《简道云:2022采购数字化管理实践指南(53页).pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《简道云:2022采购数字化管理实践指南(53页).pdf(53页珍藏版)》请在三个皮匠报告上搜索。
1、1 采购数字化管理实践指南2 采购数字化管理实践指南3 采购数字化管理实践指南前言 01一、概念与现状篇 021.1 采购数字化相关概念解析 1.2 采购管理的不同阶段1.3 企业采购数字化管理现状二、策略篇 052.1 背景综合评估2.2 采购数字化项目规划与实施方案2.3 采购数字化管理运营目录CONTENTS233810164 采购数字化管理实践指南三、采购数字化管理应用篇 163.1 采购数字化典型场景架构地图3.2 供应商全生命周期管理3.3 采购需求管理3.4 战略寻源3.5 采购履约3.6 交付结算四、实践篇 264.1 高创建工:如何一周实现采购供应链数字化管理 4.2 贵州新
2、基石:如何用 1 万元,搞定价值 200 万的协作型供应商管理系统?4.3 威猛股份:供应商种类很多,还不好管理?一个平台让你轻松解决!4.4 宝太生物:从寻源到产品原料追溯,如何与供应商线上业务协同?3036404571 采购数字化管理实践指南前言PREFACE从互联网+到“十四五”规划中数字化独立成篇,又受到疫情影响,企业的传统运转和管理方式受挫,数字化越来越成为企业发展的主旋律。过去几年的数字化转型历程中,企业更多聚焦OA、ERP、精益生产、客户管理等方向,也取得了丰硕的建设成果。但是想在这些方向进一步降本增效则愈加困难。财富杂志也曾言:“组织内部找寻有效的生产力提
3、高的来源是越来越难实现了”。那么企业数字化的下一个增长点在哪?从降本增效的目标来看,我们会发现“采购”这个与企业成本支出休戚相关的环节,似乎从数字化伊始,优先级一直不高。2020 年开始,伴随着疫情的影响、资本市场的关注以及企业内部采购数字化意识的觉醒,现在终于到了大放异彩的时候。我们可以预言,企业利润空间的下一个增长点,就是采购数字化管理,其直接影响企业供应链整体管理效率的提升与核心竞争力的塑造。企业通过采购需求计划管理、战略寻源、采购执行、供应商生命周期管理等采购全过程的数字化管理,实现采购网络化、在线化、协同化。本指南将聚焦采购数字化管理,讲述如何推动一个采购数字化项目从规划到落地应用,
4、并对其核心场景进行讲解,希望能为各位读者在推动采购数字化过程中提供一些思路。002 采购数字化管理实践指南采购数字化是通过大数据、流程自动化等新一代信息技术,以降本增效为核心目的,面向采购需求计划、寻源、订单执行、财务对账、供应商管理等采购全流程,进行从线下到线上的业务流程转移,构建在线、规范、透明、决策智能、内外协同的新型企业采购管理体系,提升供应链响应速度和协同效率。通常来说,采购数字化转型需内外齐头并进。对内,企业需要搭建采购需求管理中心,集成企业内部 ERP、WMS 等各类业务系统,打通信息壁垒,促进部门与部门之间、系统与系统之间的协作;对外,企业需要改变采购人员和供应商的互动方式,提
5、供合规统一的在线互联协作平台,保证采购流程透明可控,提高采购与供应商的业务协作效率。企业采购数字化的过程中,通常会同时涉及到 SRM、ERP、SCM 等系统,每个系统各有侧重,为避免混淆,这里对这些名字以及它们之间的关系进行集中的梳理与区分。SRM即供应商关系管理(Supplier Relationship Management)。用于改善企业与供应商之间的关系,它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案,同时也是一种先进的管理思想和方法。贯穿采购需求管理、寻源、订单、合同、收发货入库、对账付款以及供应商全生命周期管理的采购全流程。SCM即供应链管理(
6、Supply Chain Management)。是对供应链上从供应商、生产厂家、分销商到零售商等的物流进行计划和控制,让采购来的生产资料以高效的方式通过生产、分销环节变成增值的产品,最后到达有消费需求的消费者手中。ERP企业资源计划(Enterprise Resource Planning)。是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。简而言之就是对企业人、财、物、信息资源的管理。区别与联系SRM是支撑采购数字化管理的核心系统。贯穿完整的采购流程,通常来说需要将SRM系统与ERP、SCM做集成,以打通上下游供应链的壁
7、垒,保持供应链的连续性与稳定性。ERP 系统中包含采购管理的模块,通常用于采购需求管理、供应商档案管理等企业内部流程和数据的管理,但是采购流程的精细化程度不够,缺乏外部协同属性。在只有 ERP 系统的情况下,采购部与供应商的协作主要是通过邮件、微信、excel、纸质文档,导致采购人员需要多次重复将供应商的数据手工录入并人工汇总;采购管理是SCM的一个环节,区别于SRM系统,SCM系统中更多关注的是产品交付的过程,即从原料采购周期、生产周期到售运周期的产品全过程管理,重视上下游环节的协同与稳定。一、概念与现状篇CONCEPT AND STATUS011.1 采购数字化相关概念解析3 采购数字化管
8、理实践指南1.2 采购管理的不同阶段1.3.1 采购数字化管理背景1.内因(1)企业利润空间压缩,倒逼企业从成本端转型过去几年的数字化转型历程中,企业更多聚焦 OA、ERP、精益生产、客户管理等关乎企业管理流程、计划与营收的方向,也取得了丰硕的建设成果。但是单个方向的数字化转型的价值增长空间有限,企业想在这些成熟方向进一步降本增效愈加困难。此时,采购管理方向起步晚且处于企业成本管控的核心环节,仍然存在巨大的降本增效潜力。(2)企业健康发展的内生需求企业采购环节涉及的参与主体多、采购品类复杂且直接关乎金钱成本支出,过去那套与供应商微信、电话私下沟通定价的方式,往往效率低下且流程不易监控管理,采购
9、人员工作灰度空间大,易滋生腐败行为。在激烈的市场竞争环境下,企业采购环节迫切需要进行数字化转型以实现阳光透明。2.外因(1)政策驱动近年来,政府连续出台多项采购、供应链相关的数字化政策,力推企业采购数字化转型。1.3 企业采购数字化管理现状4 采购数字化管理实践指南(2)采购数字化管理技术成熟 一体化的采购数字化管理厂商,在2018年之后引来井喷式发展,采购数字化管理技术向数据驱动、流程自动化、互联协作的方向升级,能够满足常规的采购数字化管理需求以及企业中存在的个性化需求。1.3.2 采购数字化管理困境1.管理层缺乏采购数字化管理的意识一方面企业管理层没有认识到采购管理转型升级的重要性,尤其是
10、中小企业,采购需求简单、供应商数量少、数字化基础薄弱,通过简单的信息化管理工具满足基础需求后,难以进行体系化的数字化规划;另一方面对采购数字化管理的推动不到位,缺乏专人专岗专项负责、未能投入足够的成本和时间、需求和解决方案匹配不到位,导致采购数字化流于形式。2.采购流程缺乏有效监督,易滋生腐败企业采购环节涉及的参与主体多、采购品类复杂且直接关乎金钱成本支出,过去那套与供应商微信、电话私下沟通定价的方式,往往效率低下且流程不易监控管理,采购人员工作灰度空间大,易滋生腐败行为。在激烈的市场竞争环境下,企业采购环节迫切需要进行数字化转型以实现阳光透明。5 采购数字化管理实践指南3.采购流程冗长,缺乏
11、统一的系统与制度管理企业采购涉及需求管理、寻源、订单、合同、收货、质检入库、财务对账、供应商管理等环节,流程长、审核环节多、工作量大、人工处理易出错,缺乏统一的采购管理平台与制度管理的企业,易出现采购成本和管理费用过高、需求规格不够明确、检验标准不清、供货渠道不稳定、交货周期长等问题。4.缺乏体系化的供应商关系管理一方面对供应商的管理不规范,缺乏一套体系化的供应商准入、考核、评级、优化淘汰的供应商管理机制,对供应商档案的数据管理不到位,更新不及时,无法保障稳定供应;另一方面,大部分企业与供应商的对接仍然依靠电话、微信、纸质单据传播等传统方式,信息不互通,协作效率难以提升。6 采购数字化管理实践
12、指南策略篇Strategy7 采购数字化管理实践指南采购数字化项目建设通常要经历启动、计划、实施、交付、应用等 5 个阶段。采购数字化项目的建设一般分为两种情况,自身独立开发或乙方参与,即引入 SRM 产品提供商(厂商)或者外包项目团队。尽管两种方式在某些环节存在差异,但是几个核心环节是相同的,并且在整个过程中都需要以完善的项目管理方法为指导,遵循标准的采购数字化规划与实施流程。二、策略篇STRATEGY8 采购数字化管理实践指南所有的数字化建设项目都是由企业需求驱动的,且后续应用也只有和企业的需求契合才能产生价值,采购数字化的建设和管理也不例外。在推进采购数字化之前,需要明确以下要点:(1)
13、现状评估。明确采购数字化管理战略、企业数字化综合发展情况、采购相关及上下游系统建设与应用情况等基本数字化背景,通常采购属于企业的 OTD(供应链管理(Order to Delivery)从订单计划到产品交付)模块,涉及到以下系统:(2)采购数字化需求梳理。如果采购数字化由 IT 部门发起,那么 IT 部门需要联合采购部门共同梳理企业当前的采购业务流程、供应商管理制度,以及未来 1-3 年的规划,挖掘采购管理过程中存在的问题和需求。除了采购部门,还需对生产、行政、质量等采购上下游部门甚至是外部供应商进行调研,整合上下游链路配合上存在的问题需要改进的重点环节,考虑如何利用新技术新工具解决主要问题。
14、2.1 背景综合评估9 采购数字化管理实践指南采购流程图10 采购数字化管理实践指南(3)投入产出规划。明确采购数字化的目标、企业可投入的人财物成本、潜在风险等。基于以上综合评估企业有推动采购数字化管理的基础,有明确的战略支撑和业务需求、有充足的人财物投入,即可申请立项,初步梳理出来的需求和场景可以作为后续工具选型、蓝图规划和功能开发时的考量因素。2.2 采购数字化项目规划与实施项目规划和实施方案是保障项目落地的首要环节。好的项目规划能有效提升开发人效,缩短项目周期,实现项目预期目标。做项目规划时,要杜绝“一口气吃成一个胖子”的心态,应该先易后难,稳扎稳打。围绕项目规划,企业需要确定三件事:做
15、什么、谁来做,以及怎么做。下面我们一一展开来谈。2.2.1 做什么:确定采购数字化的范围此时我们在第一阶段梳理出的需求就派上了用场,范围指的是采购数字化管理所包含的功能模块及具体功能。下图为一个通用的采购数字化功能模块表,通过对功能模块表的梳理,企业可以较为清楚的知道自己当前采购数字化的需求。11 采购数字化管理实践指南12 采购数字化管理实践指南在企业规模较大、采购数字化需求繁多的情况下,企业难以同时规划全部需求,就需要根据不同模块的优先级规划多期项目,优先满足核心流程、数字化价值高的需求。13 采购数字化管理实践指南不论在哪种情况下,信息化部门的人员都需要十分了解企业采购业务流程和需求,才
16、能保证交付的产品能真正落地业务。2.2.3 怎么做?1.自己开发还是选型?传统企业的采购数字化的技术路径通常有两种,一种是委托软件公司开发属于公司的专属采购管理系统;另一种就是选择商业化的采购软件。委托首先需要选择成熟且富有开发经验的软件公司,其完备的技术方案和服务能力很重要。选择此路径的企业,需要有基础的数字化基础条件,要能一次性投入相对较多的资金,后期系统的维护和升级也需要有专人负责,整个开发周期较长,花费的人财物成本较高。这种路径优势在于可以拥有自己的系统知识产权,拥有数据自主权,能满足个性化业务、系统打通等企业多样化的需求,适合有一定数字化基础的大中型企业。第二种路径得益于当前成熟的采
17、购数字化管理技术,采购数字化厂商整合出标准化的 SRM 系统,企业仅需投入较低的成本就能在较短的周期内开发上线采购管理系统,维护和升级都由厂商负责,不需要企业专门组建技术维护团队。对比自研,路径二系统自主性不足,安全性相对不严密,但是一种较高性价比的开发方式,适合数字化基础较差的大型企业,以及各类中小型企业。2.2.2 谁来做所有方向的数字化转型都可以有自上而下和自下而上的建设方式,采购数字化也不例外,两种方式各有优劣。当自上而下时,采购数字化项目的领导者通常是技术/信息化/采购副总,这种自上而下的方式有利于通过权力整合跨部门资源、快速推进,但领导者缺乏一线业务经验,容易陷入“顶层设计”的陷阱
18、,导致项目落地时偏离实际业务;自下而上时推进时,通常是信息化部门或采购部门主导推进,信息化部门负责开发、系统数据对接等技术方面的问题,采购部门负责把控业务方向,保证项目能始终围绕采购业务需求建设,但容易面临项目推动慢、跨部门资源协调难的情况。14 采购数字化管理实践指南2.采购数字化软件选型要点面对市场上鱼龙混杂的采购数字化管理软件,不少企业眼花缭乱,无从下手。其实选型的根本原则就是两个字:合适。不同的企业在所属行业、采购业务和数字化水平的发展程度、人员技术背景等方面都存在非常大的差异,企业在选型时切忌照搬别人的答案,需要“量体裁衣”,找到最适合自己的采购数字化管理软件。技术太前沿、功能大而全
19、,如果不能落地也只是徒增成本;而费用低、技术落后的工具,则容易过时,制约企业未来的发展。企业在采购数字化软件时,通常需要从易用性、技术性能、功能、采购成本、厂商能力五个方面进行综合判断,如下表所示:15 采购数字化管理实践指南选择好开发方式之后,即可正式进行采购数字化项目开发,过程中需做好项目风险管理、需求变更管理以及系统交付验收,并应输出详细的项目过程文档。3.一种新的采购数字化开发方式-低/零代码开发低代码是一组数字技术工具平台。平台将一些常用的代码封装成固定功能,比如表单功能、流程功能,报表功能,权限审批功能等,开发者使用较少的代码(低代码)、甚至不需要代码(零代码),通过对这些基础功能
20、的拖拽、参数化配置等操作,就能快速实现应用程序构建的构建。传统的代码开发方式技术门槛较高,技术人员与采购等业务人员沟通时,容易隔着一道业务理解“墙”。同时在技术分工精细化的趋势下(前端/后端/算法/运维),企业也很难做到独立开发和运维整套复杂应用,采购人员提出来的采购数字化需求往往落地周期漫长。而低/零代码可以通过统一语言来减少业采购人员和技术人员的沟通成本,甚至采购人员自己就可以上手进行基础的应用开发工作,使得各种角色在统一平台紧密协助。目前简道云等头部零代码平台均已基于平台开发出了标准化的采购数字化管理应用模板,企业可以直接使用这套模板,也可以在模板基础上自由地进行二次开发改造,这一开发方
21、式,能帮助企业低成本、短周期、高效率地开发出符合采购及上下游部门业务需求的采购数字化系统。中型企业和小型企业推荐使用低/零代码开发,能够高性价比地满足企业当前以及未来灵活变动的采购数字化需求,对于需求复杂的大型企业而言,低/零代码开发稍显吃力,但可以用于作为采购人员对外协作供应商的窗口平台,开展询报价、招投标等流程的协作管理。16 采购数字化管理实践指南2.2.4 不同规模企业的建设区别2.3 采购数字化管理运营2.3.1 对内1.针对采购部门及相关上下游部门开展采购数字化专项培训。采购数字化项目小组应通过输出详细的操作手册以及公开培训的方式培养员工使用相关系统,提高数字化采购意识。同时还应建
22、立考核与激励机制以保证员工的学习效果;2.开通反馈通道。定期收集相关员工对项目的反馈,保障采购数字化不偏航,总是能与一线采购业务绑定;3.建立结果复盘机制。企业相关分管领导及采购数字化小组应定期对标此前设计的蓝图目标进行复盘,不断总结问题;17 采购数字化管理实践指南4.定期维护更新系统。基于反馈与复盘出的问题优化系统业务流程、改善用户体验,并基于采购数字化管理的发展要求进行新功能、系统的开发;5.采购数字化资产沉淀与挖掘。采购数字化刚建设落地之初,只有流程而缺乏数据,系统运行一定时间后会产生丰富的数据,采购部门要善于利用这些数据,前期可以先做基础的报表、看板辅助采购业务的监控与运行,中后期要
23、能进行采购模型构建、采购计划预测、供应商绩效自动化考核等,深度挖掘采购数据资源价值,形成交互式、可视化数据资源库,动态优化采购决策过程,生成智能化的预测决策建议。2.3.2 对外1.供应商小规模试点运营。面对外部供应商进行提前批招募,筛选一批有意向、配合度高的供应商进行小规模的系统业务协同流程测试。通过激励措施鼓励供应商积极提出问题与建议,配合参与系统流程优化。2.针对大规模供应商培训与连接,进行供应商全面协同管理。小规模测试与流程优化后,针对全量的供应商开展系统操作的培训,并进行基础操作考核。如果供应商数量庞大,可以通过对供应商分类,批量推进供应商协同管理。18 采购数字化管理实践指南采购数
24、字化管理应用篇Procurement digital management application19 采购数字化管理实践指南三、采购数字化管理应用篇Procurement digital management application3.1 采购数字化典型场景架构地图3.2 供应商全生命周期管理采购数字化的应用场景,基本贴合采购业务流程,由于采购流程长,细节多,在本指南中,将上图中采购数字化的小应用分成了供应商管理、采购需求管理、采购寻源、采购履约、交付结算六大环节,针对环节中的核心场景进行讲解。过去,企业业务简单,对接供应商数量少,需求供给匹配,价格合适就能完成采购计划,无需对供应商进行体系
25、化的管理。而在数字化日益发展、社会分工和管理日益精细化的今天,企业的采购需求日益繁杂,面对的供应商队伍日渐庞大。因此企业对供应商的管理必须有一套线上的从供应商申请准入考核评级改进优化/淘汰的标准化管理流程,才能帮助企业沉淀优秀供应商资源,提升供应商管理效率和质量,从而进一步推动企业的降本增效。20 采购数字化管理实践指南3.2.1 高效供应商全生命周期管理的前提:连接供应商 企业需要有一个可以跨组织连接供应商的供应商管理系统,并能够设置对应权限,让采购和供应商之间各环节的信息流转和协作能全程线上完成,比如让供应商实时收到流程提醒、供应商能自行查看流程进度、自行提交修改企业资质信息等,大大提高采
26、供协作效率,沉淀供应商管理数据,并对供应商进行绩效考核。21 采购数字化管理实践指南3.2.2 供应商管理 1.供应商电子档案过去,供应商档案都由采购或者供应商开发人员挨个向供应商收集 Word 或 Excel 信息文档,再手动汇总审核,资质更新时需重新收集文档并人工修改替换原有文档,十分耗费人力;因此供应商电子档案是实现供应商数字化管理的基础,应能实现:向潜在供应商收集多维度的企业工商信息,比如纳税人识别号、企业状态、成立时间、法定代表人、注册资本、经营范围等,通常可以通过打通阿里云、企查查、天眼查等企业工商信息平台,通过企业名称自动调取公开信息;供应商应能自助修改企业信息、更新资质证书、添
27、加供应产品等;同时还应针对供应商公司资质到期、产品资质到期设置预警,提醒供应商及时更新材料。2.供应商准入企业可以对不同领域的供应商设置准入条例,并基于条例在提交的潜在供应商名单中筛选出审核合格的供应商进行准入。3.供应商绩效管理系统应记录供应商在协作过程中的行为情况,包括资质审核、交易额、价格、产品质检评分、合同履约、售后服务等,企业针对重视的项目进行赋分和权重设定,搭建自定义的考核模型,模型通过采集各项目数据自动完成周期性的绩效考核。绩效考核完成后,还应搭建可视化的绩效考核看板,采购人员可通过供应商考核看板对供应商的“优胜劣汰”进行决策。某公司用简道云设置的供应商准入条例 22 采购数字化
28、管理实践指南3.3 采购需求管理过去企业内部的采购需求存在两个管理难点:来自各个业务部门的采购需求分散,缺乏体系化的分类,来一个需求采购一个,缺乏统一的管理平台;采购需求进度不透明。业务部门不知道自己的需求到了哪个环节,只能不断地询问催促采购,影响部门间的协作效率;需求并发高的时候,采购部门也难以管理,哪些需求到了询报价环节、哪些采购需求已经进入发货环节、哪些需求即将到期整体把控需求难。因此企业有必要搭建一个对内的采购需求管理平台,一方面采购部门能做好对需求体系化的分类管理,另一方面业务部门能实时看到自己需求所处阶段,减少部门之间推诿扯皮。23 采购数字化管理实践指南3.4 战略寻源3.4.1
29、 询报价管理传统询报价流程需要采购员将询价表 Excel 通过微信、邮箱等发给各供应商,再人工回收报价表进行汇总比价,效率低,过程管控难。通常有两种实现方式:第一种是各采购需求业务部门在 ERP 中开展采购计划并向采购部门发起采购需求,将 ERP 和 SRM 系统数据打通后,ERP 中的采购需求自动流转到 SRM 流程中,采购部门即可对内对外实现供需协同;第二种是直接在 SRM 系统中完成采购计划、采购需求申请、采购需求管理等功能模块,后续的对内对外的采购全流程也都在这套 SRM 系统中完成,实现端到端的一站式服务。24 采购数字化管理实践指南采购数字化流程下的询报价,则需能满足:采购员在采购
30、管理系统中针对目标供应商批量发起询价流程,供应商在微信、钉钉、企业微信等常用社交工作平台中即可收到询价通知,填写报价数据后,数据即可自动返回到统计表单中,同时系统自动汇总生成比价单。25 采购数字化管理实践指南3.4.2 招投标管理 传统招投标多为线下,采购需要一对一通知供应商参与招投标,到现场进行唱标、评标、开标等活动。线下招标过程也不规范,各个环节的情况记录难度大,“暗箱操作”无法管控,导致传统招投标一直存在较大灰色空间。而将招投标过程全程线上化,能实现招投标全过程可控可查,在较大程度上规避不规范的招投标流程,保证采购寻源的阳光透明。线上招投标需要能实现:1.采购和供应商在线上即可完成从邀
31、标、报名、答疑、投标到中标的全流程协同;2.招标负责人、管理层(需求方)、供应商、评标专家 4 方基于线上即可实现各流程节点的审批。3.5.1 采购合同管理 过去:企业在和供应商签订采购合同时,采购员需要手工编制合同,并打印出来给领导审批签字盖章,再拍照或者传真给供应商,供应商打印盖章后再回传回来,流程繁琐且机械。而在采购数字化场景下:企业可以提前根据不同类别的采购定义好合同模板,再配合自动打印,一键生成各类合同并自动流转给相关负责人进行审批,审批完成后自动通知供应商下载合同。全程线上完成采供合同的传递,做到过程高效透明管理。3.5 采购履约26 采购数字化管理实践指南3.5.2 采购订单管理
32、 过去:采购订单依靠照片截图或者纸质订单进行传递和确认,供应商也需要通过手工将订单信息录入订单系统。采购数字化后:企业可直接在系统发起订单流程,选择供应商以及联动出订单信息。供应商收到订单信息后随时确认,并可通过复制、导入的方式录入到自己的订单系统。3.5.3 收发货协同 过去:很多供应商仍然需要手写纸质发货单、或通过 erp 打印发货单,贴在货物上送出,再通过电话、微信、邮件等方式通知客户发货情况,采购业务员收到货后需要手动将收货信息录入库存管理系统。由于发货单繁多,且每家供应商的发货单格式不同,采购人工录入时低效易错。27 采购数字化管理实践指南3.6.1 质量协同 过去:产品到货后需由质
33、检部门检验,检验结果通过电话等方式告知,如果质量检测不合格,采购再单独联系供应商发起退货。质检入库/退货流程不规范,管理困难。采购数字化后:(1)扫码一键质检 物料到达后,业务员可扫码录入本次质检明细,采购录入质检结果数量即可。(2)便捷退货发现不合格数据,采购可直接在线勾选对应批次货物申请退货。(3)8D 质量改善识别到问题后,采购可在线发起 8D 整改,督促供应商按标准进行改善。在采购流程数字化后:供应商发货后在 srm 系统中联动出未发货明细,录入提交并自动打印出统一格式的发货单,并实时通知到采购员发货进度;到货后手机扫码填入核对的货物信息,即可自动入库。3.6 交付结算28 采购数字化
34、管理实践指南简道云 8D 质量改善流程图3.6.2 财务协同 过去:供应商生成对账函通过微信、邮箱等发给采购员,采购员挨个审核无误后再盖章回传给供应商;对账无误后,供应商将收款信息发给采购员,采购员再发给财务。财务打款完成后告知采购员,采购再通知供应商查看账户。采购数字化后:供应商选择对账周期即可自动生成对账数据,核对无误后一键发起对账;对账核对通过后自动回传到供应商;供应商在线发起付款申请,采购核对金额审批无误后流程自动提交到财务,财务完成审批付款后,自动提醒供应商。物料到达后,业务员可扫码录入本次质检明细,采购录入质检结果数量即可。29 采购数字化管理实践指南实践篇Practice30 采
35、购数字化管理实践指南四、实践篇Practice建筑行业作为国民经济支柱产业,在推动经济社会发展过程中持续发挥重要作用。但建筑业大而不优,高昂的成本和管理费用,严重压缩企业利润空间。尤其是疫情以来,原材料市场价格暴涨,线下采购施工等活动因疫情频频受阻,企业采购及管理成本居高不下。“降本增效”成为每个建筑企业都必须关注的核心命脉问题。面对这些严峻问题,高创建工股份有限公司交出了一份漂亮的答卷。采购与供应商管理作为建筑企业成本支出的主要环节,高创建工通过简道云企业互联功能,仅用一周时间就实现了采购需求、订单模块的信息化管理,并进一步搭建了询报价、收货、对账等模块,实现了供应链模块的全面信息化管理。0
36、1 背景高创建工股份有限公司是建筑工程施工总承包特级和建筑行业(建筑工程、人防工程)设计甲级企业,并拥有市政公用工程、钢结构等多项一级资质,是年综合运营能力超百亿元的全产业链综合工程运营服务商,累计获得国家及省部级以上优质工程 30 多项。作为一家优秀的建筑施工企业,成本管控尤为重要,供应链管理作为成本管控的重要环节,所以公司一直在探索如何管理好供应链的各个节点,进而支撑公司的高质高速发展。02 欲破僵局,求路无门和大多数建筑企业一样,高创建工未通过简道云企业互联打通供应链之前,公司采购一直面临如下几个难题:通过电话、微信、邮件等传统方式,和供应商一对一沟通,效率低且缺乏过程管理 通过 exc
37、el 和纸质文档扫描件,进行订单、对账单的传递,信息无法实时透明,低效,采购订单战线周期被迫拉长;通过 excel、手工纸质单据等方式,进行供应商之间的业务信息管理,低效易出错,文件易丢失,且查询困难导致无法追溯。高创建工一直保持着高速发展,业务调整是在所难免的。而市场上的采购管理软件基本都是固定的设计,如果要修改,价格非常昂贵并且周期很长。作为建筑施工总承包企业,高创建工特别注重供应商关系网的维护,及采购过程的成本支出。所以在探索供应链信息化建设的路上,尝试了多家采购管理系统,都无法很好地满足自身需求。出于对公司灵活多变的业务需求,以及软件成本、迭代等因素的考虑,高创建工迟迟未采购供应链管理
38、软件,管理难题也一拖再拖,严重影响了公司的长期发展。高创建工:如何一周实现采购供应链数字化管理31 采购数字化管理实践指南03 携手简道云打通采购供应链管理在尝试市面上多家供应链管理系统无果后,高创建工遇到了简道云。简道云的互联功能,帮助企业快速连接、管理外部供应商,并让供应商参与到采购流程的业务协作中;而简道云的自主搭建设计,能够让企业基于自身业务情况,搭建灵活的业务管理系统;以上两点,完美契合了高创建工供应商关系维护、采购降本、业务多变的需求。牵手简道云后,高创建工在极短的时间内,就搭建出了一套符合自身业务需求的采购供应链管理系统。3.1 自主搭建采购供应链信息化管理系统通过简道云的自主搭
39、建功能,高创建工仅用 1 周就实现了采购需求、订单模块的信息化管理,直接打破了过去纸质+excel 进行数据管理的困境。在采购需求、订单管理的基础上,后续进一步搭建了询报价、收货、对账等模块,实现了采购供应链模块的全面信息化管理。3.2 构建互联平台,打通采购供应链高创建工的李宁讲到:“供应链的信息化管理,仅仅解决了 excel+纸质管理效率低的问题,这个 ERP 就能做到;通过简道云的企业互联构建的互联平台,实现和供应商随时随地的跨组织协作,才是真正打通了供应链”。通过简道云的企业互联模块,高创建工构建了一套供应链通讯录:供应商作为独立的组织存在,无需加入公司内部组织,所以不用担心公司组织架
40、构及人员信息被外部人员获取,但却依然可以实现全方位的跨组织协作。32 采购数字化管理实践指南基于供应链通讯录去进行业务权限的分配,供应商直接参与企业内的业务流。33 采购数字化管理实践指南3.3 实现采购协同管理(1)采购订单协同 过去:采购订单的下单效率低,前期需要通过电话、微信、邮件等反复沟通确认,最后以盖章后的 Excel 或者扫描件传递订单。现在:采购订单录入,内部审批完毕后就能直接流转到供应商,供应商在手机上即可收到订单并基于流程进行沟通,最后一键完成订单确认。(2)发货协同 过去:供应商发货后如未及时告知发货进度,则需要采购进行跟进,并把发货记录再重复录入到系统记录。供应商发货都是
41、手写的各种纸质发货单,极易造成错收、多收、漏收等风险。现在:供应商在发货前,在系统录入发货信息,录入后自动提醒到采购。同时系统生成二维码(信息包含货物数量、规格型号、单位),到货后库管员扫码即可自动录入到货信息,并与采购订单比对,进行确认收货。34 采购数字化管理实践指南(3)资质证书协同过去:供应商要修改资质证书,只能通过微信、邮件、电话等方式找到采购,采购再把供应商要修改的信息在系统进行维护。现在:供应商登录企业互联账号,自己更新维护营业执照、开户许可证、法人身份证、承包范围对应资质等资料。(4)数据实时可追溯过去:excel、手工纸质单据等方式进行供应商之间的业务信息管理,查询困难导致数
42、据无法追溯。现在:数据可追溯,所有的信息企业和供应商都可实时查看,不用担心数据的丢失和错乱。35 采购数字化管理实践指南最后,分享一下高创建工在供应链信息化管理过程中的经验:企业成功的经营管理中,永恒不变的法则之一,便是“开源节流”。节流一方面要做好企业内部管理,另一方面就是做好供应链管理。通过简道云我们不仅实现了内部的信息化管理,同时基于企业互联打通了和供应商的跨组织协作。过去从需求到订单需要三天的时间,现在一天就能完成,极大的提升了供应链的管理效率。用一句河南话说:“中,真中!”36 采购数字化管理实践指南01 背景贵州新基石建筑设计有限责任公司成立于 1988 年 8 月,前身是贵州省新
43、基石建筑设计研究所。拥有建筑设计甲级、咨询乙级、规划丙级资质以及全过程工程咨询资质,是贵州省第一家民营建筑设计甲级资质企业。作为一家具有深厚底蕴的建筑设计公司,贵州新基石积累了优质的供应链资源,供应商管理成为企业高质高效发展的关键。随着信息化浪潮的来临,贵州新基石积极拥抱时代,希望通过信息化管理去解决传统供应商管理的痛点,进一步提升信息化效率。期间尝试了多种成品供应商管理系统,但是由于成品系统无法满足企业个性化的业务需求,同时定制系统价格昂贵且速度慢,不得已放弃。02“项目复杂,困难重重”经过 1 年的信息化实践,贵州新基石完善了项目管理、供应商管理、施工管理等应用,逐步实现了项目信息化。可由
44、于工程项目错综复杂,关联方特别多(业主、供应商、监理、公司总部、项目部等),大多数信息管理软件都是本企业独立使用,容易造成信息填报工作量大、信息不对称、沟通工作繁琐等问题。而平台型系统软件,动辄上百万的价格,让中小型企业望而却步。如何做到关联方准确及时填报、汇总、透明信息,从而实现内外组织协同工作,减少管理内耗成了当务之急。03“打通流程,提高效率”3.1 自主搭建企业个性化供应商管理系统过去的成品系统看上去非常的高大上,但是实际使用之后发现诸多功能不满足企业实际业务需求。提需求给他们一般都得 2-4 周才能实现,整个信息化落地进程非常缓慢,严重阻碍了企业的高速发展。成品系统二次开发的成本及时
45、间,也难以控制。于是贵州新基石的信息技术总监孙颖,基于简道云的自主搭建能力+企业互联的跨组织协同能力,仅仅 3 周就落地了一套符合企业实际业务需求的供应商管理系统。业务高速发展过程中新产生的个性化需求,最快当天就都可以通过灵活易用的配置实现,极大提高了企业供应商管理效率。贵州新基石:如何用1万元,搞定价值200万的协作型供应商管理系统?37 采购数字化管理实践指南3.2 招投标全流程数字化管理过去招投标管理一直是企业内管理的一大难题,每次招投标都要各种电话通知供应商、线下举办投标会、传送各种 excel 文件等,效率非常低;且管理过程存在信息不透明,和不公平竞标的风险。后来基于简道云新推出的企
46、业互联功能,打通了和外部企业的线上协作能力,从而实现了供应商入库审核、邀标、投标、答疑、评标、开标、中标通知、合同签订的招投标全流程数字化管理。38 采购数字化管理实践指南 供应商入库:通过企业互联与潜在供应商建立连接,并审核对应资质 自动邀标:邀标时通过微信公众号、短信等渠道自动通知到供应商 线上投标:供应商登录系统即可查看自己可参与的标,并发起投标 招标答疑:供应商发起答疑,招标组实时收到并进行回复,回复后自动抄送供应商 线上评标:线上实现评标,并根据评标模型自动计算分数 线上开标:开标通知自动发送给参与评标的供应商,并自动生成评标报告 线上签约:中标供应商自动收到中标通知,并可线上打印中
47、标合同3.3 实现供应商全生命周期协同管理供应商管理核心环节都存在的一个痛点就是信息的重复录入和信息的滞后性。特别是建筑行业,由于行业特性导致供应商信息分散在各设计或者施工人员,导致该问题更加严重。比如以收货场景为例:供应商发货后不及时通知发货情况,只能贵州新基石的项目部成员微信、电话人工跟进进度。到货后,各类纸质发货单、出厂报告、合格证等,需要项目部资料员负责把纸质发货单的数据重复录入到系统。孙颖认为:“整个问题的主要原因就是没有打通和供应商的协作,如果能让供应商参与到整个业务流就能最大程度的提高整个供应商管理效率。”所以后续通过简道云企业互联功能,在之前的供应商管理系统上进行了优化,实现了
48、供应商全生命周期的协同管理。39 采购数字化管理实践指南3.4“1 万的费用,200 万的效果”“我们这套供应商管理系统如果是找软件商做,至少需要 200 多万,简道云只需要 1 万多块,并且搭建效率高,后期维护非常方便。特别是简道云的企业互联功能,让供应商真正参与到整个业务流程,实现了供应商全生命周期的协同管理,最大程度上提高了供应商管理效率。目前我们通过这套系统高效管理着超过 500 家供应商,过去 5 个人做的事情,现在 1 个人就能搞定。简道云企业互联具备了搭建平台的基因,不再局限于企业内部管理信息化,工程项目管理也不仅限于供应商管理;未来将与业主、勘察设计、监理单位在施工管理、变更管
49、理、进度管理、维保管理等方向拓展。搭建真正的项目管理平台,共生共赢让合作进入互联新时代。”贵州新基石 信息技术总监 孙颖 供应商信息协同:供应商可自主查询&修改公司信息、资质证书等 历史合作信息协同:供应商可自主查看历史的招投标、发货入库等信息 发货协同:供应商一键发货,自动打印出统一格式的发货单,并自动通知到采购 入库协同:到货后自动调用发货数据,一键入库,并同步给供应商 对账协同:供应商可在线实时查看自己的发货数、入库数、对账金额等40 采购数字化管理实践指南河南威猛振动设备股份有限公司始建于 1954 年,是国内较早的筛分分选装备专业制造企业。威猛股份历经 60 余年的专业技术沉淀和坚实
50、运营,先后荣获国家高新技术企业、全国制造业(振动筛)单项冠军示范企业、国家制造业与互联网融合试点企业、国家质量标杆企业等荣誉称号。产品设备畅销内外,合作的供应商厂家数量数千家。01 多方协作管理混乱困难,信息化受阻作为设备的提供商与服务商,威猛的日常经营中会涉及大量的多方供应商的协作业务。起初威猛没有进行外部协作的信息化管理,而随着公司的不断发展与业务的不断深入,很多问题逐渐显露出来,成为横亘在企业进一步发展道路上的顽石。1.业务关联的协作方管理困难威猛与外部对接的组织有材料供应、外协加工、物流供应、安装分包等不同种类的供应商,内部负责对接的部门也都不一样,导致公司内外部的协作管理混乱,各个职
51、能部门想快速协调多方处理各项事务非常困难。2.信息不透明带来的一系列问题(1)公司与外部相关的信息流通,往往需要通过相关人员传达才能获悉,繁琐且信息难以精准到达。(2)随着跨部门沟通的增加,效率也愈发低下。(3)无法掌握供应商的物料生产进度、发货进度,当信息未及时透明时,记录查找困难。3.数据分析难信息数据无形,不知道它最终绘制出一副怎样的画面,相信这一点,在很多未实施数字升级的企业都有所体现。此前的内外部协作没有一套一体化的数字化系统,遇到问题全凭个人经验解决,缺乏数据支撑。在统计分析上,人工重复统计也会耗费大量宝贵的时间。02 迈出外部组织互联协作数字化之路2021 年,简道云企业互联功能
52、上线后,威猛迅速意识到,它将能切实解决与第三方互联互通的问题。由零散的方式,转向集成平台化,困扰威猛许久的外部协作难题终于迎来了曙光。威猛股份:供应商种类很多,还不好管理?一个平台让你轻松解决!41 采购数字化管理实践指南威猛信息部门立即组织内部学习,信息部门成员摸透各功能后,结合企业的实际情况,决定将对外业务最频繁的部门采购计划部作为试点进行推进,搭建内外部协作平台,并筛选出一批愿意共同学习探索的供应商企业,共同参与到平台的建设中来。按照“沟通需求、搭建场景、逐步试行”这三步走的规划,威猛股份在一周时间内完成从 0 到 67 家的供应商互联,并实现了原材料供应商、物流供应商、外协供应商的三方
53、管理。03 威猛的供应商管理实践分享3.1 构建互联工业互联网平台众所周知,“工业互联网”是传统制造业信息化管理的最终形态。威猛理解的工业互联网平台,最终就是要实现企业与供应商、客户、合作伙伴等外部组织互通互联,从而彼此之间相互协作,满足各方信息需求,实现数据驱动业务。威猛股份通过企业互联平台为供应商搭建了进入模块、供应商模块、客户管理模块及公告,并通过工业互联网平台仪表盘,让供应商等外部企业能够及时看到相关信息。42 采购数字化管理实践指南(1)供应商管理供应商管理目前有供应商信息、订单信息、款项情况、货物信息这四子模块。供应商信息:可以自行更新修改自己的信息,同时还设有关键资质到期提醒,接
54、到通知自己去平台修改即可,再也无需自己另行记录,释放记忆空间去做更重要的事。订单信息:展示的是供应商与我们签订的所有合同信息,解决了之前纸质存不易保存等痛点。还可以进一步引入报表分析,数据可视化,方便领导进行高效业务决策,款项信息:威猛原来是采购员各自盯着各自签来的合同条款,结合公司款项计划再安排付款给供应商。现在供应商能自主发起付款流程,不全依赖采购员,采购员把精力放在为公司采购更优质的物料上,同时也能更有效合理地安排资金使用。货物信息:包含发货与退货两栏。发货需要供应商主动发起,退货则是采购这边发起。只要供应商填报了发货信息,采购需求部门和采购部门,都能第一时间获悉,信息及时传达,解决了困
55、扰已久的信息不对称问题。(2)外协生产管理威猛股份的外协主要协助企业完成半成品的继续加工,外协企业需要领取威猛的物料,然后根据图纸再进一步加工的单位,外协管理能够帮助威猛透明物料信息和外部生产进度。物料信息:包含领料和发货。采购通知外协工厂来领料,每次领料都会被清晰记录;生产完成后填报发货表,这样生产部门可以实时了解到发货情况。进度管理:外部协作生产过程管理,威猛要求外协厂商每天汇报生产进度,这样更有助于威猛们生产部门结合生产计划做一些生产工作的调度。这相当于一个与外部共同协作形成的动态进销存系统。43 采购数字化管理实践指南传统的物流招标流程很不规范,大多是通过微信群聊或者电话联系进行报价,
56、这一过程存在着信息无法共享,很容易出现串标等情况。同时,一家家通知效率很低,而按批次报价又不够公开透明,更容易出现“桌底下操作”的风险。如今,威猛股份使用简道云搭建的物流招标管理系统,实现了统一需求收集入口,一键发起招标通知,并可以让供应商及时接收信息,各自报价,公示后系统自动生成数据仪表盘,做到数据的可溯可查。3.2 物流招投标管理物流招投标管理涉及到运输方,关乎公司产品快速安全运送到客户现场。哪个方案最优、成本最低,能为客户提供更优质服务,这至关重要。威猛搭建物流招标管理,包含三大块,招标发布、招标报价以及中标通知。44 采购数字化管理实践指南04 下一步规划展望2022 年,威猛强调强固
57、本提效,降本增效永远是各企业的主题。那么在提效方面,威猛希望借助数字化技术,在信息、数据流程这个环节寻找效率提升的突破点。结束、打破信息孤岛,与各种供应商之间能进一步地实现互联互通,建立工业互联网平台,构建人、设备、数据无缝衔接生态圈。45 采购数字化管理实践指南02 产品追溯公司的检测试剂生产完成后需要经过严格的质量检验,根据要求,宝太还需要一个数字化平台对产品的原料、生产流程进行追溯。公司原先使用的ERP系统没有产品追溯模块,想要对ERP系统进行二次开发,需要投入高额的费用,且耗时较长。于是,宝太生物的 IT 部门就考虑通过零代码平台简道云来自主开发这个功能。厦门宝太生物科技股份有限公司是
58、一家专业从事体外诊断试剂及仪器研发、生产、销售的国家高新技术企业,是国家专精特新“小巨人”企业。新冠疫情爆发以来,宝太生物已累计出口新冠抗原试剂超过 10 亿人份,广泛用于数十个国家的筛查检测工作,相关检测试剂出口量居全国前列。依靠生产的有序管理和质量的严格把控,今年三月,宝太生物的产能可稳定至 1200 万人份/天,其中稳定的原料供应和生产功不可没。01 在线连接供应商2022 年之前,宝太生物为了能实现与供应商的在线协作,将这些协作人员全部拉进了他们的钉钉架构体系。但是随着合作的开展,他们也开始担心这种管理方式下可能会带来的企业信息泄密和管理混乱的风险。而简道云的企业互联平台,恰好可以解决
59、这种外部企业的管理难题。企业无需将外部人员拉到内部组织架构中,仅需邀请其进入到自己的互联组织,他们即可像公司内部成员一样在线参与业务协作,且只能看到自己参与的流程的数据。既高效、数据安全也能得以保证。一季度,宝太生物将供应商都拉入了互联组织。这样,供应商不再需要进入宝太的钉钉组织,也能实时提交修改供应商资质信息、收到宝太生物发出的订单,进行报价等一系列后续动作,实现了企业与供应商之间的安全高效互通。宝太生物:从寻源到产品原料追溯,如何与供应商线上业务协同?46 采购数字化管理实践指南检测试剂盒的生产,需要用到多家供应商提供的不同原材料。首先,宝太生物通过简道云制作了供应商准入表单,将合作的所有
60、供应商信息进行录入。当公司的 PC 计划部下达生产计划时,会填写生产供应批次表单,对生产中需要的物料进行编码,并进行记录计划数量、选择相应的供应商等操作。生产供应批次表单提交之后,供应商可以在微信、钉钉等平台收到简道云的消息提醒,知晓本批的物料需求并开始生产。供应商将原材料生产出来后,供应商操作员需要填写【外箱标识】表单,记录整箱数量并生成外箱二维码。这样,供应商的每个箱子上都会粘贴相应的二维码。供应商发货时,发货员会用手机填写发货登记表单,只需手机扫描外箱二维码,货物的详细信息就会自动填充并验证供货批次是否正确。宝太生物的产品追溯流程导图外箱二维码(测试数据)47 采购数字化管理实践指南仓库
61、确认之后,通过【上线扫码】后,正式进入生产流程。检测试剂生产完成后,每一批试剂也有专属的【试剂卡二维码】,产线线长和质检部门在抽检环节通过手机扫描试剂卡二维码就能匹配生产指令、供应批次等信息,有效实现产品质量追溯。手机扫码自动匹配信息发货时,供应商登记发货信息,还会生成一个发货流水码。宝太生物收到货物,仓库需要填写【来料登记】。填写来料登记时,仓库管理人员首先会匹配计划部下达的【生产指令】,然后扫描供应商发货登记的流水码,匹配供货信息。来料登记表48 采购数字化管理实践指南在投标系统内,宝太生物基于业务部门的采购需求发布投标清单,根据需求选择相应的供应商入围竞标。从供应商的准入资质核验,到选择
62、供应商、供应商提交报价、最终开标,每一个环节都在线上进行,环环相扣,所有环节都设置相应领导审批,实现了招投标全流程的合规可控。借助简道云的企业互联,宝太生物将数字化场景从公司内部延伸到了供应商、合作伙伴,用数字创新提升了双方合作的“体验”,让协作更加高效透明。邀标系统,通过邮箱自动分发原先可能需要按月计算的需求通过零代码开发的方式,他们花费一个月就实现了落地,实现了从供货到质检的全过程质量追溯。03 投标系统供货之前的投标报价环节,是另一个数字化转型亟待解决的场景。原先的报价全部通过微信或者线下的方式进行,沟通效率低且流程不透明,领导无法进行监督管理。为了将采购从寻源到支付的全流程实现数字化,宝太生物又很快借助企业互联功能开发了投标系统。49 采购数字化管理实践指南