共享制造机会的先例开始不断涌现。特别是 UPS、SAP 和 Fast Radius 围绕按需 3D 打印技术开展合作，这个案例向我们展示了企业可以通过何种方式构建协作式网络。共享经济下的风险与回报对比实体设施制造资产运输资产DR

35、AFT16接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应在评估共享经济时代的业务机会时，你可以问自己以下 问题： 为了支持协作式流程，你如何将业务流程和解决方案整合一体？ 在各种网络中，贸易合作伙伴必须开展广泛的协作。尽管管理个人和建立人际关系很重要，但是，在共享经济时代，流程和技术是协作管理流程的关键要素。 将业务流程和解决方案整合一体后，企业能够获得三个方面的收益：1）简化发现和启用合作伙伴的流程；2）利用技术，在所有网络中协作、共享并提高可视性；3）通过自动化流程和在线交流，减少实体互动次数和协作成本。 供应链需要具备哪些功能才能引领企业的未来？ 设定企业的战略未来主要就是选择不做

36、哪些事情，或是选择做哪些事情。首先，你需要确定期望实现的业务成果，然后明确实现这一目标所需的实体功能和数字化 功能。 对于那些尚不具备的功能，你需要评估现有的开发选项。如果拥有适当的人员、流程和技术，你就可以在企业内部开发这些功能。如果没有，而你参与的网络正在开发这些功能或计划开发这些功能，那么你需要考虑如何利用共享经济，开发你的供应链功能和网络功能。 你需要多大的控制权？ 对控制权的渴望在平衡风险与机会方面发挥了重要作用。风险规避意识强的企业（包括担心监管问题的企业）要求获得广泛的控制权，但这通常会限制他们潜在的机会。 你必须承认，你无法控制供应链的方方面面，这是企业迈入共享经济时代、建立网

37、络合作伙伴关系的基础。共同管理的数据和资产虽然会将风险扩散到多个实体中，但同时带来了共享财富的机会。此外，通过扩大合作伙伴关系，企业还可能从贸易合作伙伴那里获得极具价值的观点，让整个价值链获益。 你能够从平衡供需的平台中获得哪些收益？ 作为客户，你会发现，有些选项有价值，值得花钱购买，而另外一些则不值得；你的客户也会有同样的感受。在“一刀切”的供应链中，企业对某些客户服务过了头，对另外一些客户则服务不周，因而无法将这些业务机会转化为收入。 具有细分服务内容的供应链试图根据价值来交付服务，共享平台则能进一步凸显这些业务机会。这些动态平台能够针对任意数量的服务内容实时匹配供需，并创造灵活的环境。此

38、外，动态平台还拥有极其丰富的数据，能够为用户提供前所未有的洞察，帮助他们了解影响企业和整个市场的各种趋势。 你可以在哪些领域试水共享经济？ 在最近召开的首席级高管论坛上，7/8 的高管向我们透露，他们计划在未来 12-18 个月内开始试点。我们的调查数据显示，运输资产很可能成为他们的切入点，但显然，他们还可以有别的选择。 如果你不知道从何处着手，不妨咨询你现在的合作伙伴，甚至是合作伙伴的合作伙伴，了解哪些领域存在机会以及你如何参与进来。抢先行动，利用共享经济为企业创收，让供应链成为业务增长的催化剂。DRAFT2016 年 9 月17行业工作职能企业规模职位级别地区关于本研究工业行业供应链综合管

39、理购买/采购运营物流/运输和配送制造/生产销售/市场营销/ 业务开发IT/信息系统/技术行业其他消费品行业高科技行业医疗卫生与制药行业食品饮料行业零售行业公用事业与能源行业专业服务造纸和包装行业汽车行业媒体和电信行业物流和配送行业化工行业学术行业软件行业农业与采矿行业其他39332832654358107949高级副总裁/执行副总裁/ 董事会成员副总裁/总监经理/主管其他欧洲、中东和非洲亚洲和澳洲北美洲和南美洲世界其它地区10 亿美元以下10-50 亿美元50-100 亿美元100-250 亿美元250 亿美元以上未披露274434154694412

40、016 年 2 月，SCM World 对社区内的成员及全球供应 链和其他领域的广大从业人员开展了一项在线调查。在本次调查中，SCM World 共收集到 155 份有效的调查反馈结果。受访者的主要分布情况如下所示（所有数字均表示受访者比例）：DRAFT18接轨共享经济融合实体供应链和数字供应链，打造网络效应参考资料i Concur 公司，Concur 与优步就优步企业版业务建立独家合作伙伴关系 (Concur and Uber for Business Launch Exclusive Partnership) 电子版，2016 年 8 月 17 日 。ii UberRush 服务， Ube

41、rRush 服务运作原理 (How it works)，2016 年 9 月 12 日。iii Paul Ziobro 和 Valerie Bauerlein，可口可乐和 Dr Pepper 公司达成经销协议，华尔街日报 电子版 2010 年 6 月 8 日。iv SAP Ariba，National DCP 公司借助 SAP Ariba 解决方案，革新直接物料寻源流程 (National DCP Transforms Direct Materials Sourcing with SAP Ariba)，2016 年 9 月 22 日。v 辉瑞，合作亮点 (Partnership Highlig

42、hts)，2016 年 9 月 12 日。vi SlideShare 网站，利用供应链协作，提高供应可视性 (Using Supply Chain Collaboration to Drive Visibility into Supply)，2016 年 9 月 22 日。vii 2015 年未来供应链报告 (Future of Supply Chain Report 2015) ，SCM World，2015 年 9 月。viii SCM World 网络研讨会，定制供应链：超越客户期望，推动业务增长 (The tailored supply chain: exceeding custome

43、r expectations & invigorating growth)， Annette Clayton，2015 年 3 月 19 日。ix 以 uShip 为题材的 Shipping Wars 节目，uShip 公司，2016 年 8 月 17 日。x uShip 公司，2016 年 9 月 12 日。xi 德铁信可，稳扎铁路，成就全球物流专家 (Global logistics expertise with a strong rail foundation)，2016 年 8 月 17 日。xii Erica E Phillips，德铁信可签约 uShip 在线货运平台 (DB Sc

44、henker Signs on With uShip Online Freight Platform)，华尔街日报 电子版，2016 年 6 月 29 日。xiii 汉堡港务局，2012 年汉堡港务局年度报告 (Hamburg Port Authority Annual Report 2012)，电子版，2016 年 9 月 12 日。xiv SAP Ariba，NTT DATA 集团借助 SAP Ariba 解决方案，推动运输和物流业务转型 (NTT DATA Transforms Transportation and Logistics with SAP Ariba)，2016 年 9 月

45、 22 日。xv April Jordin，最后一英里项目：继续在非洲扩大足迹 (Project Last Mile: Initiative Continues to Expand in Africa)，可口可乐公司，2016 年 1 月 19 日。xvi Linfox 公司，医疗卫生，2016 年 8 月 17 日xvii FFC 公司，共享平台，2016 年 8 月 17 日。xviii SAP Insider，Celestica 集团增强商务分析功能 (Celestica Stretches Its Business Analytics Capabilities)，电子版，2011 年

46、10 月 1 日。xix Fast Radius 公司，2016 年 8 月 17 日。xx UPS 计划推出按需 3D 打印制造网络 (UPS to Launch On-Demand 3D Printing Manufacturing Network)，UPS，电子版，2016 年 5 月 18 日。DRAFT2016 年 9 月19SCM World 是一个跨行业的学习社区，拥有全球最具影响力的供应链从业人员作为坚实后盾。我们致力于帮助企业高管分享最佳实践洞察，塑造未来的供应链。作为 SCM World 社区的成员，你可以访问我们的预测性研究项目，这些研究具有开创性，着力于推动供应链领域的

47、创新。我们拥有一个由全球顶级供应链领袖组成的顾问团，他们和世界一流的商学院合作，共同设定我们的研究议题。此外，我们还有专业的研究人员团队，致力于为企业提供宝贵的洞察，帮助他们了解能够影响相关专业领域的重要趋势。我们积极投身于解决重要的全球性问题，如粮食分配、医疗卫生服务供给和环境可持续发展等。我们的使命是帮助企业解决供应链方面的挑战。借助独有的同行交流活动、由从业人员驱动的内容以及预测性研究成果，我们带给你一个不同的视角，让你看到不一样的供应链。SCM World 社区的成员包括：联合利华、亚马逊、耐克、卡特彼勒、思科、雪佛龙、戴尔、雀巢和通用磨 坊等。如欲了解有关 SCM World 研究项

48、目的更多信息，请联系：Beth Morgan内容运营副总裁关于 SCM World2 London Bridge, London SE1 9RA, United Kingdom51 Melcher Street, Boston, MA 02210, USA +44 (0) 20 3747 +1 617 520 4940DRAFT2015-2016 年的报告2015 年 11 月2015 年 11 月2015 年 11 月2016 年 1 月2015 年 12 月2016 年 1 月2016 年 2 月2016 年 3 月2016 年 5 月2016 年 4 月2016 年 5 月2016 年 4 月2016 年 7 月2016 年 7 月2016 年 6 月2016 年 8 月