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1、联合出品IBM 商业价值研究院|研究洞察重塑品牌价值在企业运营中融合经济效益与社会价值中国洞察2IBM 研究人员和咨询师已构建了诸多创新型解决方案，帮助客户提升以消费者为中心的战略，为其客户提供一流的品牌体验，更有效地与渠道伙伴合作，并将需求与供应高效协同。如需了解更多信息，请访问： 提供全面的零售业解决方案组合，包括商品销售规划、供应链管理、全渠道零售和高级分析，旨在帮助客户加快实现价值。我们的业务能力涵盖全球 170 多个国家或地区，可帮助零售商预测变化，抓住新的商机。如需了解更多信息，请访问： 如何提供帮助1赢在当下、益在千秋：在企业运营中融入可持续发展根据 IBM 商业价值研究院的最新

2、调研，消费品企业已经开始将可持续发展目标融入到企业运营战略中。在经历新冠疫情引发的大规模供应链中断之后，消费品企业在纷纷开始重塑供应链和生产运营的过程中，已不再将可持续发展作为一项“独善其身”的优先任务，而是抓住这次机遇，积极地将可持续发展融入到核心运营中。这种战略融合让企业能够破茧成蝶，实现华丽蜕变，实现保护人类福祉和地球环境、创造经济效益和社会价值的四重目标。将可持续发展融入企业战略已是刻不容缓。令人担忧的是，根据近期发布的多份温室气体(GHG)减排举措进展报告，全球正面临严峻的气候危机。各行各业需要“紧急开展全系统转型”，才能避免气候灾难。1 在应对温室气体排放量上升方面，消费品企业高管

3、将发挥至关重要的作用。世界经济论坛估计，消费品行业产生的温室气体占全球总量的三分之一以上。2消费品与消费者的日常生活休戚相关。因此，消费品企业需要要向其投资者以及新兴的理念驱动型消费者群体交出一份负责任的答卷。这些新兴的理念驱动型购物者开始日益意识到其购物决策对环境和社会的影响。3 他们积极践行环保理念，推动消费品企业将可持续发展纳入到从产品设计到废弃的全生命周期中。可持续发展不再是一项“独善其身”的优先任务。高管们正在将可持续发展融入到企业运营中。2为了探索消费品企业高管们如何在迫切的可持续发展目标与持续的企业运营目标之间做出平衡，IBM 商业价值研究院(IBV)联合消费品论坛(CGF)，针

4、对来自全球 23 个国家/地区的 1,800 多位消费品企业高管，其中包括来自中国的 118 位，开展了一项调研（详见第 26 页的“研究方法”）。调研发现：消费品企业高管不再将可持续发展和运营工作视为彼此分离的两项工作。61%的全球受访高管和 76%的中国受访高管表示正在有意识地融合可持续发展目标与运营目标，持续优化投资，推动这两大目标的共同实现。（见图 1）。75%的全球和中国消费品企业高管认为需要重新调整可持续发展目标的衡量和报告方式，但他们并不具备实时监控和衡量进展的能力。因此，他们开始利用技术，助力实现将可持续发展运营化的承诺。全球和中国受访高管预计其企业的技术预算在未来三年内分别将

5、增长 34%和 37%。图 1全球和中国的大多数组织都将可持续发展融入到企业运营中。问：您的组织在多大程度上将可持续发展融入到企业运营中？36%大部分融入 部分融入44%17%完全融入 61%未融入已融入23%63%13%76%已融入全球受访组织中国受访组织3通过可持续性举措 推动业务发展77%的全球受访高管和 92%的中国受访高管认为可持续发展投资将加速推动业务增长。图 2推动可持续发展已成为全球和中国消费品企业高管的五大核心目标之一。问：以下哪些因素对于您组织在未来三年中取得成功最为重要？面临来自监管、财务和消费者需求的各方面压力，消费品企业高管始终需要在多个目标之间权衡取舍。过去，消费品

6、企业的侧重点是降低运营成本。而在新冠疫情爆发一年后，根据 IBM 商业价值研究院的最新调研，消费品企业高管的思维已经发生了全新的转变。4 如今，他们要改善产品质量、提升客户体验、提高生产力、加速创新、促进增长，还要应对各种不断变化的问题，包括法规、供应链中断、新竞争对手以及通货膨胀等。而在众多目标中，可持续发展脱颖而出，成为全球和中国消费品企业发展议程中的五大优先任务之一（见图 2）。根据调研数据，77%的全球受访高管和 92%的中国受访高管认为可持续发展投资将加速业务增长。这表明企业领导者开始意识到可持续发展计划能够为其品牌创造价值。这一价值从何而来？我们认为，品牌可以利用可持续发展计划，在

7、竞争激烈的市场中打造差异化的产品和服务。根据 IBM 商业价值研究院的最新研究，大约五分之四的受访消费者是理念驱动型购物者。5 从食物、服装、健康、美妆到清洁产品，消费者希望更加详细地了解产品的产地，是否采用了可持续材料，以及产品生产和包装工艺对环境的影响。当购物者评估购买决策时，品牌的可持续性数据可能是决定性因素。消费品行业开始逐渐认识到，可持续发展不仅是一项关乎地球生态的迫切举措，更是企业华丽蜕变的一次历史性机遇。375%改善产品质量71%提高生产力63%促进增长56%加速创新51%推动环境可持续发展29%降低成本27%扩大生态合作26%确保合规23%降低成本20%吸引人才93%改善产品质

8、量92%提高生产力68%推动环境可持续发展65%促进增长51%加速创新35%确保合规20%安全运营（数据和网络）19%扩大生态合作15%安全运营（数据和网络）12%吸引人才全球中国4要把握这一历史性机遇，企业需要将可持续发展融入整体业务运营中。事实上，全球和中国的大多数受访高管表示已经在企业的各种业务领域中制定了可持续发展目标（见图 3）。其中，全球企业在制造、供应链物流和品牌战略中、中国企业在产品创新/设计/开发、制造、供应链物流中制定可持续发展目标相对来说比较容易；而在生态合作领域中制定可持续发展目标，对于全球和中国企业都将是一项长期挑战。在这些业务领域内，组织开始从更全面的视角来融合可持

9、续发展与运营战略。许多组织还通过 KPI 来衡量可持续发展目标的进展。75%的全球受访高管和 82%的中国受访高管表示其组织的可持续发展目标与绩效指标相关联。图 3全球和中国的组织将可持续发展目标融入整体企业运营中。问：您的组织在多大程度上在这些业务领域制定了可持续发展目标？销售和营销生态系统合作数字化转型和 IT供应链运营，包括物流和配送需求和供应链规划制造采购和寻源品牌战略产品创新/设计/开发中等程度很大/高程度84%80%80%76%76%75%75%75%68%90%89%82%78%91%81%86%78%71%全球 中国5这种战略融合已经深入到消费品企业的各种业务领域，包括产品设计

10、、开发、制造和供应链运营。当我们询问高管是否将各项举措视为仅属于运营目标或仅属于可持续发展目标时，只有 10%左右的优先举措归类为“仅属于运营目标”或“仅属于可持续发展目标”（见图 4）。事实就是，可持续发展与运营已经相互渗透融合 从产品设计、制造和供应链，一直延伸到生态系统。图 4只有少数供应链和制造领域的高管将其优先举措视为仅属于运营目标或仅属于可持续发展目标。问：以下各项举措将如何实现贵组织的运营目标和可持续发展目标？12%6%11%9%9%7%8%7%5%10%6%6%仅属于可持续 发展目标仅属于运营目标减少供应链中的排放、污染和废弃物开发环境可持续的产品建立产品生命周期的可见性，尽可

11、能减少中断并提高敏捷性建立安全的生态系统，降低风险并提高响应能力建立本地化/区域化的制造设施重新设计供应链网络22%6%18%3%18%6%8%6%9%11%15%8%全球|中国6可持续性始于产品设计消费品企业高管深知，从设计、开发、制造到配送的整个产品生命周期，都会不可避免地产生环境影响。据估计，80%的产品环境影响是由设计决策造成的（参见案例研究：“英国时装联盟助力建立产品生命周期透明度”）。6根据调研数据，超过 50%的全球和中国受访高管将开发环保可持续产品列为未来三年的优先任务，而这就必须要考虑可持续的产品设计。这种设计方式旨在考量产品在其整个生命周期中的社会和环境成本，从而避免对下游

12、产生负面影响。全球美妆品牌欧莱雅集团的研究团队利用可持续产品优化工具(Sustainable Product Optimization Tool-SPOT)对这种行为进行建模，从而衡量产品和包装产生的环境和社会影响。7此外，许多消费品企业正在采用循环经济模型来设计产品的报废周期，一方面利用技术循环促进材料的连续流动（保持产品和材料循环），另一方面利用生物循环，让可生物降解材料中的营养物质回归到大自然。8 在这种方法中，消费品牌需要全面考虑产品的耐用性、可修复性、模块性、可回收性和可恢复性。循环经济模型旨在制造寿命更长的产品，同时节约材料，最终在整个供应链中建立弹性的反中断能力。在保护地球生态方

13、面，户外服装品牌 North Face 和 Patagonia 走在了行业前列。North Face 正在改造其规模最大的 ThermoBall 产品线，建成后将完全利用回收材料生产绗缝夹克。9 而 Patagonia 则设定了到 2025 年在其产品中完全使用回收或可再生材料的目标。107案例研究英国时装联盟助力建立 产品生命周期透明度11为了帮助英国时装和纺织业提升供应链的可持续发展和盈利能力，英国时装和纺织协会正在设计、开发和试点一个数据共享技术平台，旨在为其成员提供可靠的数据作为行动依据。在 Next 和 New Look 等成员零售商的推动下，该协会与 IBM、Tech Data 和

14、 Future Fashion Factory 携手合作，着力创建一个技术平台来为英国时装供应链融入实时决策和行之有效的跟踪功能。该计划由英国政府提供部分资金，其主要目标是利用区块链、人工智能和传感器等新兴技术将数字化引入供应链的关键流程。这样一来，所有利益相关者（从小微企业到大型零售商）都能输入和访问数据，从而更深入地洞悉时装产品的生命周期，涵盖从材料源头到回收利用的整个流程。最终，借助这些全新的洞察，企业可以在整个供应链中采取可衡量和可审计的行动，从而提高运营效率以及管理联合国可持续发展目标(SDG)标准的合规情况。该计划的难点在于如何将数据输入到每个成员企业的系统中，并在所有系统之间实现

15、交互。过去，向供应商请求此类信息不在标准流程中，而且并非所有数据都采用易于输入的格式。例如，该团队需要从供应商获取语音、文本和照片，利用 AI 进行分析解释，并将处理后的数据输入到系统中。通过不断改进平台，该团队计划未来进一步扩展平台，吸引更多的零售商和供应商，同时制定合理的收费结构，让成员企业能够负担得起成本。如今，各国都在不断出台各种法规，要求整个供应链在可持续性方面保持透明度。事实上，对于供应商而言，这样的平台可以帮助其向新时代的消费者证实其负责任的采购举措。78制造流程和供应链运营大幅增加了产品对环境的负担。据估计，在与提供产品或服务相关的温室气体排放量中，供应链的贡献比例达到 90%

16、以上，而其中许多都是来自上游或下游合作伙伴。12 为了将可持续发展纳入这些业务领域，全球和中国企业高管正在将负责任的消费和生产，减少废弃物和公共资源消耗，以及可持续的寻源和采购列为优先任务（见图 5）。确切来说，制造企业领导者注重减少公共资源的使用和浪费。精细化按需定制是一种行之有效的方法，即根据消费者需求来创建和定制产品。更具针对性的产品设计和制造流程可保证供需匹配，从而降低过剩库存、减少能源和水资源使用以及提高利润率。60%左右的全球和中国消费品行业领导者认为可持续发展计划将彻底变革其供应链模式。将可持续发展融入制造和供应链图 5 全球和中国企业和品牌将负责任的消费和生产，减少废弃物和公共

17、资源消耗，可持续的寻源和采购列为优先任务。问：在未来三年内，哪些举措对于贵组织的环境可持续发展议程最为重要？确保负责任的消费和生产 负责任、可持续的寻源和采购 减少公共资源消耗（如水资源和能源）减少废弃物推行循环经济促进可持续的农业保护和恢复森林及生物多样性 助力消除饥饿全球中国确保负责任的消费和生产减少废弃物减少公共资源消耗（如水资源和能源）推行循环经济促进可持续的农业保护和恢复森林及生物多样性 助力消除饥饿负责任、可持续的寻源和采购9超过 40%的全球和中国受访高管计划未来三年通过重新设计供应链网络来规避未来中断、降低风险以及增强可持续性。尽管未来的供应链仍在建设中，但 60%左右的全球和

18、中国消费企业高管认为可持续发展计划将彻底变革其供应链模式。目前，他们的主要关注点是本地化或区域化。其中一项措施就是转变为近岸外包，即与在地理位置上更靠近公司客户群的供应商及其他供应链实体开展合作。通过推动更贴近消费者的产品流程转型，消费品牌可以提高交付能力、超越客户需求以及减少碳足迹。为了打造更具韧性和可持续性的供应链，消费品企业和品牌正在跨供应商、运输和物流供应商，开展更广泛的多元化经营。而要管理这个不断扩展和复杂化的网络，就需要加强可见性和协作，建立所需的可追溯性和透明度来跟踪可持续性目标，并尽可能减少中断。企业需要在整个生态系统中，通过即时通信和自动的信息共享，助力在端到端供应链中建立清

19、晰的可视性，从而接近实时地洞悉运营绩效和环境影响（参见案例研究，“IBM 打造全球首个认知供应链”）。10IBM 打造全球首个认知供应链13案例研究IBM 的员工遍布 40 个国家/地区，为分布在 170 多个国家/地区的数十万客户提供交付和服务呼叫，这给 IBM 的供应链带来了严峻的转型挑战。由于信息运行在分布于各组织孤岛的历史系统上，因此信息共享缓慢且不完整。在重新审视业务流程中，领导者认识到 IBM 自身也应当利用向客户大力推广的现代化技术。IBM 供应链管理团队确立了一个宏大的愿景：打造全球首个认知供应链。旨在利用数据和 AI 以降低成本、超越客户期望、消除非增值工作以及改善供应链职能

20、的员工体验。在运用“设计思维”方法开展了多场研讨会之后，IBM 供应链管理团队最终部署了一个基于感知和响应能力构建的解决方案认知控制塔。该控制塔可以实现数据“民主化”，建立自动化、增强型的决策流程，以及提升整个供应链的实时可见性和透明度。该认知控制塔使用的自然语言查询和响应技术可加速决策流程，并提供可行的解决方案选项；集成的边缘技术解决方案堆栈可打通端到端的供应链数据；需求感知技术可洞悉市场需求变化并预测未来。借助这个实时的单一视图，员工可以即时访问所需信息以应对供应链中断。自认知供应链投入运营以来，IBM 已节省了 1.6 亿美元的成本，包括降低库存成本、优化运输成本、改进决策流程以及节省时

21、间。例如，过去需要花费数小时才能解决每个零部件编号的零部件短缺问题，现在仅需数分钟甚至数秒钟。不仅如此，该解决方案平台还提供强大的敏捷性，可在数周内完成新功能升级，而不需要数年。1011推动整个生态系统的可持续性消费品行业目前已经建立了一个复杂的全球商品制造和分销网络。三分之二的全球和中国受访高管均指出，与合作伙伴建立协同一致的可持续发展指标，对于环境举措的成功至关重要。他们表示正在通过多项工作来更全面地了解其气候变化举措。48%的全球受访高管和31%的中国受访高管已经或正在与生态系统合作伙伴共同制定可持续发展衡量指标。此外，54%的全球受访高管和 33%的中国受访高管正在评估其生态系统的环境

22、影响，另有 43%的全球受访高管和 62%的中国受访高管计划在未来三年内采取此措施。而要跟踪整个行业的物料流动和碳强度，则是一项知易行难的任务。尽管几乎一半的受访高管表示正在与其生态系统合作伙伴共同建立可持续发展衡量指标和仪表盘，但不得不面对一个更复杂的问题：衡量什么？如何衡量？多个不断发展的可持续发展标准和衡量框架之间缺乏协同一致，这会导致行业内出现混乱，甚至相互不信任的情况（见图 6）。企业可以自行选择要报告哪些 ESG 指标。一些企业会选择好看的指标（称为“漂绿”），另一些企业则会选择报告更真实的指标。随着框架的不断发展，全球报告倡议(GRI)和可持续发展会计准则委员会(SASB)已跃升

23、成为全球企业使用最广泛的两大框架。这两个框架提供了清晰、一致和切实可行的可持续发展数据分析方法，可始终如一地报告选定的 ESG 指标，并在不同组织之间进行对比。不过，不同地区会有不同的法规要求。例如，欧盟可持续发展法规列出了更加详细的要求和规范，强制要求企业依法发布气候报告。而美国证券交易委员会出台的法规并未做出依法发布气候报告的要求，只是要求组织尽最大可能披露可持续发展风险管理的信息，同时始终谨记投资者的利益。法规的范围也在不断发展。例如，德国最新出台的供应链尽职审查法要求企业保护供应链中的人权。1212北美拉丁美洲欧洲中东/非洲亚太图 6多种不同标准导致企业难以与合作伙伴发布协同一致的可持

24、续发展报告。全球报告倡议可持续发展会计准则委员会气候披露标准委员会国际整合性报告委员会国际财务报告准则联合国可持续发展目标碳信息披露项目气候相关财务信息披露工作组欧洲财务报告咨询小组美国证券交易所/气候数据问：您的组织在可持续发展报告中使用哪些标准？中国13可持续发展标准的制定者们正在竭力将这些不同的框架统一为一种通用框架，其中一项举措就是依据国际财务报告准则(IFRS)组建了国际可持续发展标准委员会(ISSB)。与此同时，企业可以专注于定义、衡量和报告关键的可持续发展指标，以及增强其数据收集和跟踪能力。约 74%的全球和中国受访高管认为，为了实现环境目标，其组织需要重新调整业绩衡量和报告方式

25、，在业绩报告中纳入企业内部和业务合作伙伴的可持续发展考量因素。组织需要在业务流程中引入这些因素。例如，在过去，对采购团队的奖励是，产品上市后，评估其节省了多少采购材料，而不是从产品设计开始就确保效率或可持续采购。现在需要在早期的产品设计阶段，就制定对采购团队优化材料的奖励措施。此外，报告和跟踪工具也是一项挑战。42%的全球高管表示其组织能够报告可持续发展目标的进展情况，但只有 32%的全球高管表示具备实时衡量能力。中国企业的这一差距低于全球，分别为 52%和 46%。如果缺乏实时衡量能力，组织将难以展示自己的成果，也无法更快做出关于可持续发展的明智决策（见图 7）。孤立的数据和分散的方法导致报

26、告流程举步维艰，企业陷入与全球多个利益相关者交换电子表格的手动流程中，繁琐且易出错。具备内部 IT 能力的消费品品牌正在自建定制化系统来满足其需求，同时，专业化软件和 ESGaaS 解决方案也正在兴起。理想情况下，企业应当能够集中访问多个环境框架，并将这些框架与美国能源之星计划或澳大利亚国家建筑环境评级系统(NABERS)等标准相集成，建立统一的评分和评级流程。图 7 全球 68%企业无法实时衡量其可持续发展议程的进展，中国企业的这一比例低于全球。问：您的组织是否建立了报告流程来衡量可持续发展计划的进展情况？问：您的组织是否能够实时衡量可持续发展计划的进展情况？能够实时衡量可持续发展计划 的进

27、展能够报告可持续发展计划 的进展是42%否58%48%52%是32%否68%54%46%全球|中国14变革性的跟踪工具即将面世。为了在这方面做好充分准备，企业应当开始搭建数据基础平台，从应用和系统中识别和提取内部数据，并将其集中到统一平台中。这些举措还应当能帮助企业更轻松地在合作伙伴生态系统中共享数据（参见案例研究，“沃尔玛在食品供应链中打造可追溯性和透明度”）。超过一半(54%)的受访高管已经开始采用云端数据共享平台来加强与供应链合作伙伴的关系。通过实时收集和分类供应商数据，此类平台可以同步供应链网络，以响应意外的需求激增或其他中断，同时实时洞悉平台成员的环境目标进展情况。借助此类平台，企业

28、可以更轻松地跟踪第三方上游和下游排放，以及废弃物、能源使用和其他可持续发展指标。企业也可以了解供应商是否符合可持续采购、产品质量和产能的标准，从而助力采购团队更快地选择要向哪些供应商发出信息邀请书(RFI)、进行采购以及签订合同。平台还可以通过鼓励生态协作来优化原材料使用、提高可回收率以及减少从概念到商业化的浪费，从而促进闭环产品设计。一些企业成功地将监管报告流程整合到其财务部门中，并将绩效可量化列为核心战略（参见“观点：财务部门在可持续发展报告中的作用”）。这种方式不仅支持其内部报告要求，而且还可以扩展至生态系统。例如，财务部门可以与合作伙伴协同相关数据和指标，以跟踪产品从供应商到消费者的碳

29、足迹，并计算“范围 3”的（间接）碳排放量。14超过一半的受访高管正在借助云端数据共享平台，加强与供应链合作伙伴的关系。15财务部门在可持续发展报告中的作用观点为了完成最新的对标分析报告，IBM 商业价值研究院联合美国生产力和质量中心(APQC)，针对 1,000 多位高级财务人员开展了一项调研，旨在了解财务部门在可持续发展方面的作用。调研结果表明，尽管面临一系列复杂的法规，财务组织在支持可持续发展报告方面是当仁不让的推动者，其中那些“转型类财务领导者们”在企业中积极推动了可持续发展目标取得进展。15 下面是一些领先企业的财务部门所采取的举措示例：全球消费品公司联合利华承诺到 2025 年实现

30、产品所用塑料包装 100%可再用、可回收或可堆肥。在创建方法和设计工具以支持各部门分析新产品、新设计和新配方的废物足迹方面，财务部门发挥了重要作用。16 全球领先的服装品牌李維斯(Levi Strauss&Co.)建立了一项数据验证流程 其财务团队利用流程和控制方面的专业能力，与企业的可持续发展和法律团队开展合作，共同验证社会和环境声明。这项工作提供了一个通用词汇表，可帮助企业验证声明和指标。17案例研究沃尔玛在食品供应链中打造可追溯性和透明度18过去，当需要解决食品安全问题时，沃尔玛通常需要数天时间才能确定产品来源的正当性。这无疑会导致食品浪费。从农民、加工商再到分销商，食品系统是一个复杂的

31、网络。供应链上的每一个参与者都有各自的产品跟踪方式，大多都是孤立的纸质流程或电子系统，而未与其他供应链参与者的系统建立互联。因此，沃尔玛无法全面掌控整个供应链系统的当前情况。随着区块链分布式账本技术的兴起，建立端到端视图现已更具可能性，跟踪时间也大幅缩短至数秒。所有供应链参与者都可以获取产品相关信息，包括产品的加工动态和运输路径。通过将这些数据关联至单一的食品安全系统，企业可以更加快速、有效地跟踪整个食品生产周期。更重要的是，区块链解决方案可以提高食品安全生产和可持续种植的透明度。建立这种责任共担体系之后，零售商就可以更有效地做出关于其食品质量、安全性和可持续性的明智决策，从而满足消费者期望。

32、1516近 40%的全球受访高管和 53%的中国受访高管表示组织孤岛阻碍了企业的制造和供应链计划。17利用技术驱动的洞察指引成功为了将可持续发展融合到运营中，消费品企业需要在整体运营和生态系统中保持透明度。但只有不到四分之一的全球受访高管和不到三分之一的中国受访高管在整个产品生命周期或整个组织的端到端供应链中建立了可见性。近 40%的全球受访高管和 53%的中国受访高管表示，孤岛阻碍了其制造和供应链计划的实施。孤立的运营通常会转化为孤立的数据，分散在整个企业的各种内部系统中。通过合并这些孤立数据并输入到先进的技术解决方案中，企业可以充分发掘数据价值，并助力打造面向未来的可持续运营。高管们正以此

33、为目标，开始在其组织中实施数据驱动型技术。从构建促进协作的开放平台，利用自动化物流提高响应能力，到精细化产品定制，数字化转型计划对于实施和衡量整合的可持续发展与运营战略至关重要。全球和中国高管计划在未来三年内将技术预算分别增加 34%和 37%这反映了对数字技术的十足信心。全球和中国受访高管均认为多项前沿技术（包括自动化(71%和 67%)、分析(69%和 64%)、物联网(62%和 66%)、人工智能(55%和 68%)和智能工作流(44%和 63%)）可以帮助实现具有差异化优势的业务成效。受访高管们还认识到，当作为孤立的工具使用时，这些技术无法发挥充足的威力或价值。根据 IBM 商业价值研

34、究院的分析，90%的企业更有可能通过组合多项技术来实现转型目标，而分析始终占有一席之地（见图 8）。例如，许多高管选择组合运用分析、物联网和机器人流程自动化(RPA)技术。还有许多高管选择组合运用智能工作流、分析和自动化技术。高管可以组合搭配多项技术来构建创新性、性能更强的解决方案，并采用混合云架构作为必要基础。18图 8企业领导者希望在未来 3 年内组合运用多项技术来取得成功，其中分析是一项必不可少的基础技术。问：哪些技术将帮助您的组织在未来三年内实现目标业务成效。组织组合多项技术来支持其计划。约四分之三的全球和中国受访高管均表示正在设计、开发和制造领域，加速运用支持 AI 的自动化和智能工

35、作流，包括实现自动化日常决策，助力将运营敏捷性和效率提升到全新水平。比如说，珠宝品牌 Pandora 在其全渠道履单工作流中，利用自动化技术来提高订单交付效率。19另有 70%左右的全球和中国受访高管表示正在实施预测性和预防性维护计划。他们利用数据分析和 AI 识别潜在机器故障或合规性问题，并自动安排所需的特定服务、通知运营人员，甚至自主执行纠正措施。这有助于提高制造流程的可靠性，让组织能够在更短的产品上市期限内交付高质量产品（参见案例研究，“利洁时打造未来工厂”）。在供应链运营转型方面，全球和中国受访高管分别有67%和 70%表示正在运用预测性分析、规范性分析以及 AI 驱动的需求感知技术(

36、69%和 71%)来改善库存管理以及消除过剩库存。他们还在运用 AI 驱动的工作流(70%和 83%)，并开始采用新兴的数字孪生技术(26%和 34%)来提高效率。例如，数字孪生可以对供应链运营进行建模，以深入洞悉工作流改进，并模拟决策对环境的影响。荷兰鹿特丹港口正在运用这项技术来优化航线。该港口正在运用数字孪生来确定船舶的最佳停泊时间，从而缩短港口停靠时间，并助力整个供应链中的企业降低成本和碳排放。20 分析互联 IoTRPA分析AIRPA分析云RPA分析自动化先进制造/3D 打印分析互联 IoT自动化分析AI自动化分析智能工作流自动化分析互联 IoT智能工作流19案例研究利洁时打造未来工厂

37、21利洁时旗下拥有众多全球知名的卫生、健康和营养消费品牌，包括 Air Wick、Calgon、Dettol、Durex、Lysol、Mucinex、Nurofen 等。作为一家全球性制造企业，利洁时每天在 200 多个市场销售 2000 万件产品。利洁时诞生于 1819 年，刚开始只有一家英国工厂。而如今，该公司已通过并购发展成为一家全球性企业，因此其制造 IT 技术和成熟度存在广泛的差异。为了统一运营并推动大规模工厂数字化，利洁时着手建设“未来工厂”，实施可扩展的解决方案，让现代化数字技术取得成效。该公司正在运用技术将正确的数据提供给所需的人员，从而提高整体设备效率(OEE)、工厂维护和能

38、源效率。例如，现场管理人员可以运用仪表盘来跟踪能源使用情况，发现趋势或异常，并及时跟踪利洁时在实现宏大的可持续发展目标方面所取得的进展。该解决方案利用可扩展的云平台以及物联网和边缘技术作为基础数据架构。这种基于平台的方法，以数据和连接作为转型和创新的基本要素，可从利洁时的英国诺丁汉工厂扩展和复制到全球范围内的其他工厂。192021回报在 2022 年 IBV 发布的全球CEO 调研报告中，消费品企业高管将更出色的客户体验列为短期内的首要任务。22 他们采取措施加快设计和交付高质量、可持续的产品，并竭力构建一个弹性、可靠、可持续、以客户为中心的供应链。当今的理念驱动型消费者倾向于选择与其价值观相

39、一致的品牌。因此，在企业运营中融入可持续发展的品牌，将有机会抢占更大的消费者钱包份额。流程持续数字化对消费品行业的发展至关重要。近四分之三的全球受访高管和一半的中国受访高管都认为，未来三年流程数字化将有助于大幅提升其弹性、效率和成长性。IBM 商业价值研究院最近的研究也佐证了这一观点。通过明确的战略有意识地融合可持续发展与数字化转型的 CEO 正在实现更高的收入增长率 比其他 CEO 高出 41%。2322行动指南 组织面临艰巨的任务。组织需要整合价值链中的数据并推断出对环境的影响。然后将该信息融入到与业务结果协同一致的可持续发展战略中，并大力实施该战略。技术选择和生态合作关系将成为成败的关键

40、。以下行动指南旨在助力企业融合可持续发展与运营。与此同时，最高管理层的通力合作必不可少。01供应链和运营领导者应当与最高管理层通力合作，共同制定全新的可持续发展运营战略。将可持续发展融入企业运营战略的核心，而不是将其视为一系列单独的举措。设定目标并制定持续多年的路线图，定义可持续发展对企业的具体意义，以及如何在整个企业内推行可持续发展。审核现有供应链网络和资产，评估是否有能力满足消费者需求，同时建立一个高效、零浪费的供应链，以灵活满足快速变化的需求。构建认知控制塔，利用 AI 持续评估和预测，最重要的是，采取措施确保中断不会造成重大业务和可持续性损失。创建数字孪生来模拟真实场景，助力打造面向未

41、来的供应链，并尽可能减少环境影响。2302 可持续发展领导者应推动整个企业和生态系统合作伙伴整合可持续发展战略。制定短期和长期的可持续发展目标。例如，利用可编程式恒温器减少能源消耗，通过可重复使用的塑料容器或产品回收和重复使用计划来减少废弃物。立足长远，与生态系统合作构建“范围 3”排放解决方案。引入合适的价值链合作伙伴来评估、管理和衡量总排放量，以重新思考联盟模式。组建一个跨业务线的核心团队来构想、确定和制定清晰、简明的 ESG 目标。然后，定义合适的指标来跟踪和支持组织实现 ESG 愿景与使命。确定正确的数据流、支持平台和数据架构，以捕获那些跟踪可持续发展目标进展所需的数据。03 技术高管

42、应当与制造、供应链和可持续发展领导者携手合作，跨整个价值链构建更智能的运营。构建并利用数据共享平台来跟踪所有业务合作伙伴的库存和原材料状态，从而在弹性和可持续运营方面做出更明智的决策。实施 AI 和自动化解决方案来优化生产、流程和供应链，从而减少碳排放、废弃物以及能源和水资源消耗。评估和简化数据收集流程，为新兴 ESG 跟踪解决方案做好充分准备，以便监控碳排放、废物以及能源和水资源消耗。通过 AI 驱动的工作流持续推动生产流程自动化和简化，让员工重新专注于价值更高的分析决策和行动，并建立必要的洞察，以推动减少浪费和满足其他伦理要求。行动指南24Jon ChambersIBM Consultin

43、g 合伙人，供应链转型负责人Jon.C GuptaIBM Consulting 消费品行业 全球可持续发展负责人 IBM 供应链转型咨询团队的领导者，Jon 在食品、化妆品和医疗保健行业拥有超过 25 年的经验。Jon 与整个消费品行业的企业高管开展合作，帮助他们通过富有远见的战略转型计划创造更大价值。Ursula Heng UKI 可持续发展与供应链咨询副合伙人 IBM ConsultingUrsula.H 在快速发展的消费品行业拥有超过 20 年的经验，负责在制造、供应链和可持续发展领域推动复杂、端到端的转型项目，助力客户创造更大价值。她担任消费品、零售、旅游、运输和专业服务领域的可持续发

44、展负责人，通过协作创新和负责任技术的行业洞察来推动转型，引领未来发展。Sachin 在 IBM 负责面向消费品行业的可持续发展解决方案的战略和咨询服务。作为一位思想领袖，他致力于为企业高管提供最新的可持续发展趋势洞察，助力创建切实可行的解决方案，以及制定转型计划来推动实现可持续发展和 ESG 愿景。关于作者Mahesh Dodani 博士消费品、旅游和交通行业首席工程师，IBM T 博士负责带领团队定义技术和创新解决方案的应用场景、架构、设计和实施，从而满足客户对数字化转型、应用现代化、多云、混合云部署的需求。这些解决方案旨在提高客户参与度、促进创收以及提高运营效率。Jane CheungIB

45、M 商业价值研究院 消费品行业全球研究负责人 在零售和消费品行业拥有 20 多年的工作经验。Jane 曾在梅西百货、迪斯尼、耐克和 Hallmark Cards 任职，并以咨询顾问身份为客户提供专业服务。2425IBM 商业价值研究院IBM 商业价值研究院(IBV)成立于 2002 年。凭借我们在商业、技术和社会交叉领域的独特地位，IBV 每年都会针对成千上万高管、消费者和专家展开调研、访谈和互动，将他们的观点综合成可信赖的、振奋人心和切实可行的洞察。需要 IBV 最新研究成果，请在 上注册以接收 IBV 的电子邮件通讯。您可以在 Twitter 上关注 IBMIBV，或通过 https:/i

46、bm.co/ibv-linkedin 在LinkedIn 上联系我们。访问 IBM 商业价值研究院中国官网，免费下载研究报告：https:/ 消费品论坛消费品论坛(CGF)是一个以平等为基础的全球性行业组织，旨在鼓励全球采用有利于消费品行业发展的实践和标准。CGF 现已汇集 70 个国家/地区的约 400 家零售商、制造商、服务提供商和其他利益相关方的首席执行官与高管，充分体现了消费品行业在地理区域、规模、产品类别和业态方面的多样性。其成员公司的总销售额达 4.6 万亿欧元，直接雇用近 1000 万人，估计价值链上还有 9000 万个相关工作岗位。消费品论坛由董事会管理，董事会由超过 55 家

47、制造商和零售商的首席执行官组成。如需了解更多信息，请访问：致谢诚挚感谢以下人员为本报告做出的重要贡献：IBM Consulting 制造与工业 4.0 合伙人兼全球负责人 David Meek、IBM Consulting 供应链转型高级合伙人兼全球负责人 Rob Cushman 以及 IBM Consulting 供应链转型合伙人 Mark Meister。26研究方法2022 年 10 月和 2022 年 11 月，IBM 商业价值研究院联合消费品论坛(CGF)和牛津经济研究院，针对全球范围内拥有自主产品设计、开发与制造能力的消费品企业和垂直零售商的 1,800 位行业高管，其中包括来自中

48、国的 118 位高管，开展了一项调研。本调研的目标是了解受访企业当前的制造和供应链运营举措将如何支持其明年及更远未来的财务、运营和可持续发展目标。受访者包括供应链运营、可持续发展、制造、创新/技术以及销售与营销领域的高管。受访高管遍及全球所有地区，包括北美地区(22%)、拉丁美洲地区(6%)、欧洲地区(37%)、中东和非洲地区(5%)以及亚太地区(31%)。我们对数据进行了多项统计分析，以深入理解潜在态度和行为。相关报告2022 首席供应链官研究“以转型为己任：数据主导的现代供应链创新之道 中国洞察”IBM 商业价值研究院，2022 年 10 月https:/ 开拓者将愿望转化为行动中国洞察”

49、IBM 商业价值研究院，2022 年 2 月 https:/ 对可持续性的最后呼吁“对可持续性的最后呼吁：消费品和零售业紧迫的增长议程 中国洞察”IBM 商业价值研究院，2021 年 8 月 https:/ IBM，我们积极与客户协作，运用业务洞察和先进的研究方法与技术，帮助他们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优势。关于研究洞察研究洞察致力于为业务主管就公共和私营领域的关键问题提供基于事实的战略洞察。洞察根据对自身主要研究调查的分析结果得出。要了解更多信息，请联系 IBM 商业价值研究院：27备注和参考资料1“Emissions Gap Report 2022.”UN Environmen

50、t Programme.October 27,2022.https:/www.unep.org/resources/emissions-gap-report-20222“Net-Zero Challenge:The supply chain opportunity.”World Economic Forum in collaboration with Boston Consulting Group.January 2021.https:/www3.weforum.org/docs/WEF_Net_Zero_Challenge_The_ Supply_Chain_Opportunity_2021

51、.pdf3“The CEO Study.Own your impact:Practical pathways to transformational sustainability.”IBM Institute for Business Value C-suite Series.May 2022.Unpublished data;Haller,Karl,Mary Wallace,Jane Cheung,and Sachin Gupta.“Consumers want it all:Hybrid shopping,sustainability,and purpose-driven brands.”

52、IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/2022-consumer-study4 Haller,Karl,Jim Lee,and Jane Cheung.“Resetting the rules for consumer companies:The race for post-COVID competitive advantage.”IBM Institute for Business Value.June 15,2021.Unpublished data.5 Haller,Karl,Mary Wallace,Ja

53、ne Cheung,and Sachin Gupta.“Consumers want it all:Hybrid shopping,sustainability,and purpose-driven brands.”IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/2022-consumer-study6“Rethink:Why sustainable product design is the need of the hour.”Sogeti.Accessed January 19,2023.https:/ eco-fri

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55、ttles Patagonia in outdoors market,it bets tackling climate change will pay off.”CNBC.August 14,2020.https:/ Bianchi,Michele.“Recycling Is Broken.Now What?”Patagonia.Accessed February 23,2023.https:/ Supply Chain Optimisation.”UK Fashion&Textile Association website.Accessed January 19,2023.https:/ww

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57、co-proof-of-concept/;“New supply chain platform to drive sustainability,transparency,and profitability in UK fashion and textiles.”UK Fashion&Textile Association.April 8,2021.https:/www.ukft.org/supply-chain-platform/12“Supply Chain Guidance:Information for organizations interested in reducing their

58、 supply chain emissions.”US Environmental Protection Agency.Accessed February 23,2023.https:/www.epa.gov/climateleadership/supply-chain-guidance13“IBM builds the worlds first cognitive supply chain.”IBM case study.Accessed February 23,2023.https:/ Proothi,Monica,Adam Thompson,Annette LaPrade,and Spe

59、ncer Lin.“The sustainability imperative:The integral role of financequantified.”IBM Institute for Business Value.February 2023.https:/ibm.co/sustainability-initiatives-finance15 Ibid.16“Unilever:Responding to the challenge of plastics.”Accounting for Sustainability.November 28,2020.https:/www.accoun

60、tingforsustainability.org/en/knowledge-hub/case-studies/unilever-plastics-case-study.html17“Levi Strauss&Co:Reporting Case Study.”Accounting for Sustainability.June 17,2022.https:/www.accountingforsustainability.org/en/knowledge-hub/case-studies/levi-strauss-co-reporting-case-study.html2818“Walmarts

61、 food safety solution using IBM Food Trust build on the IBM Blockchain Platform.”IBM case study video.Accessed February 23,2023.https:/ in the food supply chain What does the future look like?”Walmart.November 25,2021.https:/ Farre,Tom.“Jewelry customers gain a personalized digital experience:Optimi

62、zing e-commerce fulfillment with cloud-based order management.”IBM case study.Accessed February 23,2023.https:/ Boyles,Ryan.“How the Port of Rotterdam is using IBM digital twin technology to transform itself from the biggest to the smartest.”IBM blog.August 29,2019.https:/ in Focus:Allard Castelein,

63、Port of Rotterdam.”Maritime Professional.September 14,2022.https:/ the factory of the future today.”IBM case study.Accessed February 23,2023.https:/ CEO Study.Own your impact:Practical pathways to transformational sustainability.”IBM Institute for Business Value C-suite Series.May 2022.Unpublished d

64、ata.23“The CEO Study.Own your impact:Practical pathways to transformational sustainability.”IBM Institute for Business Value C-suite Series.May 2022.https:/ibm.co/c-suite-study-ceo29 Copyright IBM Corporation 2023国际商业机器（中国）有限公司 北京市朝阳区金和东路 20 号院 3 号楼 正大中心南塔 12 层 邮编：100020美国出品|2023 年 4 月IBM、IBM 徽标和 是

65、International Business Machines Corporation 在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商标。以下 Web 站点上的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表： 可能随时对其进行更改。IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地区提供所有产品或服务。本文档内的信息“按现状”提供，不附有任何种类的（无论是明示的还是默示的）保证，包括不附有关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM 产品根据其提供时所依据的协议条款和条件获得保证。本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM 概不负责。本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM 并未对其进行独立核实、验证或审查。此类数据的使用结果均为“按现状”提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。V2QDRPOB-ZHCN-01