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1、数字化助力企业人效提升HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION调研主办方联合主办方 版权声明 本调研报告属外服云&智享会所有。未经双方书面许可,任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to FSGPLUS&HR Excellence Center Reproduction in whole or part without prior written permission from FSGPL
2、US&HR Excellence Center is prohibited.2数字化助力人效提升首席顾问 CHIEF ADVISOR顾问团 ADVISORY GROUP作者 AUTHOR田涛HRVP 百融云创科技股份有限公司乔虹 人事总监时任 霍尼韦尔(中国)有限公司赵亚 VP-人力资源&可持续发展 奥托立夫中国章晓洁 全球研发欧亚区人力资源负责人 辉瑞制药王小波中国营运管理中心 人力资源总经理 周大福珠宝金行有限公司汤之群首席数字官(Chief Digital Officer)上海外服(集团)有限公司洪亮人力资源中心总经理 喜临门家具股份有限公司方麻迪may.fanghrecchina.or
3、g方麻迪女士在本次调研中参与市场诊断、问卷设计、案例采访,负责数据分析、报告撰写等工作。方麻迪女士现任人力资源智享会调研主管(Survey Leader,Research and Survey)一职,具有近 7 年人力资源领域的调研经验。曾负责撰写的调研报告有:中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、人力资源三支柱转型后的演进与重塑、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、解码敏捷团队小团队作战助力业务创新所负责过的调研项目覆盖人力资源管理的各个模块。方麻迪女士毕业于华侨大学,获得管理学本科学位;现就读于中国人民大学,主修人力资
4、源管理硕士学位课程。人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。(顾问按姓名首字母排列,不分先后)李颖瑛skylar.lihrecchina.org李颖瑛女士在本次调研中负责市场诊断、问卷设计、案例采访工作。李颖瑛女士现任人力资源智享会(HREC)调研顾问一职,目前负责的调研报告有:数字化助力人效提升研究报告、第二届员工体验研究报告、第七届中国共享服务中心研究报告、BANI 时代的领导力研究报告。李颖瑛女士毕业于上海应用技术大学,获得文学本科学位。3HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITAL
5、IZATION目录 CONTENTS 为何我们开始谈“人效”研究思路及框架 主要发现 人效的概念及指标设定 概念层面:我们应当如何理解“人效”实操层面:人效的指标选取 人力资源部门如何立足业务提人效 立足业务提人效,人力资源应有的定位与角色是什么 立足业务提人效,人力资源应采用的方式是什么 企业实践 总结 人力资源部门如何立足自身日常工作,借助数字化工具提人效 提升人效,为什么需要人力资源数字化手段 数字化提升人效关键场景具体实践举例 人效诊断及结果评估 诊断及评估方式概况 企业实践 总结 结语未来我们如何更好地提升人效 附录 附录 1:建议及解决方案汇总 附录 2:参调企业画像 附录 3:标
6、杆数据 案例汇总 奥托立夫中国:从领导者着手,提升组织人效 百融云创:人效的认知与提升 辉瑞制药:定期复盘绩效目标,长期提升人效指标 霍尼韦尔:数字化如何助力人效提升 喜临门:步步为营,持续提升企业人效 周大福:长短期手段结合,全方位提升企业人效 456724数字化助力人效提升根据 中华人民共和国2022年国民经济和社会发展统计公报1 显示,全年国内生产总值比上年增长3.0%,对比2021年,这一增速明显有所放缓。一方面,疫情三年以来,中国整体经济面临着一定的挑战;另一方面,中等收入陷阱、产业升级、中美国际关系等问题也给经济的发展带来了多重压力。图片来源:中华人民共和国
7、2022 年国民经济和社会发展统计公报我国 2023 年 3 月 5 日发布的2023 政府工作报告2指出:过去一年,我国经济发展遇到了疫情等国内外多重超预期因素冲击。针对企业生产经营困难加剧、有效需求不足的突出矛盾、就业压力凸显等问题,政府均采取了一系列强有力的措施予以纾困,并提出 2023 年国内生产总值增长 5%左右的预期目标。2023 年春节过后,中国经济整体开始进入“恢复期”,第一季度多项经济数据与指标均呈现回升趋势,这也体现了中国经济的韧性。但在出口贸易、内需拉动、国际金融与政治风险方面,我们仍面临着巨大的挑战,从中长期来看经济修复依然形势复杂而严峻。那么企业作为市场经济的主体之一
8、,如何才能在这一经济局势下,打好“下半场”的比赛?中国企业多年来在国内经济高速发展的背景下,得到了快速的成长与扩张。而在这样的快速发展中,无序扩张、粗放式经营等问题也日益凸显。随着外部经济环境增速的放缓和趋于稳健,企业的经营管理模式也势必需要相应作出调整与改变,更为精细、科学、理性的管理是当前市场更为需要的,正所谓“高筑墙,广积粮,缓称王”。而员工作为企业的重要“资产”,如何将其更有效、科学、合理地予以利用,为企业提供更多的价值,即“人效”的提升,便是在精细化管理模式之下,每家企业都无法绕开的问题。虽然人效提升是一个需要在企业整体层面予以关注的话题,但介于本研究的读者群体基本以人力资源从业者为
9、主,本次调研我们将从人力资源的视角出发,探讨人效的概念与提升方式,试图帮助 HR 梳理出一条清晰的人效管理脉络,从而更好地为企业服务,实现人力资源的价值。1 http:/ http:/ TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION研究思路及框架概念层面:我们应当如何理解“人效”诊断及评估方式概况立足业务提人效,人力资源应有的定位与角色是什么提升人效,为什么需要人力资源数字化手段实操层面:人效的指标选取企业实践立足业务提人效,人力资源应采用的方式是什么数字化提升人效关键场景具体实践举例人效的概念及指标设定人效诊断及结果评估
10、概念明晰结果衡量实操指南人力资源部门如何立足业务提人效人力资源部门如何立足自身日常工作,借助数字化工具提人效6数字化助力人效提升主要发现人效的概念及指标设定人力资源部门如何立足业务提人效人力资源部门如何立足自身日 常 工作,借助数字化工具提人效“人效”概念整体认知度较高,但能明确了解“人效”定义的参调者仍是少数。数据量化类指标是企业衡量人效时的“首选”,同时还会结合其他类型的相关指标进行衡量,人效的衡量更为“多元化”。人效提升是需要长期经营的工作,但企业从当前真实实践来看,会更注重短期内的明显业务效果。“理想”与“实际”存在较大差距。近 8 成企业已经对人效的概念有所认知,市场整体认知度较高。
11、仅有 13.86%的参调者表示非常了解“人效”,绝大部分企业对这一概念处于“大致听说过”的阶段(68.32%)。数据量化类指标是企业目前实践中对于“人效”的衡量最常用的指标,近 8 成企业会予以使用。有 57.79%的企业在采取数据量化类指标进行人效衡量的同时,还会结合其他类型的相关指标衡量。31.82%的企业甚至采用了“数据量化类指标+评价类指标+综合类指标”的衡量方式,企业对于人效的衡量体现出多元化的态势。人力资源部门在企业内的定位越贴近业务与战略,在助力提升业务部门人效扮演的角色越主导,其能够干预数据量化类指标(如:人均销售额,等等)的比重就越大。人力资源部门对人效干预的程度与其在企业内
12、的定位和在助力提升业务部门人效时扮演的角色息息相关。从参调者的整体认知上看,人效提升是一项需要长期经营的工作(65.74%)。但从实际情况看,更多企业目前提升人效侧重于“在短期内需要看到一定的成效,并且在业务端有明显效果”(68.22%)。企业的认知与真实实践存在较大差异。目前要助力业务端的人效提升,近6成企业的人力资源部门会选择“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”,并且选择了这一方式的企业,人效高于行业水平的比重是最高的(49.02%)。约 7 成参调企业已经使用人力资源数字化系统或工具。在提升人效相关的环节中,几乎所有环节均有超 6 成企业使用数字化工具助力。74.07
13、%的企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。超 6 成企业认为数字化对人效提升所带来的作用在“将 HR 从日常事务中解放出来,从而将更多精力放在组织效能提升等更具价值的工作上”,“提供更多数据,为人效提升的科学决策助力”两大方面均有所体现。“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下,对于人效的提升更为显著。人力资源数字化工具助力人效提升已经是绝大多数企业的选择。人力资源数字化工具对人效提升作用很大且可行:绝大多数企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。这一作用会体现在将HR从日常事务中解放出来,以及提供更多数
14、据,为人效提升的科学决策助力方面。企业对人效的诊断与评估整体呈现出“两极分化”的态势:一方面,较多企业目前仍未对人效开展相应的诊断与评估;另一方面,一部分企业已经能够通过数字化的方式助力诊断、评估人效,并且可以结合业务、财务进行综合评估,数据应用程度较深。68.50%会诊断人效问题,了解人效现状。可见仍有相当一部分企业对于企业当前的人效情况并不了解或缺乏相应的诊断、评估手段。在对人效进行评估的企业中,约 6 成企业会通过数字化的方式助力诊断、评估人效,而且一旦应用了数字化工具,近 4 成企业可以结合业务、财务进行综合评估,可见,数字化工具对于评估人效可以带来较大的作用与价值。人效诊断及结果评估
15、7HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效的概念及指标设定虽然随着外部经济环境的变化,整个市场对于人效的关注度相比过往有所增加,但与各个人力资源从业者访谈的过程中,我们发现:不同企业对于人效的了解程度、概念认知均存在一定的差异性。那么到底什么是人效?企业又如何设定相关指标来反映人效?在这一章节中,我们将针对这些问题进行回答。图表 1参调企业是否了解“人效”(N=2023)选项是,非常了解是,大致听说过否,完全没听说过比重13.86%68.32%17.82%总计82.18%数量2813836数据分析“人效”
16、概念整体认知度较高,但非常了解“人效”定义的参调者仍是少数。近 8 成企业已经对人效的概念有所认知(“是,非常了解”选择率+“是,大致听说过”选择率),市场整体认知度较高。仅有 13.86%的参调者表示非常了解“人效”,绝大部分企业对这一概念处于“大致听说过”的阶段(68.32%)。近年来外部市场的经济环境给企业带来了不同程度的影响与挑战,大量企业明确意识到粗放式的管理已不可持续,企业需要进一步调整整体的经营策略,实现精细化管理。因此绝大多数企业开始关注人效、了解人效。但是,实现精细化管理、提升人效绝非“一朝一夕”之功,如何准确理解人效的内涵与外延,以及将人效的提升真正落实到日常管理的方方面面
17、,对于大部分企业而言依然任重而道远。由于目前市场上各个企业对于人效的概念仍缺乏一个比较明确的认知,我们将在下文中,结合前期市场反馈、问卷调研结果、学术文献、专家洞察来尝试对人效的定义与概念进行综合的梳理与总结。概念层面:我们应当如何理解“人效”数据分析3 N 是指统计学中的总样本量,本报告中 N 代表填写了该题目的总参调者数量。另外,若报告中对于总样本量有交叉分析的操作,设置成了若干个小的统计组,则小的统计组会用 n 来表示该统计组的样本量。总计82.18%8数字化助力人效提升市场反馈及外部相关资料关键信息摘要:人效=成本/产出 人效是整个公司的业绩情况除以人数 人效是绩效结果 人效体现为业务
18、结果 人效还体现为员工的满意度、敬业度、整体的能力状况 人效不能完全等同于绩效、KPI 人效=总收入除以人员数或者将总收入除以总人工成本 人效是企业人员的效能和效率前期市场反馈“人效最终体现的是一个分子/分母的公式,分母其实就是你的成本,分子就是你的产出。要提升人效,一方面是让分子变大,即你的利润、项目产出等等得到提升;另一方面就是让分母变小,其实就是压缩成本,成本会包括人力成本。”“强调人效意味着降本增效。”“从宽泛的角度讲,就是整个公司的业绩情况除以人数。但这种宽泛的算法在执行层面会有许多问题,因为企业的类型、架构、所处行业、员工价值都会有很大的区别,那对于人效的理解、定义也会产生一定的差
19、异。”“目前我们企业的人效更多表现为员工的绩效结果。”“从公司的角度来说,人效更多体现为业务的结果,比如销售的生产力、企业的竞争力;从组织的角度来说,人效还体现为员工的满意度、敬业度、整体的能力状况。”“第一,人效并不是一个单纯的人力资源议题,因为无论是人效的计算还是干预,都需要财务部门和业务部门的支持。第二,人效是不能完全等同于绩效、KPI 的,我们通常是先有了员工的绩效,才会谈到效能,人效更接近于英文中 efficiency 的概念。第三,人效的计算虽然每家公司均会有所差异,但人效的总体计算思路是具备普适性的,即将总收入除以人员数或者将总收入除以总人工成本。”“我认为人效其实就是企业人员的
20、效能和效率。效能更多地看企业的人均产出,例如支持类岗位会体现为人服比;业务类岗位则会体现为人均产值或者人均利润。效率更多会体现为业务的增速与人员的增幅。”注:以下内容为本调研前期市场需求诊断阶段,通过与人力资源从业者访谈收集到的信息与内容。9HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION注:针对上文图表 1 中,选择了“是,非常了解”的参调企业,我们进一步收集了这部分参调者对人效概念的理解,我们选取了一部分填写较为完整的答案呈现于此处。若您对完整的填写情况感兴趣,可以参考报告“标杆数据”部分的附表 1。与经济收入、
21、产出相关 产出投入 产能和人数的比 人员工作的投入与产出的合理性 投入人员所产生的价值 单位人工成本投入,所产生的利润/价值 销售人员的人均产出比,公司整体的人均产出比 人效是每人每天的平均销售额 每人的销售业务产出,或完成特定任务所需投入的人员 组织内人均销售额 人力资源效能,投入资源与产出业绩的相对衡量,计量人力资源获利能力的指标。人员效率,人均为企业创造的收益,人力资源体系获利能力的指标 人力成本投资回报率,同时可关注人均产销量的提升趋势 人力资源投产的性价比 与组织效率、效益相关 人员给业务带来的效率效益 组织效能 人均产出效益,或者员工个人对组织的贡献程度 单人产出的效能 人效是一个
22、衡量组织中人力成果的指标,它是用来衡量一个组织通过利用其现有的人力资源取得的收益。它评价的是组织对人力资源的利用效率和利用的结果,从而衡量组织的收入和产出的比例。直白地理解,就是投入的人力资源所能带来的效益 在一定成本范围内的人均生产力和增长率问卷调研结果10数字化助力人效提升关键信息摘要:人力资源效能,一是人力资源效率,二是人力资源价值创造能力。人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现,包括财务效益和非财务效益。人力资源效能,是从经营人力资源角度提出的,指人力资源的投入产出比。人力资源的投入主要由人工成本和人员编制指标作为衡量标准,而人力资源的产出则主要由财务指标和业务指标作为衡量标
23、准。学术文献 简单来讲,所谓人力资源效能,一是人力资源效率,二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率,提高人力资本单位产出量,后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值,即人力资本回报与贡献率。具体到人力资源管理专业职能上,就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值,为企业创造价值,从而提升企业内在竞争力。4 人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现,包括财务效益和非财务效益。非财务效益是前置的,财务效益是后置的;只有非财务效益好了,财务效益才可能变好。财务效益是通过与人力资源效益相关的财务指标来体现,如人力资本回报率、人均营业收入、人均人工成本等;非财务效益是通过人
24、力资源效益指标来体现的,如员工绩效目标达成率、员工工作饱和度、员工满意度、员工归属感和忠诚度、组织活力与氛围、核心人才流失率等。5 企业不但要追求人力资源的数量和质量,更要追求人力资源的效率和效益,这就是人力资源效能。6 人力资源效能,是从经营人力资源角度提出的,指人力资源的投入产出比,它既能够反映人力资源系统的有效性,也能够反映组织的能力水平。具体来说,就是将经营效益与人力资源相联系,计算出不同人力投入是否产出了相应效果。人力资源的投入主要由人工成本和人员编制指标作为衡量标准,而人力资源的产出则主要由财务指标和业务指标作为衡量标准。74彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代 J.中国人力资
25、源开发,2013(21):6-13.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.010.5饶征.以效能为核心的人力资源系统运营与整合 J.中国人力资源开发,2013(21):19-25.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.012.6李志华.以价值量化管理:激活基层组织人力资源效能 J.中国人力资源开发,2013(21):26-32+39.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.013.7方旭,康维超.提高人效的全口径人工成本管控对策 J.人力资源,2021(08):6-7.11HOW TO IMPROVE HU
26、MAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION专家洞察专家洞察赵亚VP-人力资源&可持续发展奥托立夫中国田涛HRVP百融云创科技股份有限公司关键信息摘要 考量人效除了要关注销售额或是产量,还要关注员工的价值创造,重视个体满意度与激励程度。关键信息摘要 绩效是指企业对设定的目标指标的完成情况,人效是如何更加有效或高效地完成绩效。专家洞察人效的定义 市场上部分企业对人效的定义目前市场上部分企业会以人力资源的视角来定义人效,认为 KPI 达成或良好销售额就等同于良好人效。但事实上,良好销售额并不代表良好的企业利润,良好的企业利润也不代表企业真正创造的价值
27、。奥托立夫对人效的定义我们认为,目前所谓真正的人效管理,重点在于 HR 对人的“经营”,而考量人效实则是在考量对人的“经营”中企业的投入与产出是否能够达到性价比最高的状态。在现阶段考量人效时,除了关注销售额或是产量,企业会综合关注员工的价值创造。奥托立夫对未来更理想的人效定义设想在未来,更加理想的人效是将人作为一个真正意义上的资产,强调个体重要性,并将个体满意度与激励程度作为一个完整的衡量体系进行综合评定,从而进一步影响企业形成“竞合”文化,反向促进员工自驱力,从而强化企业生命力与人员效能。人效的定义“人效”与“绩效”的区别百融云创认为清晰人效的定义,首先需要对“人效”与“绩效”有清晰的划分:
28、绩效:绩效是指企业对设定的目标指标的完成情况。例如收入目标是 5000 万,实际完成3000 万;或者目标是开拓客户 500 个,实际完成 250 个。人效:人效是如何更加有效或高效地完成绩效。例如收入目标是 5000 万,企业会投入 20 人团队完成目标,还是投入 15 人团队来完成。能否用更少的人员投入或者如果人员数量不变,可否作出更大的产出。总结来说,绩效是针对你的目标或者指标完成的情况,而人效是如何更有效更高效科学地完成绩效。只有真正了解到“人效是什么”之后,才能真正做到提升人效,从而改善绩效。12数字化助力人效提升专家洞察专家洞察专家洞察章晓洁全球研发欧亚区人力资源负责人辉瑞制药乔虹
29、时任 HRD/人事总监霍尼韦尔(中国)有限公司王小波中国营运管理中心 人力资源总经理周大福珠宝金行有限公司关键信息摘要 人效是一个从组织层面出发的系统性概念。而绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效。如果组织的设计或企业的战略错误,个体或部门的绩效再高,人效作为一个组织层面的概念与指标,其结果可能也会不及预期。关键信息摘要 人效的终极目标是用最少的人做最多的事情,然后最快、最大化地实现企业的战略目标。关键信息摘要 周大福会更加综合地考察人效结果,业务结果为主的情况下,还会关注员工的满意度、敬业度。人效的定义相较于市场上的部分企业会将员工绩效作为判断人效的唯一指标,我们认为人效更多应该是从组织
30、层面出发的系统性概念。所以在理解人效的定义时,最重要的便是能够清晰理解“人效”与“绩效”的区别。“人效”与“绩效”的区别:人效更多是从组织层面出发的系统性概念。因为个人的效能到了一定阶段,必然会受到组织、团队以及公司整体战略的制约。人效的增长也无法仅仅依靠员工个体的改变实现,它需要通过公司策略、资源投放分布方式等众多因素的调整实现。绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效,虽然绩效具有一定的重要性,但是如果组织的设计或企业的战略错误,个体或部门的绩效再高,人效也可能会不及预期。举例来说,我们公司在全球都部署了密集的药品网络。但是在一些国家地区,人均销售产出并不高。但是我们并不会因此缩减人力成本
31、,因为企业的战略是希望提供全球性的药品解决方案,让更多的病人能够获得公司的药品。所以企业对于人效的设定并不是人均销售额,而是服务的病人数量。所以在此情况下,人效明显不同于绩效。总结来说,我们需要先从战略的角度考察整体的人效,再将人效进行拆解,分析出其中个体员工的绩效,“人效”与“绩效”更像是整体和形成整体的部分要素。在清晰了人效的定义的情况下,才能更加准确地找到衡量人效的最好方法。而控制良好人效的关键,从根本上来说,就是把控好“预算”与“产出”的最佳比例。霍尼韦尔对人效的定义霍尼韦尔在日常工作中就十分重视人效问题,企业认为,人效的终极目标是用最少的人做最多的事情,然后最快且最大化地实现企业的战
32、略目标。但是过程中如果想要实现人效的突破,会是一个系统的概念,因为会涉及很多的内容,例如组织健康的理念,组织架构的设计,再到流程的有效管理,权力责任分配,决策落地,激励员工,评价考核等等。而在这些过程中,会需要考察员工的敬业度、活力度、上级评价等指标。基于如此的人效定义之上,霍尼韦尔在选取人效指标的时候既会有纯数据类的指标,也会包含员工活力度的综合类指标和上下级评价的评价类指标。周大福对人效的理解周大福表示,从整体企业经营的角度来看,业务类的数据指标可以直接反映企业效益,所以必不可少;但是站在员工的层面来看,员工的满意度、敬业度也同样会是一个非常具有指向性的指标。因为企业的管理是否有效是各种综
33、合能力的表现,所以在考察人效指标时,周大福会偏向于更加综合地进行考察,不仅仅会看业务的指标,当然业务类的指标会占比更大。13HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效概念的梳理及总结首先,通过上述市场反馈、问卷调研结果、学术资料、专家洞察所呈现的内容,我们不难发现:对于人效的概念并无统一定义,企业均会基于自身的实操、感悟提出不同的见解与看法。这些不同的定义并无明确的对错之分,它们都能代表人效在企业实践过程中的不同侧面。那么在正式对人效概念进行梳理前,我们会先对前期市场高频提及的若干说法进行辨析,实现对人效概
34、念的“拨乱反正”。在对这些问题进行了回答后,我们会从市场前期反馈、调研结果、学术文献、专家洞察中找到若干这一概念的共识和共性,从而进行一定的总结。人效概念的“拨乱反正”企业普遍对人效概念存在的思维误区和问题是什么人效概念的梳理我们应该如何理解这一概念 人效是仅仅是人力资源需要关注的概念吗?人效与绩效可以画上“等号”吗?人效的结果是仅仅体现在企业的财务方面吗?人效概念存在哪些关键要素?要素与要素之间的关系是什么?人效提升的体现与运作机制是什么?人效概念的“拨乱反正”人效是仅仅是人力资源需要关注的概念吗:人效不仅仅是人力资源组要关注的概念,除了人力资源部门,业务部门、财务部门也需要予以关注。人效离
35、不开“人”这一关键要素,这意味着人力资源需要从中施加影响,发挥专业性。另一方面,人效的水平更会体现在组织效能、业务产出上,因此显然也涉及业务、财务的战略及管理。总体而言,仅仅依靠人力资源部门,人效的提升往往很难实现。人效与绩效可以画上“等号”吗:人效不等同于绩效,两者在具体的概念上存在着一定的差异。在与企业谈及人效这一概念时,企业高频提出的词便是绩效。但显然,绩效与人效并不能画上等号。绩效好坏仅体现对指标的完成程度,而人效则是在完成的基础上,需要用更有效、更高效科学的方法,来达成目标。另外,人效是一个组织层面的概念,若员工的绩效指标并未得到合理地设定、分解,个人目标并没有很好地反映组织的目标和
36、战略,那么高绩效往往也不能体现为高人效。14数字化助力人效提升 人效的结果是仅仅体现在企业的财务方面吗:人效的结果不仅仅体现在企业的财务方面,财务方面的结果虽然是较为主要的,但非财务的层面的结果也需要予以考察与关注。人效的好坏绝大多数时候会涉及人均成本、人均利润、人均销售额等等定量结果,这些体现了企业的经济效益,是必不可少的。但人效也代表着企业综合的管理能力,因此员工敬业度、活力度、忠诚度,等等非财务层面的指标,也需要进行综合地评估与考量。结合上述对于人效概念的“拨乱反正”,我们可以得到如下结论:人效的提升往往有赖于多个角色的联动与参与 人效是一个在组织层面的概念,是投入资源成本的利用率和结果
37、产出的效率的综合体现。企业投入的资源成本有多种多样,结果产出也有多种类型。我们将结合下文的示意图,更为清晰地展现以上结论,并且明确人效概念包含的关键要素、要素间的关系、人效提升的体现与运作机制。人效概念的构成及作用机制要素 1:投入人力成本要素 3:人效提升的作用机制业务战略、财务战略提供正确方向人力资源管理手段施加影响要素 2:产出销售额销售利润敬业度活力度员工满意度要素 4:人效提升的体现投入不变,产出提升投入减少,产出不变投入减少,产出提升投入增加,产出增幅高于投入增幅要素 5:提升人效的最终目的人力资源价值、组织价值进一步实现15HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIE
38、NCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION 实操层面:人效的指标选取图表 2B参调企业目前实践中对于“人效”的衡量采用哪些指标组合(N=154)选项仅包含数据量化类指标(如:产出/员工人数或人力成本)数据量化类指标+综合类指标数据量化类指标+评价类指标数据量化类指标+评价类指标+综合类指标仅包含综合类指标,例如员工敬业度,活力度,忠诚度仅包含评价类指标,上级评价,领导评价,同事评价评价类指标+综合类指标比重24.68%16.23%9.74%31.82%3.90%4.55%9.09%总计57.79%数量382515496714图表 2A参调企业目前实践中对于“人效”的
39、衡量包含以下哪些类型的指标(N=166)A.数据量化类指标,例如产出/员工人数或人力成本B.综合类指标,例如员工敬业度,活力度,忠诚度C.评价类指标,上级评价,领导评价,同事评价D.无具体指标进行衡量E.其他F.不了解ABCDEF76.51%56.63%51.20%5.42%0.60%1.81%数据分析16数字化助力人效提升 数据量化类指标是企业衡量人效时的“首选”,同时还会结合其他类型的相关指标进行衡量,人效的衡量更为“多元化”。数据量化类指标是企业衡量“人效”时最常用的指标,近 8 成企业会予以使用。有 57.79%的企业在采用数据量化类指标时,还会结合其他类型的相关指标衡量人效。31.8
40、2%的企业甚至采用了“数据量化类指标+评价类指标+综合类指标”的衡量方式,企业对于人效的衡量体现出多元化的态势。企业在选取人效衡量指标时候的实践在某种侧面上也反映了上文中对于人效概念的梳理与阐述,即:从人效的结果衡量既包括财务的层面,也包括非财务的层面。财务层面的衡量重要性是毋庸置疑的,但人效也代表着企业综合的管理能力,因此员工敬业度、活力度、忠诚度,等等非财务层面的指标,也需要进行综合的评估与考量。那么在企业的具体实践中,又是如何衡量人效,将人效概念真正在企业内落地实现的呢?我们可以参考下文中奥托立夫中国、百融云创、辉瑞制药、霍尼韦尔的具体实践。数据分析企业实践企业实践百融云创科技股份有限公
41、司奥托立夫中国关键信息摘要 选取人效指标需要重点关注业务定位、关键产出、效率效能这三大要素。这三大要素的具体应用会随着业务形态、产出结果的不同而有所不同。企业实践 奥托立夫对人效的衡量方式从前我们更多采用销售额除以员工工资总成本的方式进行更加全面的衡量。而随着现如今混合办公的普及,员工线上办公时的工作效率往往会有所折扣,从而导致企业收益收缩,此时通过销售额除以员工数/整体工资总成本来衡量人效,并不能准确判断员工的价值贡献,所以目前我们更多会通过销售额除以员工有效工时来衡量人效。关键信息摘要 工时常常是衡量人效的重要指标之一。但在混合办公模式普及的当下,员工线上办公的效率会有所下降,因此更需要关
42、注的是“有效工时”。目前通过销售额除以员工有效工时来衡量人效会更能反映企业的人效情况。人效的衡量 市场上部分企业对人效的衡量方式与定义人效是类似的,目前市场上部分企业同样会站在人力资源的视角衡量人效,所以往往会通过销售额除以员工数来进行计算。但是将员工数作为衡量人效的分母,虽然便于 HR 进行计算,但员工数的增长并不能直接代表员工工资成本的增长。(例如:增加一位工资为 500 万的员工,将员工数作为分母与将工资成本作为分母,计算出的人效结果差异明显)17HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION衡量人效的“铁三
43、角”模式当区分了绩效与人效的差别,明确了人效的定义之后,百融云创对于如何选取指标,也建立了自己衡量人效的“铁三角”模式,即关注业务定位、关键产出、效率效能:业务定位:比如现有的主营收入,产生最大部分的现金流。这就是铁三角的业务端。关键产出:基于现金流的业务定位,关键产出KPI 就是达成它的收入、回款、客户数等等。效率效能:当 KPI 清晰之后,企业会不断以压强的方式跟踪和回顾,人效会更集中在人均收入或利润等人均业务产出指标。这三大要素的具体应用会随着业务形态、产出结果的不同而有所不同。具体例子如下:现有/成熟业务:业务定位:对于成熟业务来说,控制人效肯定就是在保持现有的人员或者人力成本情况下,
44、不断地扩大每个人的产能与产出。关键产出:包括收入指标、回款指标、客户指标等等。效率效能:在这种情况下,企业对于销售额或者营业收入或者销售量都会非常清晰。所以对于前线或者直接负责业务的人员,就会以人均收入或利润等人均业务产出作为指标。新业务探索/新业务曲线的打造:业务定位:新业务探索/新产品的产品线。因为业务在探索或试水中,暂时没有实际收入或营业额。关键产出:企业先不主要追求收入和利润,而是会关注各项阶段性里程碑的达成情况,以及新产品/新业务被客户或者用户所接受的程度、适用度或者反馈。效率效能:暂时不设非常硬性的人效指标,会看人员数量/人力成本的投入是否能够达成既定的产出。更关注新产品探索/新业
45、务探索时,最小组成团队/最小跨职能团队能把事情推进到什么程度,通过每个阶段里程碑/新业务探索的阶段性进展,探讨和回顾其中的人员配置。在产品打造过程中:业务定位:企业需要产品研发、运营、销售等综合团队的投入,所以产品打造就是铁三角中的业务形态。关键产出:产品的测试情况、适用度,或者是目标客群、目标市场的投放,以及新业务发展的快慢。效率效能:根据某产品是不是能够带来预期的投入产出比/产品本身的口碑反馈/收入回报来判定人效;同时以最小组合思维考察产品经理/研发/运营团队,能不能以最小合理单位来达成收益;或者考察产品从开始研发到后期几乎落地的过程中,是否能够合理地将人员释放转入别的项目。在通过人效铁三
46、角完成人效数据的获取之后,如何能够闭环提升人效成为百融云创继续探索的方向。18数字化助力人效提升企业实践企业实践辉瑞制药霍尼韦尔(中国)有限公司关键信息摘要 研发部门的投入产出往往无法像业务部门一样易于衡量。针对诸如研发部门一类的岗位,可以通过与员工的简单对话,询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作这些方面的问题,了解到当前阻碍员工效能增长的原因,用于分析企业可能存在的人效问题。关键信息摘要 霍尼韦尔更多地通过人均销售额、人均成本、成本与销售额的比例来考察人效。企业还会根据职能岗位的不同特点,增加更有针对性的考察指标。dashboard indicator 来进行人效衡量与问题诊断,从而产生
47、突破性的人效提升成果,我们不妨在实操上进行一定的优化与推进,使人效有一个渐进式的提升。例如,可以让员工在定期进行总结复盘时加入自己的效能提升情况,总结今年效能提升在哪些方面,今年效能提升的成果体现,以及提升效能的途径与方式等。随后通过与员工的简单对话,将员工的周期性复盘总结作为信息收集的渠道。通过询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作三个方面,了解到当前员工普遍存在的阻碍效能增长的原因,再提炼上升到组织层面,用于分析企业可能存在的人效问题。企业在员工人效问题的信息收集过程中,会从两个维度进行特别关注:更加关注优秀员工的综合复盘:更多情况下,无论是同事或是上级,都无法完全准确地提炼出优秀员工身
48、上的特质。所以通过优秀员工对自己的复盘,企业可以更加清晰地了解到优秀员工效能更高的原因,从而应用于所有员工的问题诊断中,最终达成全体员工不断精进的态度和习惯。更加关注问题员工的综合复盘:通过问题员工的总结复盘,可以助力部门经理判断问题员工需要精进的能力,同时将问题进行提炼和筛选,增加至组织层面人效诊断所需要的要素。对于人效的衡量及问题诊断对于大部分企业来说,职能部门的人效衡量存在一定挑战性。而我们是一家大型药企,其中的研发部门也存在和职能部门类似的挑战。如何衡量研发部门的人效相对于销售或工厂来说也会更加的模糊。一方面是因为研发部门考察更多的是阶段性的人效,而其中可以通过数字量化的人效指标相对来
49、说会比较少。另一方面是因为很多情况下,研发机制在一段时间内没有成效,仍然需要企业判断是否需要继续进行研发,也因此会导致研发的人效比较模糊。但是无论研发部门还是职能部门,人效指标也还是有据可循的。我们可以从整体与实际两个角度出发:整体角度:其实无论是衡量人效还是企业的整体绩效,我们都会先考察整体的预算情况。从“增效”的角度,在预算不变的情况下,产出越多,效能便会越高。从“降本”的角度,就是在企业能够保持产出的情况下,逐年节约预算成本。实际角度:立足于实际来说,以药企的研发部门为例,对于人效的衡量可能会与其他职能岗位有所不同。很多情况下,业务部门的投入属于日常开支;而研发投入面向未来,是一种投资,
50、当研发完成后可以在未来产生新的业务或利润增长。研发部门无法像其他业务部门一样,能够通过短期在有限的成本中扩大产出来衡量人效。方法建议:相对于目前的外部企业通过使用比较框架性的19HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION研发类岗位,可以考察员工所在项目的出勤小时数:企业会要求研发工程师在系统上记录工时,如果出现不在线的情况,说明人效比较低。而 HR 只需监督员工记录的准确性和及时性即可。在明晰人效指标之后,霍尼韦尔会通过大数据平台,dashboard 等数字化系统的助力,进一步加速企业抓取数据,诊断人效问题的效
51、率。企业在人效指标具体设定时,通常会采用不同的统计口径及公式。受篇幅所限以及从内容的普适性出发,本次调研不会一一论述不同情况下人效指标如何设定,而是更多从整体设计思路的角度提供相应的解决方案。另外,我们也会罗列部分会影响到具体计算方式的因素,供企业综合考虑。总公式人效=产出/投入衡量维度在前文对于人效的梳理中我们可以看到企业对于人效的定义是较为多元化的,这便决定了人效的衡量方式、计算方式也是存在多种角度的。我们结合数据调研结果及企业案例采访内容尝试对这些衡量维度进行简单的总结:从财务的角度衡量:即人均销售额、人均利润等指标。这是企业首要的、也是最为重视的衡量维度。从员工的角度衡量:即敬业度、忠
52、诚度、满意度等指标。员工是创造企业价值的主体,员工具备较好的状态往往能更为长久、稳定地为企业带来优秀的人效。从上下级、同事间的角度衡量:即来自上下级、同事间对于企业协作情况的评价,企业的高产出离不开其中各个角色的协作与配合。这些角色评价的好坏,能够较好地体现企业整体的协作效率与沟通效率。从项目达成情况、周期性总结复盘的角度衡量:即项目里程碑达成情况、员工对自己人效提升之处的周期性总结复盘。部分业务项目或岗位通常存在难以衡量人效、短期内无法看到直接收益的情况,因此,针对过程中阶段性的产出和进步来做出一定的衡量,能够从另一个侧面来反映人效的高低。需要考虑哪些因素进行微调 业务所处阶段:主要影响企业
53、应当将何种指标作为当前重点关注的对象,以及需要根据内部管理体系是否成熟来确定评价体系的复杂程度和稳定程度。岗位性质:不同岗位的人效可量化程度存在较大差异。针对诸如销售、市场营销等岗位,人效的产出是较为直观的。但针对研发、职能岗位,员工的工作是否体现了较高的人效则是一个更为长期、间接的过程,因此对于过程的把握可能会更为重要。员工工作模式:主要影响员工真正的“有效工时”如何定义。对于在工厂中高度依赖工作场所与设备的工人来说,工时本身能够直接反映一定的人效;而对于长期远程办公、混合办公的员工而言,工作时间是较为灵活的,此时工时本身是否有效则需要重新考量。人效指标设定的整体思路霍尼韦尔的指标选取在选取
54、指标的时候,霍尼韦尔会从整体的角度与各个职能的角度分别进行探讨。从整体的角度,更多地通过人均销售额、人均成本、成本与销售额的比例来考察人效。而从各个职能的角度,除了整体层面的指标,还会根据职能岗位的不同特点,增加更有针对性的考察指标。例如生产类岗位会考察员工效率。从员工所用工时与标准比,可以用于考察车间工人的效率。针对20数字化助力人效提升我们通过上文的梳理,对于人效的概念及指标设定已经有了较为初步的讨论。然而,这只是第一步。了解人效是什么是为了更好地、更有方向地实现人效提升。在接下来的章节中,我们将承接人效的应有之义,进一步讨论人效提升的整体思路与解决方案,以期帮助企业更好地在当前环境下提升
55、自己的竞争力。结合我们对于人效的定义的梳理和对人效指标设定的归纳总结,我们需要明确的是:人效的提升并不能仅仅依靠人力资源部门的参与,更多时候这是一个有关业务的议题。人效的提升最终会反映在企业的业务结果上,因此仅仅依靠人力资源推动或发挥作用是远远不够的。提升人效还有赖于企业业务战略方向明确,财务规划得当,业务方案最终切实落地。当人力资源部门或人力资源一把手能够从战略角度为业务提供更多的用人建议、财务建议、以及业务方向建议时,业务与人力资源能够更好同时助力人效提升;但当人力资源部门无法具备这样的高度与能力时,则需要与业务通力合作,各自发挥自己的长处,业务部门澄清自己的业务规划与结果要求,而人力资源
56、部门更需要从人的角度、能力的角度、组织的角度提供专业建议。因此接下来,我们会先从“人力资源部门如何立足业务提人效”这一方向出发,谈谈在这一视角下人力资源应有的定位与角色是什么,以及应采用的方式是什么。当我们明晰了这一点后,我们会更为详细地解析“人力资源部门如何立足自身日常工作提人效”,深入探讨人力资源如何基于现有的各个模块来提升人效,以及数字化手段是如何在其中发挥作用的。21HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人力资源部门如何立足业务提人效要实现立足业务提人效的话,我们如何判定人力资源在其中已经发挥了一定
57、的作用?从结果层面来看,若要发挥一定的作用,必然会体现为人力资源部门对于人效衡量指标的干预,而数据量化类指标通常能较为直观地反映出在业务结果层面的人效产出。因此,我们分析了人力资源部门在企业内不同的定位下,以及在助力提升业务部门人效扮演不同角色时,可以干预指标的情况,从而明晰人力资源应有的定位与角色是什么。图表 3A人力资源部门在企业内不同的定位下,可以干预的指标有:(N=101)图表3B人力资源部门在助力提升业务部门人效扮演不同角色时,可以干预的指标有:(N=101)执行者,核心为规避法律风险,维持劳动秩序(n=15)业务支持者,核心为服务业务,产生人力资源三支柱概念,拥有 HRBP 角色(
58、n=62)战略合作伙伴,核心是通过组织力的前瞻性布局,确保企业业务战略的实现(n=24)主导者,分配人效目标并且带动业务部门实时(n=11)重要团队成员,与用人部门共同商议人效目标,促成目标达成(n=70)执行者,用人部门提出需求,并制定计划,人力资源部门给予一定支持(n=16)旁观者,用人部门自行决定人效目标并执行(n=4)数据量化类指标,例如人均利润、人均销售额80.00%87.10%95.83%数据量化类指标,例如人均利润、人均销售额90.91%90.00%76.47%75.00%综合类指标,例如员工敬业度,活力度,忠诚度60.00%75.81%70.83%综合类指标,例如员工敬业度,活
59、力度,忠诚度63.64%72.86%64.71%100.00%评价类指标,上级评价,领导评价,同事评价60.00%62.90%58.33%评价类指标,上级评价,领导评价,同事评价45.45%61.43%58.82%100.00%立足业务提人效,人力资源应有的定位与角色是什么22数字化助力人效提升 人力资源部门对人效干预的程度与其在企业内的定位和在助力提升业务部门人效时扮演的角色息息相关。数据量化类指标通常能较为直观地反映出在业务结果层面的人效产出,因此常常需要人力资源更多、更深地在业务有所参与,并且发挥出自身的影响力 从我们的调研结果中不难看出:人力资源部门在企业内的定位越贴近业务与战略,在助
60、力提升业务部门人效扮演的角色越主导,其能够干预数据量化类指标的比重就越大。数据分析对于人力资源的角色进行了一定的分析后,我们进一步分析在立足业务提人效的具体实操中,企业当前的实践现状及人力资源采用的方式是怎样的。图表 4A参调企业认为提升人效是否有急迫性(N=157)是,较为紧急否,紧迫性仍不高不了解76.43%6.37%17.20%图表 4B参调企业认为提升人效是否有急迫性/参调企业目前是否采取相关措施与工作来提升人效(N=157)是,较为紧急(n=120)否,紧迫性仍不高(n=27)不了解(n=10)是77.50%48.15%20.00%否10.83%37.04%0.00%不清楚11.67
61、%14.81%80.00%立足业务提人效,人力资源应采用的方式是什么23HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION图表 5结合当前外部环境及业务现状,参调企业提升人效的侧重点在短期内需要看到一定的成效,并且在业务端有明显效果长期经营,人力资源的管理优化可以助力业务端的人效提升认为提升人效的工作更应侧重于(N=108):34.26%65.74%真实实践提升人效的工作更侧重于(N=107):68.22%31.78%图表 6A要助力业务端的人效提升,人力资源目前可以着手的方式为(N=107)选项仅直接从业务本身着手,
62、提出业务当前问题,并提供解决方案(如:与业务共同分析财报或财务数据,并提出改善利润或提高市场份额的解决方案,等等)直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手仅从人力资源部门的日常管理工作着手,通过对员工选、用、育、留管理的干预,让员工的人效最大化比重10.28%59.81%29.91%数量116432图表 6B要助力业务端的人效提升,人力资源目前可以着手的方式(N=91)仅直接从业务本身着手,提出业务当前问题,并提供解决方案(如:与业务共同分析财报或财务数据,并提出改善利润或提高市场份额的解决方案,等等)(n=10)直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手(n=51)仅从
63、人力资源部门的日常管理工作着手,通过对员工选、用、育、留管理的干预,让员工的人效最大化(n=30)和同行业相比,我们的人效很高&我们的人效略高于行业水平40.00%49.02%30.00%我们的人效与行业持平40.00%29.41%30.00%我们的人效略低于行业水平&我们的人效很低20.00%21.57%40.00%24数字化助力人效提升 绝大部分企业认为提升人效具备一定的急迫性,并且急迫性越高,采取相关工作提升人效的概率越大。近 8 成企业认为提升人效是企业当前较为紧急的事务。目前认为人效提升较为紧急的企业中,近 8 成企业已经采取相关措施与工作来提升人效;而认为紧迫性仍不高的企业中,只有
64、约半数的企业已经采取了相关行动。结合当前外部市场环境,不难发现提升人效已经成为企业较为普遍的共识。但从具体的实践来看,并非所有的企业都会将人效提升的措施“提上日程”。其中一个比较大的原因在于部分企业当前面临的业务压力仍不大,人效提升并不是紧急事项,缺乏一定的战略重要性,因此并不会大刀阔斧地开展人效提升相关的工作。除此之外,在与人力资源从业者的访谈中,我们发现缺乏体系化的提升手段、人力资源这一角色能够干预的内容相对有限也是制约企业将人效提升转化为实际行动的重要原因。人效提升是需要长期经营的工作,但企业从当前真实实践来看,会更注重短期内的明显业务效果。“理想”与“实际”存在较大差距。从参调者的整体
65、认知上看,人效提升是一项需要长期经营的工作(65.74%)。但从实际情况看,更多企业目前提升人效侧重于“在短期内需要看到一定的成效,并且在业务端有明显效果”(68.22%)。企业的认知与真实实践存在较大差异。当企业面临较大业务压力时,要提升人效最为直观的方式往往是降薪、缩编等一系列的手段,这些手段能在短时间内帮助企业缩减成本,减少浪费,也是迫于现实的“无奈之举”。但这并不意味着企业整体的管理效能提升,以及产出的提升,而这些方面的提升往往有赖于人力资源的管理优化所带来的长期效应,这些优化包括人才能力的培养、人员质量的提升,等等。因此,要提升人效需要将短期手段与长期手段结合起来,既从当前实际出发解
66、决“燃眉之急”。也要针对企业的长期发展,真正夯实管理体系与流程,将人从“成本”转变为“资本”。“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下,对于人效的提升更为显著。目前要助力业务端的人效提升,近 6 成企业的人力资源部门会选择“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”,并且选择了这一方式的企业,人效高于行业水平的比重是最高的(49.02%)。另外,值得关注的是选择“仅从人力资源部门的日常管理工作着手,通过对员工选、用、育、留管理的干预,让员工的人效最大化”这一方式的企业,人效水平低于同行业的比重也是最大的,可见仅仅从人力资源的日常管理着手可能对于人效的提升效果
67、是比较有限的。数据分析结合上述数据分析结果,我们可以看到:人力资源本身在企业内的定位对于能否基于 HR 的角色来开展人效提升工作至关重要,要真正实现人效提升既需要发挥人力资源自身的专业性,也需要贴近业务与战略,两者缺一不可。另外,在开展具体实践时,短期手段与长期手段相结合、“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下,才能真正实现人效的切实提升。对于人力资源从业者和企业实践而言,又是如何实现这样的定位的?要具备怎样的前提条件?企业又是如何通过多种手段来提升人效的?我们不妨参考下述案例片段。企业实践25HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFEC
68、TIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践企业实践奥托立夫中国霍尼韦尔(中国)有限公司关键信息摘要 人力资源真正助力业务人效提升时,虽然仍然立足于人力资源工作的六大模块,但会多地与业务需求融合,真正做到为业务考虑,与业务同频。人力资源对业务的干预程度当成功衡量企业人效后,许多企业 HR 会反映,人力资源对于业务究竟能够助力到何种程度,对业务的助力点又在哪里?对于奥托立夫来说,人力资源要真正做到助力业务,首先需要着眼业务视角,与业务同频思考。着眼业务视角人力资源想要做到助力业务提升人效,首先要从业务视角出发,了解业务人员的 KPI 与业绩衡量。以销售为例,销售的业绩一般通过利润
69、衡量。所以从业务的视角来看,HR 首先需要招聘到最好的销售来帮助业务提升人效。其次,在能够招聘到优质销售的情况下,将人才性价比提高,从而提高销售的整体人效。与业务同频思考以培训为例,以纯 HR 的思维进行思考,人力资源更多会通过提供业务部门的培训课程数量来衡量对业务部门的助力程度,但这并不能与业务成果直接挂钩。但是当人力资源以业务的思维进行思考,例如将培训课程调整为与员工共同开发新项目,或者让员工通过培训创造新产品。通过考察创造的新产品数量,以及新产品投入在业务中实现的销售额,创造的客户价值等指标进行衡量。则会与业务成果直接挂钩,从而做到真正助力业务提升人效。我们会发现,其实在谈及人力资源如何
70、真正助力业务人效提升时,HR 仍然立足于六大模块进行人效提升,只是更多的将希望达成的目标与业务需求一再靠近并且融合,真正做到为业务考虑,与业务同频。因为只有做到了站在业务的视角思考业务的人效,才能实际从业务出发诊断人效问题。关键信息摘要 高管重视度高、以结果为导向的上海品茶、企业上下执行力强、精细化的管理方式、数字化成熟度高是人力资源部门可以干预业务部门,实现人效提升的重要前提条件。什么样的条件下,人力资源部门可以干预业务部门的人效情况?在霍尼韦尔,人力资源部门能够相对容易地干预业务部门进行人效提升,主要是因为:高层管理者对这件事情的重视程度很高 企业的文化与价值观定义了企业是以结果为导向的。
71、一切以财务报表为准,当财务报表产生问题的时候,如何降本会成为全公司的重中之重,所以在这样的上海品茶之下,员工会接受降本的情况。企业的执行力较强,美国总部会下发人效目标,然后这一目标在规定期限前必须做到。因此企业上下第一时间会从如何实现目标的角度来制定计划,各个部门也会非常配合。霍尼韦尔的管理也是十分细致的,霍尼韦尔会有非常多的指标报告,可以多方位地审核公司业务的有效性,在霍尼韦尔完善且成熟的数字化体系中,部门间可以 cross check 数据指标,系统也会将需要改进的地方标红,让部门负责人清晰看到可以精益的地方。霍尼韦尔的数字化系统的打通与成熟度高,企业人力资源部门会有一个大的人事中枢系统,
72、同时对于人力资源的各个模块也会有各类的子系统,子系统中的数据可以通过中枢系统进行相互的抓取和分享;同时这个人事的中枢系统可以将财务、业务的大系统进行链接,但是信息的抓取程度会有所限制。基于这样的数字化系统,使得人力资源可以获取到更多的业务信息与数据,也从而可以更加有利地成为业务部门的重要合作伙伴。人力资源部门的定位与助力业务的程度26数字化助力人效提升企业实践周大福珠宝金行有限公司关键信息摘要 人若要更好参与到业务中去,HR 具备足够的专业度、服务意识,并且深入了解业务,能从组织层面全局进行思考;企业需要拥有一定的数据储备、数字化平台系统,并且授权人力资源部门获取业务数据。HR到底能不能够实质
73、性地参与到业务的运作中,会取决于企业对于 HR 的定位是什么,以及 HR 自己的能力如何。如果 HR 在企业中能够深度参与业务,理解业务,从助力业务需求达成的立场出发,那推出人效提升方案的时候,影响与变化也会相对较大;但是如果 HR 只立足于自身,无法得到业务的支持,那在人效的提升上肯定是收效甚微的。人力资源深度参与业务需要的条件:人力资源 HR 角度:HR 需要明晰自身的定位,需要做得足够专业才是 HR 的核心。HR 需要具备创新想法,才能够对于不同的环境进行敏捷地变化。HR 需要增强对业务的服务意识。站在HR 的角度,如何发挥自身的专业和主动性很重要,主动发现、了解业务需求,提出人力资源专
74、业的解决方案,协助业务一起落地是最终目的。HR 必须学习业务。例如在招聘环节,HR 只有了解业务,才能知道业务部门的用人要求,从而更加科学的编制预算,才能更加准确地招募到真正符合这个岗位的人才;又例如只有了解业务部门需要的人才具备的能力要求,才能有效地开展培训工作。不仅如此,HR 需要从企业组织层面全局进行思考。为了推动组织优化,保障成果落地,需要哪种组织模式的配合,什么样的人才供给,最终如何配合整个模式落地,需要协调哪些问题,如何协助策略的推进,都是需要进行系统思考的。企业角度:企业需要拥有一定的数据储备。若企业无法拥有大量数据,或数据质量、有效性不高,那 HR 会难以干预业务成果。企业需要
75、可以将数据便捷储存与运用的数字化平台系统。企业需要授权人力资源部门获取业务数据。27HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践企业实践周大福珠宝金行有限公司喜临门家具股份有限公司从业务角度提升人效的多种方式与场景关键信息摘要 要提升人效,既需要在短期内快速提升人效并直接作用于业务结果,也需要立足于人力资源六大模块,在长期内做好日常管理工作。提升人效的两类场景在展开讨论人效问题前,周大福意识到人效提升存在两类场景:第一类场景需要能够快速从业务结果上看到提升效果;第二类场景更多在 HR 的日常工作中长期进行
76、,而对于助力业务的成果并不能直接清晰可见。针对这两类场景,周大福认为需要进行各种各样不同方式的组合,才能让提升人效更加具有成效。场景一:短期快速提升人效并直接作用于业务结果当企业需要快速地从业务上看到提升的效果的时候,周大福会开展“开源”、“节流”与“过程优化”三种工作:开源:从业务的层面,不断扩大自己产出的情况下,保持投入不变,相对来说就是提高人效。节流:在收益产出不变的情况下,更加科学地管理好企业的编制或者工时,也能够很快地获得成效。过程优化:即借助技术,对制度、流程进行优化,在这一方面,电子签就是一个很好的例子。场景二:立足于人力资源六大模块,长期日常性提升企业人效在第二种场景中,周大福
77、会根据获取的指标数据进行人效问题诊断,随后根据诊断出的问题进行针对性的人效提升。而在诊断问题时,周大福秉持盘点为主,数字化为辅,使得人效诊断更加高效、准确。关键信息摘要 就短期来看,通过控制人力成本,企业人效得到了一定的提升;但从长期来看,发展人才、培养人才能够提升员工的工作效率要提升人效,这样的手段也是不可或缺的。就短期来看,企业目前的人效成本得到了很好地控制。但是喜临门认为从长期的角度来看,增加员工的效率也是不可缺少提升人效的重要措施。喜临门今年对于培训发展、人才发展这块也有较大突破。企业希望在未来培养中,从基层到中层到高层,将人才布置在各个金字塔中,并且逐年减少外招的数量。然后分别进行每
78、一个层级的人才发展项目,从而帮助员工进行提升和培养,也从更加长期的角度帮助企业达到提高人效的作用。28数字化助力人效提升总结业务战略层面对于人效的关注度较高:这一方面会体现为高管对于人效的重视与强调,另一方面则会体现为企业上下能够形成一种注重效率与财务结果的上海品茶。企业已经建立了数字化管理体系,业务数据与人力资源数据能够实现一定程度的打通:数字化管理体系一方面能够将已有的线下业务流程转为线上,使得管理流程更为可视、可控;另一方面也能实现一定的数据积累与分析,使人力资源的管理与业务结果的关联性分析成为可能。此时,若人力资源能够获得一定的数据权限,并且基于数据结果对人效指标进行干预与影响,则能够
79、更好地帮助业务来实现人效的提升。人力资源管理者心智模式转变,能够从业务的视角与思维出发:人力资源应当对于业务部门真正关注的产出指标有一定的了解,并且了解提升这些指标背后需要的行为及能力要求是什么。在明确了要求后,将人效的提升举措与业务场景紧密结合,让员工在实践中发展自己,并且产生业务结果。人力资源要贴近业务与战略提升人效,实现角色与定位升级,应当具备何种前提条件人力资源部门的定位与助力业务的程度短期手段与长期经营管理都必不可少:短期手段主要指降薪、缩编、业务裁撤,等等;而长期手段则指人力资源的管理优化等手段。首先需要肯定的是,短期的手段能够较快在缩减成本,减少浪费方面产生一定效果,这是企业在“
80、危急关头”不得不面临的一种选择。但是,人效的提升不仅仅是“节流”就可以实现的,它更有赖于“开源”和流程优化。只有在业务模式、管理模式上真正实现升级迭代,用更为精细化和先进的方式对企业进行管理,人效才能得以提升,这就有赖于企业的长期经营管理。而对于人力资源这一角色而言,长期经营或许意味着人才能力的培养、人员质量的提升、组织的升级转型,等等。将长期、短期手段结合起来,我们才有可能真正夯实管理体系与流程,将人从“成本”转变为“资本”。“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下:人效的提升最终会反映在企业的业务结果上,因此仅仅依靠人力资源推动或发挥作用是远远不够的。提升人效还有赖
81、于企业业务战略方向明确,财务规划得当,业务方案最终切实落地。当人力资源部门或人力资源一把手能够从战略角度为业务提供更多的用人建议、财务建议、以及业务方向建议时,业务与人力资源能够更好同时助力人效提升;但当人力资源部门无法具备这样的高度与能力时,则需要与业务通力合作,各自发挥自己的长处,业务部门澄清自己的业务规划与结果要求,而人力资源部门更需要从人的角度、能力的角度、组织的角度提供专业建议。29HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人力资源部门如何立足自身日常工作,借助数字化工具提人效在上文中我们梳理了人力资
82、源部门如何立足业务提升人效,这显然是一个必不可少的途径与方式。但无论如何,人力资源都无法完全取代业务的角色。而且,在提升人效的方式与手段中,除了业务手段,人力资源的管理优化也不可缺少。因此,HR 立足自身日常工作提人效是现在大部分企业可以着手,并且也存在着必要性的部分。在这一小节中,我们将结合人力资源自身日常工作,选取企业目前最为关注的几大场景,了解企业人效提升的手段有哪些,并尝试讨论数字化在其中的助力是如何体现的。提升人效,为什么需要人力资源数字化手段数据分析图表 7参调企业人力资源部门是否使用人力资源数字化系统或工具(N=166)图表 8参调企业认为人力资源数字化工具对人效提升可以带来的作
83、用为(N=102)是否作用很大,并且是较为可行的方式之一作用一般,可以作为一种尝试作用有限,目前并不考虑用数字化来提升人效71.69%74.07%28.31%0.93%19.44%30数字化助力人效提升图表 9在以下提升人效相关的环节中,有数字化工具助力的有(N=101)选项选取指标,抓取相关数据诊断问题提升人效评估结果不清楚比重92.08%78.22%65.35%68.32%0.99%数量937966691图表 10参调企业认为数字化对人效提升所带来的作用主要体现为(N=101)选项仅将 HR 从日常事务中解放出来,从而将更多精力放在组织效能提升等更具价值的工作上将 HR 从日常事务中解放出
84、来,从而将更多精力放在组织效能提升等更具价值的工作上+提供更多数据,为人效提升的科学决策助力仅提供更多数据,为人效提升的科学决策助力比重27.72%62.38%9.90%数量286310 人力资源数字化工具助力人效提升已经是绝大多数企业的选择:参调企业普遍使用人力资源数字化系统或工具,并且在提升人效相关的环节中,绝大多数有数字化工具助力,尤其是在“选取指标,抓取相关数据”的环节。约 7 成参调企业已经使用人力资源数字化系统或工具。在提升人效相关的环节中,几乎所有环节均有超 6 成企业使用数字化工具。其中,92.08%企业在“选取指标,抓取相关数据”时更关注数字化工具的应用。人力资源数字化工具对
85、人效提升作用很大且可行:绝大多数企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。这些作用包括:在将 HR 从日常事务中解放出来,以及提供更多数据,为人效提升的科学决策助力。74.07%的企业认为使用人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。超 6 成企业认为数字化对人效提升所带来的作用为:“将 HR 从日常事务中解放出来,从而将更多精力放在组织效能提升等更具价值的工作上”,“提供更多数据,为人效提升的科学决策助力”。数据分析在调研数据结果中我们已经非常直观地了解到了人力资源数字化手段在提升人效上的应用情况及作用大小。那在企业的真实实践中,又是如何看
86、待数字化所带来的效应与作用的呢?我们不妨参考下述企业的具体思路与做法。31HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践企业实践奥托立夫中国百融云创科技股份有限公司企业实践关键信息摘要 数字化系统更多的时候是作为工具,帮助 HR 增强其在衡量业务人效时的说服力,将原本主观的评价可视化,数据化。数字化提高企业人效 or 提高 HR 效率?从本质上看,数字化助力提升企业人效与提升HR 效率是殊途同归的,更多的时候 HR 所处的视角决定了数字化助力的是企业人效还是 HR 效率。其实数字化系统更多的时候只是作为工具
87、,帮助 HR 增强其在衡量业务人效时的说服力,将原本主观的评价可视化,数据化。(例如在领导者的考察中,企业会进行人才盘点,但是多数情况下只能通过主观的评价对领导者进行模糊的评定。而 leadership index 的数字化工具会通过各个指标计算得出数据,作为有力支撑让原本的主观评价更加清晰、准确)。从整体来看,数字化助力人效提升之处是什么?通 过 数 字 化 工 具 的 助 力,企 业 可 以 通 过dashboard 更加直观地看到人效各个指标的变化,进而帮助我们有效监控企业人效的发展和状态。数字化的解决方案可以帮助我们更快速更准确地诊断出企业所存在的问题,便于企业直接针对问题做出相对应改
88、进。从长期发展的角度看,数字化系统能够提供企业更多的便捷性,从而使得企业节省更多的人力与物力成本。关键信息摘要 数字化将一切常规性、重复性或标准性的工作,进行场景再造或梳理,通过计算机系统/数据/科技的方式实现新的交付或实施,从而提高人效。数字化在人效提升中可以发挥的作用:百融云创表示,相信数字化在未来的 5-10 年会越来越普遍,特别是对于很多大型企业,例如大制造业,大型工厂,大型能源开发企业,大型零售业,都需要打破传统思维,引入数字化的应用。因为数字化对于越传统,体量越复杂的企业,能够带来的效益或效能是越大的。数字化其实就是将一切常规性、重复性或标准性的工作,进行场景再造或梳理,通过计算机
89、系统/数据/科技的方式实现新的交付或实施,从而提高人效。以一个典型的数字化场景为例,原来一个人审发票,需要考虑一个人来审发票的合理性,准确性,及时性。现在只需要使用 RPA 机器人进行自动处理,可以非常高效地完成。数字化其实每天都在发生,只有拥有数字化思维,才能更好地运用数字化助力解决问题。人力资源场景:在百融云创业务发展迅速,人员规模增长近一倍的情况下,HR 团队的人数增长比例低于全公司人员增长的比例,这也是得益于数字化的助力:企业在疫情初期就开始大量启用云入职的方式,入职全部通过云扫码进行。这使得员工无论在全国各地哪个地方,都可以尽快入职。电子签的使用,节省了大量的劳动合同、保密协议,还有
90、各种文件的打印和复印。RPA 机器人,包含了各类关于社保福利及用工管理的场景,员工通过与机器人对话,就可以快捷准确地获取信息。32数字化助力人效提升企业实践企业实践辉瑞制药周大福珠宝金行有限公司第二类是当数字化的系统立足于各个单一的模块时,需要更加清晰且有针对性的运用数字化系统,为我们带来更多便利。它更像是在开车时需要的不同挡位,针对不同的人力资源模块,会提供针对性的助力,但是需要灵活的将数字化系统进行切换。战略方面:通过数字化系统的助力,企业能够拥有更加全面且精准的数据,从而使人力资源在进行政策或战略的制定上,都能够进行更加客观且科学的决策。关键信息摘要 数字化最重要的助力点便是将日常性的,
91、与人员管理相关的信息进行有效地组织,从而在业务决策中有所助力。数字化能让人力资源管理者节约出更多的时间与人力成本,把精力投入在更具有价值的事务上,从而产生极大的人效提升体验。通过数字化系统的助力,企业能够拥有更加全面且精准的数据,从而使人力资源在进行政策或战略的制定上,都能够进行更加客观且科学的决策。数字化对于人效的助力从整体来说,数字化最重要的助力点便是将日常性的,与人员管理相关的信息进行有效地组织,从而在业务决策中有所助力。作为医疗行业,我们希望能够通过数字化工具,使得医疗行业中不可避免的文书翻译等工作高效转化,不仅让材料更加具有准确性、保障性,还可以进一步加速产品的上市速度。从具体助力维
92、度来说,数字化对于人效的助力主要体现在运营与战略两个方面:运营方面:在数字化助力 HR 的运营方面,需要根据数字化的成熟度进行分情况讨论,一般来说会有两类情况:第一类是将数字化的系统与流程进行打通执行。通过彻底将日常工作向数字化转变,我们不需要再担心薪酬绩效的准确性,不用担心员工对于政策福利的不清晰,不用担心完整流程会耗费的时间成本问题等等。通过节约出更多的时间与人力成本,把精力投入在更具有价值的事务上,从而产生极大的人效提升体验。用实际的应用场景举例,我们可以将日常所需要的资料通过系统直接推送至部门经理手中,经理可以通过客户端直观看到部门现状,从而进行相对应措施的优化。同时,人力资源也能实时
93、了解到经理的改进举措,从而让人力资源的工作更多地转变为预见性的工作,而不是事务性的工作。关键信息摘要 数字化能够帮助企业更为直观地管理、了解组织情况,并且帮助企业进一步实现数据积累。通过自助操作,让人力资源的工作能够更为便捷、快速地完成,减少 HR 的工作量。数字化工具助力人效提升:在提升人效的过程中,如果需要将人效工作进一步提升,就需要人力资源科技方面的投入,将措施进行固化,才能进一步对人力资源本身的效能形成大幅度提升。人力资源数字化助力提升企业人效周大福的人力资源数字化平台从底层上看是一个完整的数据管理平台,包含企业的系统架构、组织架构、职位体系,涉及到各个指标字段,基础数据和管理权限。除
94、此之外,系统拥有数据仓库用以收集大量数据,日常需要对其进行科学的维护,保证整个数据的有效性及高质量。数字化助力提升 HR 效率基于周大福成熟的数字化体系,企业也会有用于提升 HR 效率的数字化工具。例如针对门店的人效,周大福会采用 BI 系统实时进行人效分析。在人力资源的自助操作部分,会有对应 APP 与咨询问答机器人,使 HR 的工作更加高效、便捷。33HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION采用人力资源数字化手段提升人效的原因 绝大部分企业已经对人力资源数字化有所认知并且在企业内实现了人力资源数字化,这是
95、前提条件与基础。数字化本身便代表着业务效率的提升与管理模式的转型升级,从而从全组织的角度实现人效提升,人力资源数字化也带有这一特性。这是数字化自有的特性所决定的。从企业现有的实践来看,采用数字化手段赋能人力资源各模块,助力人效提升各环节已经是大部分企业的选择,并且从实践的结果来看绝大多数企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。这是人力资源数字化实践的现状与结果方面的又一例证。人力资源数字化对人效提升的助力作用有哪些 提升 HR 自身工作效率:数字化无疑能够提升人力资源各个流程的效率,将原本繁琐、重复的事务进行集约化管理,从而将 HR 从事务性的工作中解放出来,把
96、时间和精力投入到更有价值的工作中去。这其中便包括了更好地了解与参与业务、从组织层面思考问题形成解决方案,等等。提供更多数据,为人效提升的科学决策助力:数字化系统中的相关数据通常会形成相应的统计结果与指标,借助这些数据结果,企业人效的高低能够更为显性化地体现出来。另外,人力资源从业者也能从这些数据中发现问题、诊断问题,从而用更客观、全面的方式为人效如何更好提升提供决策依据。求后,将人效的提升举措与业务场景紧密结合,让员工在实践中发展自己,并且产生业务结果。总结以上分析仅从数字化对人效提升的助力方向上进行了简单的论述,我们将在下文中结合数据与案例,更为深入地探讨在具体的人力资源场景中,人效提升如何
97、做,以及数字化在该场景下的成熟度、助力之处。34数字化助力人效提升数字化提升人效关键场景具体实践举例人效提升场景实现度概况图表 11组织层面招聘与配置员工关系薪资福利绩效管理培训与发展其他以上均无从人力资源的角度,参调企业认为人效问题可以从以下哪些方面着手(N=127)90.55%81.89%62.20%77.17%85.04%77.17%0.79%0.79%参调企业目前已经从哪些角度着手提升人效(N=127)62.20%62.20%34.65%57.48%68.50%47.24%0.79%3.94%实现度差异28.35%19.69%27.55%19.69%16.54%29.93%/组织层面、
98、招聘与配置、绩效管理场景关注度与实现度均是最高的,其中组织层面提升人效的实现度与企业的认知存在较大差异。参调企业认为人效问题主要可以着手的场景最多的为组织层面、招聘与配置、绩效管理场景,选择率分别为:90.55%、81.89%、85.04%。从组织层面、招聘与配置、绩效管理场景着手已经开展人效提升的企业也相应是最多的,分别占比为:62.20%、62.20%、68.50%。值得关注的是,组织层面提升人效的实现度与企业的认知存在较大差异,差值为 28.35%。通过与人力资源从业者的访谈我们得知,这一场景关注度高的原因在于通过组织层面的调整(如:简化流程、部门重组、合并、裁撤),只要这一调整是合理、
99、成功的,人效的提升效果几乎立竿见影,并且也能“根治”一部分因为层级臃肿、流程冗长、沟通效率低下所带来的人效低下问题。但对于绝大部分企业而言,这一场景的人效提升已经涉及组织变革相关议题,“牵一发而动全身”,这便注定了在组织层面着手来提升人效并非易事,更不是高频率事件。员工关系、薪资福利、培训与发展这些场景无论是在认知还是实践上,会着手提升人效的企业比重均不高,通过与参调者的访谈,我们发现其原因如下:针对薪资福利场景,虽然减少薪酬包、福利预算能很快节约企业成本,薪资架构和福利方案往往“牵一发而动全身”,推进过程若过于“简单粗暴”容易导致关键人才的不满和流失,非常考验企业的管理智慧;而员工关系、培训
100、与发展这些场景虽然可以用较为“温和”的方式推进,但见效周期过长甚至难以衡量效果,在当前的背景下难以成为企业的首选。数据分析35HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION组织层面 在组织层面,简化流程、部门重组合并与裁撤是企业最多采用的手段。目前超过 7 成的企业会选择采用简化流程、部门重组合并与裁撤的手段来实现提升人效的目的。简化流程能够减少企业中不必要的审批环节和重复的流程,让企业整体的运转效率、沟通效率得到一定的提升;而部门重组合并与裁撤则能够较为直接地将企业已有的资源进行合理配置,缩减营收效果不佳的业务模
101、块,减少浪费,将有限的人、财、物资源集中在真正能为企业带来产出的业务方向上。数据分析在下文中,我们会针对组织层面、招聘与配置、绩效管理场景这三大企业最为关注的场景进行重点分析,结合数据了解在这些场景中主要采用的人效提升措施有哪些,已经人力资源数字化工具在其中能发挥的作用和成熟度是什么。另外,人效提升并不能仅仅依靠单独的人力资源场景,更需要一套整体的解决方案,实现多个人力资源场景的联动。因此,我们也会将企业整体的人效提升方法论及场景进行完整呈现,帮助读者了解企业实践的全貌。图表 12组织层面,参调企业会如何提升人效(N=79)选项简化流程部门重组,合并,裁撤提升岗位饱和度企业层级精简缩减编制比重
102、74.68%72.15%68.35%64.56%62.03%数量595754514936数字化助力人效提升企业实践企业实践奥托立夫中国喜临门家具股份有限公司从优化领导者的角度诊断人效问题 在精益化管理中,领导者的优化更能提升企业人效基于长期对于人效提升的实践与经验积累,企业正在向着更加精益的人效管理迈进,即领导者的人效管理。虽然针对一线员工企业也会有相应的绩效指标促使员工进行人效提升。且从精益化的未来看,企业希望能够通过雇主品牌的影响力等因素,让员工感受到工作的使命感,从而驱动自身进一步的提升效能。但是我们认为对于人效最大的把控其实是在领导者的优化上,领导者的团队管理能力决定了部门的整体人效情
103、况。同样,当企业中的某个团队拥有更高的人效,只需复制这个团队的组织架构来推动企业的组织变革,就可以加倍提升企业整体人效。诊断人效过程中评估领导者能力的各类指标在诊断人效问题时,企业 SWAT 团队的同事会帮助分析员工有效工时的同时,奥托立夫还会通过leadership index 的数字化系统获取以下指标,帮助评估领导者能力:Average recommendation rateEngagement scoreAverage 员工体验成绩Retention转化率InsightSuccession rate 通过 leadership index 数字化系统助力,企业可以清晰直观看到各个领导者的
104、优势以及潜在素质。在诊断人效过程中,了解领导者的能力问题在诊断领导者的能力问题时,奥托立夫会借助成熟的数字化体系,帮助企业更加清晰的将领导者的能力与优势进行分解与衡量。例如在使用leadership index 的数字化系统考察 eNPS 时,可组织架构 喜临门通过组织人才盘点对各个组织的组织架构进行了重新的梳理,并将原先的中心进行合并重组,关闭部分业务部门,将其中的人员进行了优化与分流。企业还通过架构的盘点,先基于业务流程提出,通过市场洞察进行战略规划,然后基于战略规划部,再让原本架构中的各个部门进行执行。最后根据部门整体的管理和内控,对部门的框架提出了改变的要求,帮助部门重新梳理架构,将人
105、员进行重新配置,重新竞聘。编制与人员 喜临门将制造、行政等部门进行组织与人员的再梳理,将原本的人员配置需求再调整,通过梳理、内部排摸、干部轮岗机制等方式,最终将人员需求进行内部消化。例如原本今年年初预算的时候,曾经提出过需要增加一个团队。为了控制人员成本的增长,喜临门通过将员工花名册进行梳理,对应员工的属地和工作职责,将相关人才进行拉取,再通过增加薪资以及考核维度的方式成功将人员需求进行内部消化,从而成功将人员成本的增长进行了控制。以清晰看到中国区的 eNPS 分数,也可以深入看各个高级管理者的下属分别的 eNPS 分数,并且可以做到不断深入,直至所有员工个人的 eNPS 都可以做到清晰拆解与
106、可视。37HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION图表 13A招聘与配置层面,参调企业会如何提升人效(N=79)选项岗位、业务外包关闭部分在招岗位的招聘动作精简招聘流程,提升招聘速度人员灵活用工进一步削减招聘预算其他比重62.03%56.96%55.70%53.16%40.51%1.27%数量49454442321图表 13B参调企业目前使用哪些工具助力招聘与配置层面的人效提升(N=79)选项招聘系统与软件(如:人才库,等等)人力资源综合数字化平台(如:人力资源管理数字化平台,等等),请注明:企业综合管理数字
107、工具(如:ERP,等等),请注明:以上均无不清楚其他比重43.04%30.38%22.78%17.72%13.92%1.27%数量34241814111图表13C以下举措中,参调企业会借助数字化工具收集数据,并帮助人力资源做出科学决策的有(N=79)选项精简招聘流程,提升招聘速度人员灵活用工岗位、业务外包关闭部分在招岗位的招聘动作进一步削减招聘预算其他比重45.57%44.30%44.30%32.91%27.85%1.27%数量36353526221招聘与配置38数字化助力人效提升图表 13D参调企业在分析招聘与配置层面的人效时,可以获得的数据包括(N=79)选项员工基本数据(员工性别、年龄等
108、)人力资源部门招聘与配置层面数据(如招聘成本数据等)财务数据(如企业营收情况等)业务部门运营管理数据(如客流量、订单量、员工工作行为等)以上均无比重88.61%75.95%63.29%51.90%2.53%数量706050412图表 13E在招聘与配置模块,参调企业对于以上数据的应用程度为(N=77)岗位、业务外包是参调企业在招聘与配置层面最常用的手段。超 6 成企业选择将岗位、业务外包作为人效提升的手段。这一手段能够从人员成本的角度尽可能节约企业的开支,并且在外部环境变化较快的背景之下,能够更快地响应业务的变化和淡旺季的需求波动,避免不必要的人员开支。招聘与配置层面数字化应用程度仍相对较为基
109、础,缺乏较为深度的数据分析与应用。约 4 成企业在招聘与配置层面主要采用招聘系统与软件(如:人才库,等等),并且会借助数字化工具收集数据,并帮助人力资源做出科学决策的人效提升措施主要包括:“精简招聘流程,提升招聘速度”、“人员灵活用工”、“岗位、业务外包”。企业在分析招聘与配置层面的人效时掌握的数据主要为员工基本数据(88.61%)和人力资源部门招聘与配置层面数据(75.95%),而财务数据(如企业营收情况等)、业务部门运营管理数据的掌握情况远低于员工基本数据,这显然无法支撑企业在招聘模块开展更为综合、更为指向业务结果的人效分析。相应地,半数企业在招聘与配置模块仅借助数据进行现状分析与简单了解
110、情况,只有 36.36%的企业会使用获取的数据进行衡量/计算,且会将数据结果作为日后提升人效的重要依据。数据分析尚无任何相关应用仅进行现状分析与简单了解情况会使用获取的数据进行衡量/计算,且会将数据结果作为日后提升人效的重要依据11.69%36.36%51.95%39HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践企业实践企业实践百融云创科技股份有限公司喜临门家具股份有限公司周大福珠宝金行有限公司大招聘场景从 JD 发出的那一刻直到候选人通过试用期是一段漫长的场景。在这期间,招聘、入职、培训、BP各司其职,各
111、个模块存在割裂情况。而基于数字化发展,百融云创通过招聘系统与核心 E-HR 系统的拉通,以候选人的生命周期为核心主线,从 JD 发布到面试流程,到入职发放 offer,到被提醒新员工培训,再到完成所有学习,及提醒与上级沟通,之后准备进入转正答辩,这些流程都在线上完成,同时也可以对各个节点收集数据,进行分析。在此场景中,回到招聘本身,企业在招聘中有经典的 7-8 个大的核心 KPI,原本都是通过 Excel 记录,现在在数字化的帮助下,只需要将每一个招聘的开放和关闭节点输入系统,系统便可以实时分析,一键生成报告。招聘 将招聘重点和招聘资源向关键岗位倾斜 进一步暂缓招聘动作,对于中后台的岗位不再通
112、过外招的形式获取人才,且前台岗位已经获得批准的招聘,在没有发放 offer 的情况下,会交由更高级别的管理者做进行进一步把控;在这样的情况下,企业从招聘端,不管是离职补聘,还是计划内或者计划外的补聘,都会有不同的流程,从而可以控制新员工补充的速度。招聘与配置:周大福对每家门店的人力编制进行了有效管控,从源头进行人力成本的控制。录用决策,以往更多由 HR 主导,现在直接将招聘录用权赋予店长。店长可以在门店直接筛选简历进行面试,从而大幅缩短招聘周期。数字化打通程度在周大福,人力资源系统会与业务、财务系统联通,不仅可以互相抓取数据,更可以进行有效地筛选、整合与分析。其中不乏人员数据、货物数据、销售数
113、据、财务数据、各种经营类的指标数据,在经过各种各样的组合之后,便可以计算出相应的结果,助力提升人效的方方面面。数字化助力企业人效提升的实际应用场景引入招聘平台,门店店长直接通过招聘平台招募店员。使用一键入职,通过手机扫描简历,从而实现履历读取,甚至在未来只需要通过简单维护,便可以将信息直接传送进入系统。员工可以通过手机进行线上离职办理,包括其中使用的电子签技术,都能够起到节约人力成本,提升人效的作用。40数字化助力人效提升图表 14A绩效管理层面,参调企业会如何提升人效(N=87)选项严格绩效管理加强人员强制分布严格控制晋升制度与要求加强末尾淘汰制其他比重78.16%63.22%57.47%4
114、7.13%1.15%数量685550411图表 14B参调企业目前使用哪些数字化工具助力绩效管理层面的人效提升(N=87)选项人力资源综合数字化平台(如:人力资源管理数字化平台,等等)绩效相关系统与软件(如:绩效管理系统,等等)以上均无企业综合管理数字工具(如:ERP,等等),请注明:不清楚比重29.89%29.89%24.14%14.94%14.94%数量2626211313图表14C以下举措中,参调企业会借助数字化工具收集数据,并帮助人力资源做出科学决策的有(N=87)选项严格绩效管理加强人员强制分布严格控制晋升制度与要求加强末尾淘汰制其他比重71.26%52.87%44.83%35.63
115、%1.15%数量624639311绩效管理41HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION图表 14D参调企业在分析绩效管理层面的人效时,可以获得的数据包括(N=87)选项人力资源部门绩效管理层面数据(如绩效数据等)员工基本数据(员工性别、年龄等)财务数据(如企业营收情况等)业务部门运营管理数据(如客流量、订单量、员工工作行为等)以上均无其他比重86.21%75.86%57.47%44.83%4.60%1.15%数量7566503941图表 14E在绩效管理模块,参调企业对于以上数据的应用程度为(N=83)尚无任
116、何相关应用仅进行现状分析与简单了解情况会使用获取的数据进行衡量/计算,且会将数据结果作为日后提升人效的重要依据7.23%34.94%57.83%严格绩效管理是参调企业在绩效管理模块最常用的手段。近 8 成企业选择将严格绩效管理作为人效提升的手段。通过与人力资源从业者的访谈,我们发现虽然严格考核能够在短期内较为快速地提升人效,但并不是所有的企业、岗位均适合用严格绩效管理的方式来促使人员效能提升,这一方式往往会更适合销售等于业务产出关联直接、强调结果的岗位,而针对职能型岗位这样的方式并不适用。企业需要平衡好人效提升与员工感受之间的关系,避免关键人才因此流失。绩效管理模块数字化工具的应用更为综合,但
117、仍缺乏较为深度的数据分析。绩效管理模块,参调企业目前使用最多的数字化工具包括人力资源综合数字化平台(29.89%)和绩效相关系统与软件(29.89%)。超8成企业在分析绩效管理模块的人效时掌握的数据主要为人力资源部门绩效管理层面数据(86.21%)和企业员工基本数据(员工性别、年龄等),与招聘模块类似,财务数据和业务部门运营管理数据的掌握情况均不佳。近 6 成企业绩效管理模块仅借助数据进行现状分析与简单了解情况,只有 34.94%的企业会使用获取的数据进行衡量/计算,且会将数据结果作为日后提升人效的重要依据。数据分析42数字化助力人效提升企业实践辉瑞制药提升人效的方法其实人力资源作为业务伙伴,
118、提升人效一直都是非常重要的日常性话题。通过员工日常定期地总结复盘,让我们得以用最简单的方式快速收集到目前企业可能存在的人效问题。而员工的总结复盘不仅仅能够帮助企业衡量人效、诊断问题,更是可以从员工本身、上级领导、管理者、HR 部门各个维度,帮助进行人效提升:员工角度:通过年度的员工自我总结,可以让员工自发性地分析自己效能提升的途径与产出结果,从个人的发展角度进行深度思考,并不断精进。上级领导角度:通过员工阐述自己实际落地的效能提升的体现与成果,更有助于领导结合业务判断员工晋升、加薪的合理性,起到“降本增效”的作用。在涉及员工个人发展时,可以借助员工的年度总结更加落地地了解员工软实力,例如沟通能
119、力提升的具体做法是什么。企业管理者角度:通过全年的分析总结,清晰了解到员工在效能提升的过程中遇到的障碍,以及其中员工自行解决障碍的方法,进而思考是否可以将方法应用于组织层面,进一步提升人效。通过员工的直接反馈,可以清晰获取在提升人效过程中,企业可以助力的部分,从而针对性的提供解决方案。人力资源部门角度:通过全年的复盘与总结,可以直接了解到员工不能独立解决的困难有哪些,然后从组织或运营层面通过企业部门间通力协作进行优化。通过员工的自我总结,HR 可以获取更多全面、细致、个性化、实操性的人效提升方法,从而助力组织进一步提升人效。通过员工的叙述,HR 可以了解到先前实行的人效提升措施是否存在需要优化
120、的地方,再及时根据员工和业务的需求做相对应的调整。通过最简单的方式,驱动员工以及上级领导自发形成思考效能提升方法的习惯。除了通过员工的定期复盘,在绩效管理方面,我们采用让员工自行设定半年计划的方式,设定自己未来半年的 4-5 个大目标。通过驱动员工不断达成并超越目标,在时间的累积下,最终获得了不错的成效。例如在研发部门,会以每半年为一个周期,将半年内的关键性指标或预期进度进行制定,然后不断地突破自己进行超越。长此以往,就可以实现组织层面的人效加速。通过简单的员工复盘与沟通,企业可以在长时间内实现人效的提升。但是,如果需要通过简化工作流程、提高员工效率来快速提升企业人效,数字化的助力便不可小觑了
121、。企业实践喜临门家具股份有限公司人员考核 在人员管理方式上企业更加注重考核的形式,同时将干部编制进行裁撤和控制,将原有人员通过考核的形式进行晋升或加入并助力一线岗位。预计对于有绩效门槛的部门,企业会按照部门的销售收入,以及部门销售收入和利润的达成的比例调整部门的整体薪酬,并且与年终奖进一步挂钩。预计对于中后台岗位员工将会与集团的整体营收与利润挂钩。推出人才发展纲要和基于人才发展纲要的干部管理,竞聘制度。例如每一次的架构进行较大的变化之后,所有经理以上的岗位作为空岗,请大家报名进行竞聘。对于没有竞聘成功的人员,企业会进行人才再评估,将人员进行分流。43HOW TO IMPROVE HUMAN E
122、FFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践百融云创科技股份有限公司“DRIVE”模式,闭环提升人效通过人效的“铁三角”模式,百融云创得以准确合理地衡量企业的人效指标。当得到人效指标后,从人效问题的诊断,到提升人效,再到人效结果的评估,百融云创总结了驱动效能提升的“DRIVE 模式”:Diagnose(诊断)、Re-shape(重塑)、Inspire(激发)、Value(价值)、Execute&Evaluate(执行与复盘)。这是一个可循环的过程,可以不断推进和突破,循环运用。(本段文字择取融合自:智享会HR Value会员通讯内参 第三期-百融云
123、创案例)Diagnose(诊断)。百融云创认为每个核心部门或者职能都有各自的人效指标。比如前端更多的是与收入利润挂钩的人均指标,中后台更多会有两类指标,一类是人均工作量或/人均工作量的产出,第二类是人服比/产品配比研发人数的合理配置/市场上通用的配置模式/合理工作量导致的人员配比。作为人力资源部,诊断人效时,需要先立足于各部门的人力指标情况。例如市场部的人效指标是传播的文章量/输出的公众号文章。基于这个目标,企业会去看部门用什么样的人员配置能够达成这个传播量,点赞量/目标客群里的传播量。诊断会基于内部客户或外部客户的需求来看。所以首先人力资源部门会与部门同事一起,先了解内部客户对于部门的关键产
124、出有哪些需求?需要的真正有价值的产出是什么?根据这个核心产出,再判断需要多少的人效配比达成目标,从而诊断问题。以市场部举例:若市场部一年内写 500 篇文章很多,但是每篇阅读量只有 100 人不到,那它写 5000 篇的意义也不大。那对于内部客户的需求进行整理如下:企业人效提升整体方案及其他相关场景以上内容我们更多针对的是企业目前提升人效最为关注的几大场景进行了相应的案例片段呈现。但对于企业的真实实践而言,人效提升绝非依靠单独一个场景便能够达成目的,而是需要多个场景的联动以及整体的解决方案。此处我们将企业提升人效的整体方案、方法论进行完整呈现,方便读者从更为全局的角度了解受访企业是如何做好人效
125、提升的工作的。高质量的传播、高质量的文章触达或内容宣推。对舆情的把控。如何能够帮内部客户助力去驱动他们在客户端或者在市场端的触达。所以诊断出的问题是:中后台做的工作并不会被内部客户或者外部客户价值认可。Re-shape(重塑)。百融云创认为人效提升就是一个重构、重塑,甚至推倒重来的过程,因此企业可根据效能指标,聚焦重塑以下方面:目标(是否紧扣战略规划)、计划、组织(是否优化和迭代组织结构)、流程(是否迭代和调优流程)、能力(是否补足所需能力)、人才(人才配比是否合适)、绩效(战略与绩效是否强挂钩)、激励(是否采取适用的激励方式)、创新(是否有一些创新模式)、协同(内部的协同拉通是否足够)、高效
126、(是否有高效的体系与流程)。在这个过程中企业可以根据传统的组织架构、流程、人员能力、人员配比的传统方式来看,如何能够将价值贡献达成。Inspire(激发)。百融云创认为人效并不是单纯由人力资源部门去承担的 KPI。企业要驱动人效提升,需要核心管理团队以身作则,身先士卒,去激发团队斗志和士气。加之高管团队的深度参与和带头示范,才能对提升效能起到至关重要的作用。同时,管理者需要不断向团队或组织宣导,阐明意义和价值,才能让员工明晰前进方向,激发斗志,激励人心,避免猜测和不解。Value(价值)。百融云创认为,在驱动人效的过程中,企业还需要树立和弘扬责任、担当、高效及灵活的价值观。以文化牵引,倡导勇于
127、担当,使命必达,不故步自封。创造一个有利于高效工作、有意义的和有创造性解决方案的环境。同时,树立榜样的力量,重奖44数字化助力人效提升突出贡献者和奋斗者,做到有效激励、因人激励。Execute&Evaluate(执行与复盘)。在提升人效的执行与复盘上,百融云创会通过控制人员数量,外包,灵活用工,分解工作步骤等各种方法达成目标,并且不断地复盘进入下一轮。百融云创认为虽然各个行业,各个企业,各个部门核心指标不太一样,但是底层逻辑是相似的。职能部门,中台部门的人效评判也非常重要。因为职能与中台部门未必会与人均收入、人均利润强挂钩,所以企业无论看人效也好,绩效产出也好,这些部门更多还是需要从客户端的价
128、值需求出发,进行倒逼,从而调整人员配置,能力配置或者流程、架构输出。但是依靠传统的思维和方式总是杯水车薪,更多的情况下,数字化才能够高效地提高人员效力。企业实践霍尼韦尔(中国)有限公司数字化助力提升企业人效:在 dashboard 的助力下,霍尼韦尔可以敏捷诊断人效问题。而在提升人效的过程中,企业可以借助一个 workshop 功能的数字化模型,帮助进行业务预判与分析;也可以通过其他数字化系统的助力,进行人才继任计划;还可以通过将薪资福利线上化,员工自助终端等方式进一步提升人效。数字化模型助力分析与预测霍尼韦尔使用的 workshop 功能数字化模型能够预测计划中需要的员工数量,其中指标涉及各
129、类维度与生产线,在每个生产线上的员工离职率、缺勤率,还有新员工带来的效率损失,这个月的working day等众多数据。通过各类数据的输入后,可以通过模型准确地计算出未来需求的功能数量,作为一个很重要的参考,给到 HR 与各个部门更好的建议和数据支撑。同时对于不同的部门,能够进行不同针对性的数据分析与预测,不仅可以预测业务未来的发展情况,也可以预测人力资源未来需要招聘的人员数量,对离职率进行预测分析。企业实践喜临门家具股份有限公司初步尝试,设定初期阶段目标:为了最终实现全年降本的总目标,喜临门将提升人效分为两种方法:降低人力成本与增加人员效益。结合当前市场环境的分析,企业发现以下3点“要素”:
130、目前的商业环境,无论是疫情的原因还是国际的大环境,不确定性均会更强。此时通过增效来提升人效难以在短期内看到明显效果。通过增效实现人效提升需要大量样本,周期较长;而控制人力成本能够快速见效,更加适应目前的市场环境。数字化系统助力人才继任计划霍尼韦尔表示,企业拥有专门的绩效管理系统来查看员工的绩效情况,在进行人才继任计划的时候,企业可以从系统中择取高绩效的员工,结合人事系统,员工的技能,让系统智能推荐一些潜在人才,便于人力资源直接考虑是否将人才进行挑选,加入适合的岗位中。同时,对于这些人才的分析也不需要人力资源进行报告的制作,而是会由系统智能生成报告给到 HR。在员工忠诚度等数据上,也会进行员工心
131、声的项目,同时会有专门的人事系统进行数据收集。薪酬福利模块中的数字化运用在薪资福利模块,霍尼韦尔表示,所有的员工加薪都会在系统上进行实现,这些信息也会跟着进行实时传送。员工的薪资历史变动情况也会通过智能终端传送给员工的上级看到。实现线上可视化,快捷化。员工自动服务终端系统早在几年前,霍尼韦尔就已经建立员工的自助服务终端系统。在此系统上,会有一些RPA机器人,自动回复机器人 chat bot 进行问题的解答。提高员工体验,也节约员工与人力资源的人力与时间成本。45HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION 企业目
132、前利润率不高的问题可以通过减少人员冗余得到缓解,故对喜临门来说,控制人力成本是必经之路。通过上述分析,喜临门认为在当前形势下,为了能够在有限的成本中尽可能扩大产出与利润,强化激励,快速优化与迭代是现阶段企业更为合适的举措。并且为了保证目标的合理性,在第一阶段,喜临门针对现状进行了内外部分析:外部市场:2022 年年初,由于市场前景的不明晰,企业普遍无法准确预估市场走向。在此情况下,喜临门认为不能过度消极。企业内部:考虑到一线销售人员的士气,企业尝试以循序渐进的力度进行,先传送出相关信号,定期复盘调整目标,然后逐步加大力度。结合市场与企业内部的分析,喜临门决定在前期阶段进行初步试水,在企业内部先
133、行释放控制成本的信号,再逐步适当的增加力度。这些举措主要体现在2 个方面:薪酬包的控制:在阶段初期企业先释放信号,告知员工控制成本的可能性,然后基于商业环境的逐渐明晰,人力资源部门与财务部门迅速协作,要求每个中心将薪酬包进行一定的控制,并且通过优化中后台部门的人员编制得以实现。控制人员流入通知:企业针对招聘环节进行了初步的把控,同时提出未来将要停止进行中后台岗位招聘。同时在人事角度减少了配置人员的需求,将招聘端的流程进行了调整。在经过初期的调整之后,企业的利润有了初步提升,喜临门也牢牢保持着行业龙头的位置。但是因为当时企业目标很受企业销售收入以及利润这两个指标的影响,所以人力资源对于人效的考核
134、主要还是通过计算收入与利润对比人数的综合值。但是喜临门逐渐发现,销售收入大幅受损的情况其实更多,因此需要通过编制的再优化才能实现人效大幅上升的目标。阶段中期,复盘调整,加大力度实现目标:在初期阶段结束时,企业对成果进行了复盘,结合市场环境发现:编制优化是企业目前实现人效目标最直接的做法。喜临门上半年达成了较高的增长,基于这个增长,企业仍然在行业中保持龙头的地位。但是从全年设定的增长目标来看,企业依旧需要进一步扩大增长率。基于此,企业决定将人力成本进行进一步的控制。商业形式愈发严峻,原本预测中的疫情后报复性消费并没有出现,因此下半年的环境可能并不会有所改善。鉴于初期的市场诊断,喜临门决定辅之以一
135、些更加具体的措施来确保全年的降本目标可以实现。因此在中期阶段,企业进一步加大了控制人力成本的力度,主要立足于以下几个方面:薪酬包企业向中后台的支持部门传递信息,告知需要进行每个中心的人员编制优化。喜临门根据中心的平均情况设置分水岭,低于平均水平的中后台岗位需要进一步控制成本。基于此,企业让每个中心的HRBP制定相关方案,并且每个月复盘方案的进度,从而进一步控制人力成本。招聘将招聘重点和招聘资源向关键岗位倾斜。进一步收紧招聘动作,对于中后台的岗位不再通过外招的形式获取人才,且前台岗位已经获得批准的招聘,在没有发放 offer 的情况下,会交由更高级别的管理者做进行进一步把控;在这样的情况下,企业
136、从招聘端,不管是离职补聘,还是计划内或者计划外的补聘,都会有不同的流程,从而可以控制新员工补充的速度。人员考核在人员管理方式上企业更加注重考核的形式,同时将干部层编制进行裁撤和控制,将原有人员通过考核的形式进行晋升或加入一线岗位。对于有绩效门槛的部门,企业会按照部门的销售收入,以及部门销售收入和利润的达成的比例调整部门的整体薪酬,并且与年终奖进一步挂钩。对于中后台岗位员工将会与集团的整体营收与利润挂钩。推出人才发展纲要和基于人才发展纲要的干部管理、竞聘制度。例如每一次的架构进行较大的变化之后,所有经理以上的岗位作为空岗,请大家报名进行竞聘。对于没有竞聘成功的人员,企业会进行人才再评估,将人员进
137、行分流。组织架构喜临门通过组织人才盘点对各个组织的组织架构进行了重新的梳理,并将原先的中心进行合并重组,关闭部分业务部门,将其中的人员进行了优化与分流。企业还通过架构的盘点,基于业务流程,结合市场洞察进行战略规划。然后通过战略规划部让原本架构中的各个部门落地执行。最后根据部门整体的管理和内控,对部门的框架提出改变的要求,帮助部门重新梳理架构,重新配置人员。编制与人员喜临门将制造、行政等部门进行组织与人员的再梳理,将原本的人员配置需求再调整,通过梳理、内部排摸、干部轮岗机制等方式,最终将人员需求内部消化。例如年初制定预算时,企业内曾经提出过需要增加一个团队。为了控制人员成本的增长,喜临门梳理员工
138、花名册,对应员工的属地和工作职责,拉取相关人才,再通过增加薪资以及考核维度的方式将人员需求进行内部消化,从而成功控制了人员成本的增长。47HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践周大福珠宝金行有限公司人效提升在人力资源的日常工作中,周大福立足于人力资源的六大模块,进行了众多优化:招聘与配置:周大福对每家门店的人力编制进行了有效管控,从源头进行人力成本的控制。录用决策,以往更多由 HR 主导,现在直接将招聘录用权赋予店长。店长可以在门店直接筛选简历进行面试,从而大幅缩短招聘周期。培训与发展:通过分析课程
139、对员工实际提升业绩的助力点,以及不同层级员工学习与产出的差异,了解优秀员工的能力构成。在获取优秀员工的能力构成后,进一步优化员工排班制度,将最合适的员工配置在最恰当的岗位、门店、排班上。绩效与考核:增加员工的自主驱动意识,促进员工个人人效提升。薪酬管理:不断调整薪酬策略。例如用团队目标的达成来分配奖金,或通过个人达标提成突出个人贡献。在周大福不断探索提升人效的过程中,数字化工具的助力一直贯穿其中。基于成熟的数字化体系,企业借助数字化工具不断提升企业人效与 HR 效率。数字化工具助力人效提升:提升人效的过程中,如果要进一步提升人效,就需要人力资源科技方面的投入,将措施进行固化,从而进一步提升人力
140、资源本身的效能。人力资源数字化助力提升企业人效周大福的人力资源数字化平台从底层上看是一个完整的数据管理平台,包含企业的系统架构、组织架构、职位体系,涉及到各个指标字段,基础数据和管理权限。除此之外,系统拥有数据仓库用以收集大量数据,日常需要对其进行科学地维护,保证整个数据的有效性及高质量。数字化助力提升 HR 效率基于周大福成熟的数字化体系,企业也会有用于提升 HR 效率的数字化工具。例如针对门店的人效,周大福会采用 BI 系统实时进行人效分析。在人力资源的自助操作部分,会有对应 APP 与咨询问答机器人,使 HR 的工作更加高效、便捷。数字化打通程度在周大福,人力资源系统会与业务、财务系统联
141、通,不仅可以互相抓取数据,更可以进行有效地筛选、整合与分析。其中不乏人员数据、货物数据、销售数据、财务数据、各种经营类的指标数据,在经过各种各样的组合之后,便可以计算出相应的结果,助力提升人效的方方面面。数字化助力企业人效提升的实际应用场景引入招聘平台,门店店长直接通过招聘平台招募店员。使用一键入职,通过手机扫描简历,从而实现履历读取,甚至在未来只需要通过简单维护,便可以将信息直接传送进入系统。员工可以通过手机进行线上离职办理,包括其中使用的电子签技术,都能够起到节约人力成本,提升人效的作用。48数字化助力人效提升人力资源关键管理场景人效提升手段及数字化助力点汇总人力资源管理场景组织层面招聘与
142、配置绩效管理人效提升手段 简化流程 部门重组,合并,裁撤 提升岗位饱和度 企业层级精简 缩减编制 领导力管理与提升 人才梯队建设 敬业度、满意度提升 组织能力提升 岗位、业务外包 关闭部分在招岗位的招聘动作 精简招聘流程,提升招聘速度 人员灵活用工 进一步削减招聘预算 关注候选人薪酬谈判环节 将更多招聘预算与资源倾斜至关键岗位 严格绩效管理 加强人员强制分布 严格控制晋升制度与要求 加强末尾淘汰制 定期、及时对绩效情况进行复盘,找到可提升之处和尚待改善之处 数字化助力点 与组织相关的指标设定及监控,如:敬业度结果、组织健康度数据结果、板凳强度,等等。线上化背调,把控候选人质量 线上测评 线上入
143、职,采用电子签等工具提升便捷性 面试流程线上化管理 借助数字化工具分析招聘的效率及效益,促使招聘资源能够得到合理、有效分配 绩效情况实时通过线上平台了解 数字化工具助力更为及时、全面的绩效沟通 管理者通过绩效数据,快速发现当前问题,及时进行干预 用线上系统记录员工业务行为,将行为与绩效结果挂钩,通过数据建模发现有助于绩效提升的关键业务行为 49HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效诊断及结果评估诊断及评估方式概况图表 14参调企业通过何种方法诊断、评估人效问题(N=87)图表 16参调企业人力资源目前通
144、过数字化的方式诊断、评估人效的程度为(N=56)图表 15参调企业是否会通过数字化的方式(如:数据仪表盘、驾驶舱、Dashboard,等等)助力诊断、评估人效(N=87)选项业务盘点组织盘点人才盘点选项只能对人力资源单一模块进行评估可以将人力资源各个模块进行综合评估可以结合业务、财务进行综合评估不清楚选项是否不清楚比重67.82%73.56%86.21%比重30.36%28.57%39.29%1.79%比重64.37%25.29%10.34%数量596475数量1716221数量56229图表 13 参调企业是否会诊断人效问题,了解人效现状(N=127)会不会不清楚68.50%14.96%16
145、.54%50数字化助力人效提升 企业对人效的诊断与评估整体呈现出“两极分化”的态势:一方面,较多企业目前仍未对人效开展相应的诊断与评估;另一方面,一部分企业已经能够通过数字化的方式助力诊断、评估人效,并且可以结合业务、财务进行综合评估,数据应用程度较深。68.50%的企业会诊断人效问题,了解人效现状。可见仍有相当一部分企业对于企业当前的人效情况并不了解或缺乏相应的诊断、评估手段。通过与参调者的访谈,我们发现之所以会出现这样的情况,原因在于人效的诊断、评估是一个较为综合的工作,有时候甚至需要人力资源、业务、财务的多方参与,作为人力资源这一角色掌握的信息量是较为有限的,因此无法做出较为全面的诊断与
146、评估;另外正是由于人效诊断评估工作的综合性,企业更需要建立起一套科学、体系的评估体系,这也是很多企业目前尚不具备的,这也给评估带来了难度。在对人效进行评估的企业中,约 6 成企业会通过数字化的方式助力诊断、评估人效,而且一旦应用了数字化工具,近 4 成企业可以结合业务、财务进行综合评估,可见,数字化工具对于评估人效可以带来较大的作用与价值。数据分析从数据分析中我们不难看出人效的评估与诊断对部分企业来说仍存在一定的挑战与难度。这一难度不仅仅体现在人力资源可掌握的信息、资源上,也对企业管理的数字化程度、体系化程度提出了更高的要求。那么,在已经能够对人效问题进行诊断与评估的企业中,这一过程是如何进行
147、的?数字化在其中到底扮演了怎样的角色?读者不妨参考下述案例,从中寻找一定的解决之道。51HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION企业实践企业实践企业实践奥托立夫中国周大福珠宝金行有限公司百融云创科技股份有限公司数字化助力数据抓取与人效问题诊断在抓取指标数据的时候,霍尼韦尔会选择通过数字化系统进行助力。因为当企业需要提升人效时,时间周期往往会比较紧凑,所以需要能够快速通过财务报表看出转好的趋势。在这样的条件下,霍尼韦尔会运用自己出色的数字化系统,通过企业的大数据平台,直接抓取人效所需要的数据,通过诊断直接呈现在
148、 dashboard 上。一方面部门负责人可以通过dashboard 标记的问题直接进行针对性的提升;另一方面,借助 dashboard 的透明化、直观化,HR 可以更加直接的看到企业的全貌,从而使得人力资源部门可以直接与业务部门一起聚焦在关键指标上进行分析。当然,霍尼韦尔表示数字化助力提升企业人效不仅仅只在诊断人效问题方面,在提升人效的过程中,数字化系统更能进一步助力提升企业人效。人效诊断周大福认为数据是诊断人效问题的有利支撑,而数字化的工具帮助数据抓取,也让诊断工作更加的便捷化、可视化、高效化。所以在诊断人效问题的时候,周大福会将盘点作为核心的解决方案,然后用数字化系统将其固化,从而使人效
149、诊断更具系统化,这也为提升人效奠定了坚实的基础。人效结果评估百融云创相信,在未来的大方向上,企业有望将人效提升进行进一步的评估与追踪。甚至随着数字化系统的不断成熟,还会产生更加综合性的分析工具,但是这个工具的建立依然需要大量且高质量的真实数据作为基础。企业实践52数字化助力人效提升总结在人力资源的各项工作中,诸如招聘、薪酬绩效等模块通常与人力成本、人员产出关系较为密切,数据的获取难度也较小。因此,人力资源从业者可以先从这些模块开始,综合分析人均成本、绩效情况等数据,从而对组织的人效情况有一个大致的判断。若企业内已经搭建了综合性的数字化平台,并且具备驾驶舱、仪表盘等功能,在明确了人效需要的数据与
150、指标后,可以在数字化平台上直接抓取并呈现。这能更加直观、透明地看到企业当前的人效水平,更有针对性地实施改善措施与方案。先从人力资源可掌握一定数据的模块开始善用数字化平台在与人力资源从业者访谈的过程中,人效的诊断与评估如何做一直是很多企业当前并未十分明确的一个环节。一方面,人效作为一个组织层面的概念,即使设定了一些指标,单一指标的结果往往并不能反映组织整体的人效情况;另一方面,人效在近几年刚刚得到企业的重视,因此在管理的成熟度上仍有所不足,很多企业对于人效的衡量既无好的方式、手段,也无一定的意识,往往止步于若干指标的设定。而对于人力资源管理者而言,人效结果的衡量还会受限于数据权限的情况若无法获得
151、业务相关的数据,人效水平很难真正地被量化。当然,也有部分企业已经“走在前面”,开始着手对人效进行衡量。此处,我们总结这些企业的经验,对尚未衡量人效的企业提供若干可以着手的思路:53HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION结语未来我们如何更好地提升人效 要提升企业的人效,首先需要明确的是人效的概念究竟是什么,并且澄清企业在理解人效概念时的误区。因此,我们在“人效的概念及指标设定”这一章节中着重对人效的概念与定义进行了详细地阐述,并且对企业设定人效指标的方式做出了一定的归纳与总结。在明确了人效的概念及指标设定方式
152、后,我们则聚焦企业如何真正的提升人效。在本次调研报告中,我们主要从“人力资源部门如何立足业务提人效”和“人力资源部门如何立足自身日常工作提人效”这两大方面展开。在人力资源部门如何立足业务提人效上,我们着重探讨了人力资源应有的定位与角色是什么,以及应采用的方式是什么。首先,人力资源要贴近业务与战略提升人效,实现角色与定位升级,需要具备业务战略层面对于人效的关注度较高,已经建立了数字化管理体系,业务数据与人力资源数据能够实现一定程度的打通,人力资源管理者能够从业务的视角与思维出发等等前提条件;其次,要立足业务提人效,短期手段与长期经营管理都必不可少短期手段主要指降薪、缩编、业务裁撤等等,而长期手段
153、则指人力资源的管理优化等手段,以及需要“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下。在人力资源部门如何立足自身日常工作提人效方面,我们则需要重视数字化手段所带来的作用与助力。数字化代表着业务效率的提升与管理模式的转型升级,绝大部分企业已经对人力资源数字化有所认知并且在企业内实现了人力资源数字化,采用数字化手段赋能人力资源各模块,助力人效提升各环节已是大部分企业的选择。人力资源数字化对于人效助力的提升将较为明显地体现在提升 HR 自身工作效率,提供更多数据,为人效提升的科学决策助力等方面。将数字化工具应用于组织管理、招聘与配置、绩效管理等人事场景,能让人效的提升更为事半功倍。
154、最后,我们探索性地讨论了人效的诊断与评估,虽然较多企业目前仍未对人效开展相应的诊断与评估,但也有部分数字化程度较高的企业已经能够通过数字化的方式助力诊断、评估人效,并且可以结合业务、财务进行综合评估,数据应用程度较深。可见数字化在评估环节能发挥出较为重要的作用,企业在这一环节也应善用数字化平台。未来,人力资源若需要更好地提升人效,在明确人效定义之余,更应进一步夯实数字化能力。这些能力包括并不限于:进一步扩展数字化涵盖的人力资源模块,打造更为集成的人力资源系统平台;借力外部专业化力量,如:云服务、共享服务外包等等,使人力资源自身工作更有效率,更具价值;重视数据的价值与作用,做好人力资源数据甚至业
155、务数据的收集与积累。54数字化助力人效提升附录本模块内容仅适用于部分希望快速了解本次调研研究建议的读者。此处具体内容与前文中相关模块的建议总结一致。若您的时间较为充足,仍推荐您结合前文完整的数据与案例,来阅读相关建议,这能帮助您更好理解本次调研的主旨所在,以及了解这些建议背后的逻辑与原理。附录 1:建议及解决方案汇总人效概念的“拨乱反正”人效是仅仅是人力资源需要关注的概念吗:人效不仅仅是人力资源组要关注的概念,除了人力资源部门,业务部门、财务部门也需要予以关注。人效离不开“人”这一关键要素,这意味着人力资源需要从中施加影响,发挥专业性。另一方面,人效的水平更会体现在组织效能、业务产出上,因此显
156、然也涉及业务、财务的战略及管理。总体而言,仅仅依靠人力资源部门,人效的提升往往很难实现。人效与绩效可以画上“等号”吗:人效不等同于绩效,两者在具体的概念上存在着一定的差异。在与企业谈及人效这一概念时,企业高频提出的词便是绩效。但显然,绩效与人效并不能画上等号。绩效好坏仅体现对指标的完成程度,而人效则是在完成的基础上,需要用更有效、更高效科学的方法,来达成目标。另外,人效是一个组织层面的概念,若员工的绩效指标并未得到合理地设定、分解,个人目标并没有很好地反映组织的目标和战略,那么高绩效往往也不能体现为高人效。人效的结果是仅仅体现在企业的财务方面吗:人效的结果不仅仅体现在企业的财务方面,财务方面的
157、结果虽然是较为主要的,但非财务的层面的结果也需要予以考察与关注。人效的好坏绝大多数时候会涉及人均成本、人均利润、人均销售额等等定量结果,这些体现了企业的经济效益,是必不可少的。但人效也代表着企业综合的管理能力,因此员工敬业度、活力度、忠诚度,等等非财务层面的指标,也需要进行综合地评估与考量。关于人效的概念55HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效概念的构成及作用机制要素 1:投入人力成本要素 3:人效提升的作用机制业务战略、财务战略提供正确方向人力资源管理手段施加影响要素 2:产出销售额销售利润敬业度活
158、力度员工满意度要素 4:人效提升的体现投入不变,产出提升投入减少,产出不变投入减少,产出提升投入增加,产出增幅高于投入增幅要素 5:提升人效的最终目的人力资源价值、组织价值进一步实现企业在人效指标具体设定时,通常会采用不同的统计口径及公式。受篇幅所限以及从内容的普适性出发,本次调研不会一一论述不同情况下人效指标如何设定,而是更多从整体设计思路的角度提供相应的解决方案。另外,我们也会罗列部分会影响到具体计算方式的因素,供企业综合考虑。总公式人效=产出/投入衡量维度在前文对于人效的梳理中我们可以看到企业对于人效的定义是较为多元化的,这便决定了人效的衡量方式、计算方式也是存在多种角度的。我们结合数据
159、调研结果及企业案例采访内容尝试对这些衡量维度进行简单的总结:从财务的角度衡量:即人均销售额、人均利润等指标。这是企业首要的、也是最为重视的衡量维度。从员工的角度衡量:即敬业度、忠诚度、满意度等指标。员工是创造企业价值的主体,员工具备较好的状态往往能更为长久、稳定地为企业带来优秀的人效。从上下级、同事间的角度衡量:即来自上下级、同事间对于企业协作情况的评价,企业的高产出离不开其中各个角色的关于人效指标设定56数字化助力人效提升协作与配合。这些角色评价的好坏,能够较好地体现企业整体的协作效率与沟通效率。从项目达成情况、周期性总结复盘的角度衡量:即项目里程碑达成情况、员工对自己人效提升之处的周期性总
160、结复盘。部分业务项目或岗位通常存在难以衡量人效、短期内无法看到直接收益的情况,因此,针对过程中阶段性的产出和进步来做出一定的衡量,能够从另一个侧面来反映人效的高低。需要考虑哪些因素进行微调 业务所处阶段:主要影响企业应当将何种指标作为当前重点关注的对象,以及需要根据内部管理体系是否成熟来确定评价体系的复杂程度和稳定程度。岗位性质:不同岗位的人效可量化程度存在较大差异。针对诸如销售、市场营销等岗位,人效的产出是较为直观的。但针对研发、职能岗位,员工的工作是否体现了较高的人效则是一个更为长期、间接的过程,因此对于过程的把握可能会更为重要。员工工作模式:主要影响员工真正的“有效工时”如何定义。对于在
161、工厂中高度依赖工作场所与设备的工人来说,工时本身能够直接反映一定的人效;而对于长期远程办公、混合办公的员工而言,工作时间是较为灵活的,此时工时本身是否有效则需要重新考量。关于人力资源如何立足业务提人效人力资源要贴近业务与战略提升人效,实现角色与定位升级,应当具备何种前提条件 业务战略层面对于人效的关注度较高:这一方面会体现为高管对于人效的重视与强调,另一方面则会体现为企业上下能够形成一种注重效率与财务结果的上海品茶。企业已经建立了数字化管理体系,业务数据与人力资源数据能够实现一定程度的打通:数字化管理体系一方面能够将已有的线下业务流程转为线上,使得管理流程更为可视、可控;另一方面也能实现一定的
162、数据积累与分析,使人力资源的管理与业务结果的关联性分析成为可能。此时,若人力资源能够获得一定的数据权限,并且基于数据结果对人效指标进行干预与影响,则能够更好地帮助业务来实现人效的提升。人力资源管理者心智模式转变,能够从业务的视角与思维出发:人力资源应当对于业务部门真正关注的产出指标有一定的了解,并且了解提升这些指标背后需要的行为及能力要求是什么。在明确了要求后,将人效的提升举措与业务场景紧密结合,让员工在实践中发展自己,并且产生业务结果。立足业务提人效,人力资源应采用的方式是什么 短期手段与长期经营管理都必不可少:短期手段主要指降薪、缩编、业务裁撤,等等;而长期手段则指人力资源的管理优化等手段
163、。首先需要肯定的是,短期的手段能够较快在缩减成本,减少浪费方面产生一定效果,这是企业在“危急关头”不得不面临的一种选择。但是,人效的提升不仅仅是“节流”就可以实现的,它更有赖于“开源”和流程优化。只有在业务模式、管理模式上真正实现升级迭代,用更为精细化和先进的方式对企业进行管理,人效才能得以提升,这就有赖于企业的长期经营管理。而对于人力资源这一角色而言,长期经营或许意味着人才能力的培养、人员质量的提升、组织的升级转型,等等。将长期、短期手段结合起来,我们才有可能真正夯实管理体系与流程,将人从“成本”转变为“资本”。“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下:人效的提升最终
164、会反映在企业的业务结果上,因此仅仅依靠人力资源推动或发挥作用是远远不够的。提升人效还有赖于企业业务战略方向明确,财务规划得当,业务方案最终切实落地。当人力资源部门或人力资源一把手能够从战略角度为业务提供更多的用人建议、财务建议、以及业务方向建议时,业务与人力资源能够更好同时助力人效提升;但当人力资源部门无法具备这样的高度与能力时,则需要与业务通力合作,各自发挥自己的长处,业务部门澄清自己的业务规划与结果要求,而人力资源部门更需要从人的角度、能力的角度、组织的角度提供专业建议。57HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZ
165、ATION采用人力资源数字化手段提升人效的原因 绝大部分企业已经对人力资源数字化有所认知并且在企业内实现了人力资源数字化,这是前提条件与基础。数字化本身便代表着业务效率的提升与管理模式的转型升级,从而从全组织的角度实现人效提升,人力资源数字化也带有这一特性。这是数字化自有的特性所决定的。从企业现有的实践来看,采用数字化手段赋能人力资源各模块,助力人效提升各环节已经是大部分企业的选择,并且从实践的结果来看绝大多数企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大,并且是较为可行的方式之一。这是人力资源数字化实践的现状与结果方面的又一例证。人力资源数字化对人效提升的助力作用有哪些 提升 HR 自身工作效
166、率:数字化无疑能够提升人力资源各个流程的效率,将原本繁琐、重复的事务进行集约化管理,从而将 HR 从事务性的工作中解放出来,把时间和精力投入到更有价值的工作中去。这其中便包括了更好地了解与参与业务、从组织层面思考问题形成解决方案,等等。提供更多数据,为人效提升的科学决策助力:数字化系统中的相关数据通常会形成相应的统计结果与指标,借助这些数据结果,企业人效的高低能够更为显性化地体现出来。另外,人力资源从业者也能从这些数据中发现问题、诊断问题,从而用更客观、全面的方式为人效如何更好提升提供决策依据。关于人力资源如何立足自身,用数字化的方式助力人效提升58数字化助力人效提升关于企业人效结果评估人力资
167、源关键管理场景人效提升手段及数字化助力点汇总人力资源管理场景组织层面招聘与配置绩效管理人效提升手段 简化流程 部门重组,合并,裁撤 提升岗位饱和度 企业层级精简 缩减编制 领导力管理与提升 人才梯队建设 敬业度、满意度提升 组织能力提升 岗位、业务外包 关闭部分在招岗位的招聘动作 精简招聘流程,提升招聘速度 人员灵活用工 进一步削减招聘预算 关注候选人薪酬谈判环节 将更多招聘预算与资源倾斜至关键岗位 严格绩效管理 加强人员强制分布 严格控制晋升制度与要求 加强末尾淘汰制 定期、及时对绩效情况进行复盘,找到可提升之处和尚待改善之处 数字化助力点 与组织相关的指标设定及监控,如:敬业度结果、组织健
168、康度数据结果、板凳强度,等等。线上化背调,把控候选人质量 线上测评 线上入职,采用电子签等工具提升便捷性 面试流程线上化管理 借助数字化工具分析招聘的效率及效益,促使招聘资源能够得到合理、有效分配 绩效情况实时通过线上平台了解 数字化工具助力更为及时、全面的绩效沟通 管理者通过绩效数据,快速发现当前问题,及时进行干预 用线上系统记录员工业务行为,将行为与绩效结果挂钩,通过数据建模发现有助于绩效提升的关键业务行为 先从人力资源可掌握一定数据的模块开始在人力资源的各项工作中,诸如招聘、薪酬绩效等模块通常与人力成本、人员产出关系较为密切,数据的获取难度也较小。因此,人力资源从业者可以先从这些模块开始
169、,综合分析人均成本、绩效情况等数据,从而对组织的人效情况有一个大致的判断。善用数字化平台若企业内已经搭建了综合性的数字化平台,并且具备驾驶舱、仪表盘等功能,在明确了人效需要的数据与指标后,可以在数字化平台上直接抓取并呈现。这能更加直观、透明地看到企业当前的人效水平,更有针对性地实施改善措施与方案。59HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION附录 2:参调企业画像参调企业所处行业(N=202)选项制造业信息传输、软件和信息技术服务业批发和零售业金融业租赁和商务服务业卫生和社会工作交通运输、仓储和邮政业房地产业文
170、化、体育和娱乐业建筑业农、林、牧、渔业科学研究和技术服务业采矿业教育公共管理、社会保障和社会组织电力、热力、燃气及水生产和供应业住宿和餐饮业居民服务、修理和其他服务业其他比重34.65%15.35%13.37%8.42%6.44%2.97%2.48%2.48%2.48%1.98%1.49%1.49%0.99%0.99%0.99%0.50%0.50%0.50%1.98%数量7034332221114参调企业性质(N=202)选项外商独资企业中外合资企业国有企业中国私营及民营企业港台企业其他比重36.14%12.38%6.93%41.09%1.98%1.49%数量732514
171、834360数字化助力人效提升参调企业规模(N=202)选项99人及以下100 到 499人500 人到 999人1,000 人到 2,499人2,500 人到 4,999人5,000 人到 9,999人10,000 人及以上比重4.95%24.26%13.37%17.82%6.44%7.92%25.25%数量651以下描述中,符合参调企业业务发展阶段的是(N=202)起步期,业务仍处于孵化阶段成熟期,已有稳定收益产生,但是希望持续深耕,维持一定的市场份额变革期,业务需要寻找新的突破点与业务新契机10.89%41.09%48.02%调研数据收集时间:2022 年 12 月
172、至 2023 年 3 月。有效样本量:202 个。参调企业分布行业:较多集中于制造业,信息传输、软件和信息技术服务业,批发和零售业。参调企业性质:以外商独资企业、中国私营及民营企业为主。参调企业规模:各类规模的企业均有一定的分布,其中 100 到 499人的中小型企业和 10,000 人及以上的超大规模企业较多。本次参调企业数据收集情况概览61HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION附录 3:标杆数据附表 1若参调企业非常了解“人效的概念”,参调者个人对于“人效”定义的理解是:(N=27)人员给业务带来的效率
173、效益产出投入企业人力资源价值投入人员产生的价值在一定成本范围内的人均生产力和增长率销售人员的人均产出比,公司整体的人均产出比效率人效是平均每人每天的销售额人员工作的投入与产出的合理性组织效能人工投入产出效率每人的销售业务产出,或完成特定任务所需投入的人员产能和人数的比人均产出效益,或者员工个人对组织的贡献程度组织内人均销售额人员投入产出比每个人为企业带来的经济价值单位人工成本投入,所产生的利润/价值人效是一个衡量组织中人力成果的指标,它是用来衡量一个组织通过利用其现有的人力资源取得的收益。它评价的是组织对人力资源的利用效率和利用的结果,从而衡量组织的收入和产出的比例。人员效率,人均为企业创造的
174、收益,人力资源体系获利能力的指标直白的理解,就是投入的人力资源所能带来的效益人力资源效能,投入资源与产出业绩的相对衡量,计量人力资源获利能力的指标。不同行业、公司不同阶段定义都不同人力资源投产性价比单人产出的效能人力成本投资回报率,同时可关注人均产销量的提升趋势62数字化助力人效提升附表 2在选取数据量化类指标的时候,参调企业会选取以下哪些类型的指标(N=127)选项人均类指标,产出/员工人数或人力成本占比类指标,人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比元均类指标,产出/薪酬福利总额增长类指标,通过对人力指标增长设置一定目标,控制人力成本的“黄金不等式”OLE,从时间、效率和质量三个维度出发
175、进行评估不了解比重88.19%76.38%66.14%48.82%24.41%3.15%数量4附表 3在选取综合类指标的时候,参调企业会选取以下哪些类型的指标(N=94)附表 4在选取评价类指标的时候,参调企业会选取以下哪些类型的指标(N=85)选项员工敬业度员工价值观员工忠诚度员工活力度员工蓬勃发展力其他不了解选项上级评价同事评价高管评价客户评价政委评价不了解其他比重93.62%61.70%53.19%43.62%36.17%2.13%2.13%比重97.65%70.59%54.12%49.41%12.94%2.35%1.18%数量885850413422数量83604
176、642112163HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION附表 5参调企业人力资源部门与业务部门在提升企业人效中的协作情况(N=108)选项人力资源主导:人力资源部门自行寻找数据或相关信息,诊断问题,提出举措,业务部门参与协作业务主导:业务部门提供数据或其他相关信息,人力资源部门诊断问题并评估结果,部门合作共同提升人效人力资源与业务共同主导:人力资源部门与业务部门紧密联系,从诊断问题至评估结果,全程合作达成目标无协作:业务部门跳过 HR 部门,直接实施人效提升策略不清楚比重13.89%28.70%52.78%
177、2.78%1.85%数量15315732附表 6人力资源部门在企业内整体定位倾向于(N=108)附表 7 参调企业人力资源部门在助力提升业务部门人效时扮演的角色倾向于(N=108)附表 8要助力业务端的人效提升,人力资源目前可以干预的指标有(N=108)选项执行者,核心为规避法律风险,维持劳动秩序业务支持者,核心为服务业务,产生人力资源三支柱概念,拥有 HRBP 角色战略合作伙伴,核心是通过组织力的前瞻性布局,确保企业业务战略的实现不了解选项主导者,分配人效目标并且带动业务部门实施重要团队成员,与用人部门共同商议人效目标,促成目标达成执行者,用人部门提出需求,并制定计划,人力资源部门给予一定支
178、持旁观者,用人部门自行决定人效目标并执行不了解选项数据量化类指标综合类指标,例如员工敬业度,活力度,忠诚度评价类指标,上级评价,领导评价,同事评价其他以上均无不清楚比重14.81%62.04%22.22%0.93%比重10.19%68.52%15.74%3.70%1.85%比重83.33%68.52%57.41%0.93%1.85%2.78%数量1667241数量11741742数量90746212364数字化助力人效提升附表 11参调企业目前人力资源数字化系统的成熟度所处的阶段是(N=119)附表 9要助力业务端的人效提升,人力资源目前可以着手的方式为(N=108)选项线上化(MIS):以薪
179、酬系统为主,包含入离调转等系统,但系统之间是孤立的。没有人力资源技术的战略,简单报表处理,应用较基础。信息化(eHR):从人力资源管理生命周期出发,将各个模块之间的流程打通、系统拉通。主要目的是提升效率,可以相应地做到一些 BI,对业务支持度高。数字化(DHR):伴随着移动化、AI、大数据的应用,关注提升人效、组织效能和用户体验。人力资源与组织目标保持一致,有效响应业务。选项直接从业务本身着手,提出业务当前问题,并提供解决方案(如:与业务共同分析财报或财务数据,并提出改善利润或提高市场份额的解决方案,等等)从人力资源部门的日常管理工作着手,通过对员工选、用、育、留管理的干预,让员工的人效最大化
180、其他不清楚比重32.77%45.38%21.85%比重69.44%88.89%0.93%0.93%数量395426数量759611附表 10参调企业目前是否采取相关措施与工作来提升人效(N=157)附表 12参调企业人力资源信息系统的打通情况是怎样的(N=119)选项是否不清楚选项未打通,独立模块或系统运行部分子系统之间打通部分主系统与子系统之间打通,子系统之间打通HR 系统之间基于当前需求已经全部打通,业务系统与 HR 系统也已打通,实现数据共享建设时选择一体化系统,没有系统打通的需求比重68.79%14.65%16.56%比重8.40%32.77%36.97%15.97%5.88%数量10
181、82326数量HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION附表 13 参调企业在以下哪些阶段引入了数字化系统(N=119)附表 14 哪些系统属于内部研发,哪些系统属于外部采购(N=119)选项招募(职位介绍、招聘、应聘流程)录用(offer 谈判、offer 发放、入职保温)入职(第一天、工作职责、团队介绍、办公环境、融入等)社保公积金(在线查看进度、线上办理业务)薪税(工资单查询、发放进度查询、问题反馈与答疑)福利方面(福利自助选择、线上福利平台、福利积分兑换)绩效管理(上海品茶、组织目
182、标、团队目标、个人绩效、绩效工具)成长(学习培训、成长发展、职业规划、教练辅导)激励(关键时刻、员工认可)离职(离职流程、离职后管理)招募(职位介绍、招聘、应聘流程)录用(offer 谈判、offer 发放、入职保温)入职(第一天、工作职责、团队介绍、办公环境、融入等)社保公积金(在线查看进度、线上办理业务)薪税(工资单查询、发放进度查询、问题反馈与答疑)福利方面(福利自助选择、线上福利平台、福利积分兑换)绩效管理(上海品茶、组织目标、团队目标、个人绩效、绩效工具)成长(学习培训、成长发展、职业规划、教练辅导)激励(关键时刻、员工认可)离职(离职流程、离职后管理)比重88.24%77.31%6
183、8.07%67.23%90.76%74.79%85.71%86.55%58.82%86.55%数量889内部研发13.33%29.35%41.98%18.75%22.22%28.09%33.33%24.27%35.71%36.89%外部采购57.14%48.91%35.80%36.25%48.15%41.57%44.12%37.86%25.71%38.83%内外都有29.52%21.74%22.22%45.00%29.63%30.34%22.55%37.86%38.57%24.27%n=105n=92n=81n=80n=108n=89n=102n=1
184、03n=70n=103附表 15 在以下提升人效相关的环节中,未来参调企业计划使用数字化工具助力的有(N=101)选项选取指标,抓取相关数据诊断问题提升人效评估结果不清楚比重75.25%70.30%69.31%60.40%7.92%数量76717061866数字化助力人效提升附表 16参调企业不使用数字化助力提升人效的原因是(N=25)附表 17薪酬福利层面,参调企业会如何提升人效(N=73)附表 18参调企业目前使用哪些数字化工具助力薪酬福利层面的人效提升(N=73)选项管理层、Gobal 认为不需要数字化助力不会实质性提升更高人效担心信息泄露风险等问题后期运维成本高,在成本把控方面仍在考虑
185、中其他不清楚选项降低整体薪酬包预算,控制人力成本降低固定薪资,提高浮动部分增加竞争性激励措施,例如增加月度比拼保留基础性福利,减少非基础性福利缩减基础性福利预算其他选项企业综合管理数字工具(如:ERP,等等),请注明:人力资源综合数字化平台(如:人力资源管理数字化平台,等等),请注明:薪酬福利系统与软件(如:弹性福利平台,等等),请注明:其他以上均无不清楚比重12.00%24.00%20.00%56.00%12.00%16.00%比重58.90%43.84%63.01%43.84%16.44%2.74%比重17.81%38.36%28.77%1.37%19.18%13.70%数量3651434
186、数量43324632122数量67HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION附表19以下举措中,参调企业会借助数字化工具收集数据,并帮助人力资源做出科学决策的有(N=73)附表 20参调企业在分析薪酬福利层面的人效时,可以获得的数据包括(N=73)附表 22根据参调企业的人效诊断、评估结果,参调企业的人效是否有所提升(N=87)附表 21 在薪酬福利模块,参调企业对于以上数据的应用程度为(N=71)选项降低整体薪酬包预算,控制人力成本降低固定薪资,提高浮动部分增加竞争性激励措施,例如增加月
187、度比拼保留基础性福利,减少非基础性福利缩减基础性福利预算其他选项员工基本数据(员工性别、年龄等)人力资源部门薪酬福利层面数据(如薪酬数据等)财务数据(如企业营收情况等)业务部门运营管理数据(如客流量、订单量、员工工作行为等)以上均无选项有提升没有明显提升有所下降不清楚选项尚无任何相关应用仅进行现状分析与简单了解情况会使用获取的数据进行衡量/计算,且会将数据结果作为日后提升人效的重要依据比重52.05%30.14%52.05%26.03%12.33%2.74%比重90.41%91.78%69.86%46.58%2.74%比重62.07%21.84%0.00%16.09%比重12.68%49.30
188、%38.03%数量3822381992数量666751342数量5419014数量9352768数字化助力人效提升附表 23参调企业认为企业目前人效成果(N=166)选项和同行业相比,我们的人效很高我们的人效略高于行业水平我们的人效与行业持平我们的人效略低于行业水平我们的人效很低我不清楚我们的人效位于什么水平比重7.23%24.10%26.51%19.88%2.41%19.88%数量69HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION奥托立夫中国:从领导者着手,提升组织人效企业介绍瑞典奥托立夫公
189、司(AUTOLIV)是在瑞典设立的一家国际跨国公司,成立于1953年,是全世界最大的“汽车乘员保护系统”生产商,在世界上 28 个国家有 80 多家生产性工厂,同时有 20 个被当地政府所认可的碰撞试验中心,及14个全球研发中心。有员工6万多人,2021 年销售额为 82 亿美元。其股票同时在美国和瑞典上市,为美国财富五百强之一。有德国奥托立夫、法国奥托立夫、英国奥托立夫、日本奥托立夫和中国奥托立夫。市场对人效的逐渐重视奥托立夫作为一家外资企业,“如何提升企业人效”一直都是我们持续考虑的话题。相较之下,国内企业在早期会较少关注到“人效”一词,但是随着时间的推移,现如今越来越多国内的企业也开始重
190、视“人效”了,我认为有以下几个原因:市场对于“精耕”的日渐重视相较于从前更加重视规模效益的粗放经营,现如今的中国市场更加重视“精耕”的状态,即更加重视单位产出,希望能够投入更少的人力资源成本,或是在投入不变的情况下带来更多收益。基于这样的趋势,企业的整体大方向也从重视数量,向重视质量进行转变。混合式办公的普遍化近年由于疫情的影响,市场更多企业开始采用混合办公的方式。而混合办公的新形式使得衡量与评估员工的价值创造更加具有挑战性,为了更加准确的衡量与提升员工的价值创造,“人效”逐渐被企业搬上日程。人效的定义 市场上部分企业对人效的定义目前市场上部分企业会以人力资源的视角来定义人效,认为 KPI 达
191、成或良好销售额就等同于良好人效。但事实上,良好销售额并不代表良好的企业利润,良好的企业利润也不代表企业真正创造的价值。奥托立夫对人效的定义我们认为,目前所谓真正的人效管理,重点在于 HR 对人的“经营”,而考量人效实则是在考量对人的“经营”中企业的投入与产出是否能够达到性价比最高的状态。在现阶段考量人效时,除了关注销售额或是产量,企业会综合关注员工的价值创造。奥托立夫对未来更理想的人效定义设想在未来,更加理想的人效是将人作为一个真正意义上的资产,强调个体重要性,并将个体满意度与激励程度作为一个完整的衡量体系进行综合评定,从而进一步影响企业形成“竞合”文化,反向促进员工自驱力,从而强化企业生命力
192、与人员效能。人效的衡量 市场上部分企业对人效的衡量方式与定义人效是类似的,目前市场上部分企业同样会站在人力资源的视角衡量人效,所以往往会通过销售额除以员工数来进行计算。但是将员工数作为衡量人效的分母,虽然便于 HR 进行计算,但员工数的增长并不能直接代表员工工资成本的增长。(例如:增加一位工资为 500 万的员工,将员工数作为分母与将工资成本作为分母,计算出的人效结果差异明显)。奥托立夫对人效的衡量方式从前我们更多采用销售额除以员工工资总成本的方式进行更加全面的衡量。而随着现如今混合办公的普及,员工线上办公时的工作效率往往会有所折扣,从而导致企业收益收缩,此时通过销售额除以员工数/整体工资总成
193、本来衡量人效,并不能准确判断员工的价值贡献,所以目前我们更多会通过销售额除以员工有效工时来衡量人效。人力资源对业务的干预程度当成功衡量企业人效后,许多企业 HR 会反映,人力资源对于业务究竟能够助力到何种程度,对业务的助力点又在哪里?对于奥托立夫来说,人力资源要真正做到助力业务,首先需要着眼业务视角,与业务同频思考。着眼业务视角人力资源想要做到助力业务提升人效,首先要从业务视角出发,了解业务人员的 KPI 与业绩衡量。以销售为例,销售的业绩一般通过利润衡量。所以从业务的视角来看,HR 首先需要招案例汇总赵亚VP-人力资源&可持续发展|奥托立夫中国70数字化助力人效提升聘到最好的销售来帮助业务提
194、升人效。其次,在能够招聘到优质销售的情况下,将人才性价比提高,从而提高销售的整体人效。与业务同频思考以培训为例,以纯 HR 的思维进行思考,人力资源更多会通过提供业务部门的培训课程数量来衡量对业务部门的助力程度,但这并不能与业务成果直接挂钩。但是当人力资源以业务的思维进行思考,例如将培训课程调整为与员工共同开发新项目,或者让员工通过培训创造新产品。通过考察创造的新产品数量,以及新产品投入在业务中实现的销售额,创造的客户价值等指标进行衡量。则会与业务成果直接挂钩,从而做到真正助力业务提升人效。我们会发现,其实在谈及人力资源如何真正助力业务人效提升时,HR 仍然立足于六大模块进行人效提升,只是更多
195、的将希望达成的目标与业务需求一再靠近并且融合,真正做到为业务考虑,与业务同频。因为只有做到了站在业务的视角思考业务的人效,才能实际从业务出发诊断人效问题。从优化领导者的角度诊断人效问题 在精益化管理中,领导者的优化更能提升企业人效基于长期对于人效提升的实践与经验积累,企业正在向着更加精益的人效管理迈进,即领导者的人效管理。虽然针对一线员工企业也会有相应的绩效指标促使员工进行人效提升。且从精益化的未来看,企业希望能够通过雇主品牌的影响力等因素,让员工感受到工作的使命感,从而驱动自身进一步的提升效能。但是我们认为对于人效最大的把控其实是在领导者的优化上,领导者的团队管理能力决定了部门的整体人效情况
196、。同样,当企业中的某个团队拥有更高的人效,只需复制这个团队的组织架构来推动企业的组织变革,就可以加倍提升企业整体人效。诊断人效过程中评估领导者能力的各类指标在诊断人效问题时,企业 SWAT 团队的同事会帮助分析员工有效工时的同时,奥托立夫还会通过 leadership index 的数字化系统获取以下指标,帮助评估领导者能力:Average recommendation rateEngagement scoreAverage 员工体验成绩Retention转化率InsightSuccession rate 通过 leadership index 数字化系统助力,企业可以清晰直观看到各个领导者的
197、优势以及潜在素质。在诊断人效过程中,了解领导者的能力问题在诊断领导者的能力问题时,奥托立夫会借助成熟的数字化体系,帮助企业更加清晰的将领导者的能力与优势进行分解与衡量。例如在使用 leadership index 的数字化系统考察eNPS 时,可以清晰看到中国区的 eNPS 分数,也可以深入看各个高级管理者的下属分别的 eNPS 分数,并且可以做到不断深入,直至所有员工个人的 eNPS 都可以做到清晰拆解与可视。专家洞察 数字化提高企业人效 or 提高 HR 效率?从本质上看,数字化助力提升企业人效与提升 HR 效率是殊途同归的,更多的时候 HR 所处的视角决定了数字化助力的是企业人效还是 H
198、R 效率。其实数字化系统更多的时候只是作为工具,帮助 HR 增强其在衡量业务人效时的说服力,将原本主观的评价可视化,数据化。(例如在领导者的考察中,企业会进行人才盘点,但是多数情况下只能通过主观的评价对领导者进行模糊的评定。而 leadership index 的数字化工具会通过各个指标计算得出数据,作为有力支撑让原本的主观评价更加清晰、准确)从整体来看,数字化助力人效提升之处是什么?通过数字化工具的助力,企业可以通过 dashboard 更加直观地看到人效各个指标的变化,进而帮助我们有效监控企业人效的发展和状态。数字化的解决方案可以帮助我们更快速更准确地诊断出企业所存在的问题,便于企业直接针
199、对问题做出相对应改进。从长期发展的角度看,数字化系统能够提供企业更多的便捷性,从而使得企业节省更多的人力与物力成本。如 果 未 来 数 字化 的 路 径 不 再只 局 限于 现 如 今 的dashboard,而是将人力资源与业务进行打通,那数字化系统就能够成为 HR 与业务连结的桥梁,届时 HR 作为business partner 的愿景就不再是一纸空谈了。71HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION百融云创:人效的认知与提升企业介绍百融云创成立于 2014 年 3 月,2021 年 3 月在香港联合交易所
200、主板成功上市。作为中国金融行业数智化服务领航者,百融云创独立研发的SaaS云突破性运用人工智能、云计算和机器学习等技术,为金融行业提供高适配性的产品及解决方案,并基于长期对行业的理解和洞察,帮助金融机构完成数智化发展,实现全面赋能。百融云创对人效的看法百融云创认为,在人效问题上,无论有没有疫情/资本/投资人/股东等外部驱动力,从企业经营管理的角度来说,让整个企业的经营管理达到有效的投入跟产出/有效的投资回报率,这是每个企业,无论规模大小,是否在不断形成收入,都应该去关注的重点,企业应将提升人效作为企业管理中的日常基本功长期进行。而在对提升人效方式的不断探究过程中,百融云创逐步提炼出能够较有效提
201、升人效的企业,所需具备的三个先决条件:提升人效需要公司创始人或 CEO,及核心管理层的高度重视和引导驱动;人效的提升并不是人力资源部门单一方面的工作和任务,需要业务、财务、人力等部门一起协同推动;人效的提升,企业需要根据业务的实际情况采用多种方法,灵活变化。例如当出现业务大幅下滑时或者是明显不能盘活的业务,需要考虑作裁撤,从而止损。但是,对于新的业务,需要不断的资源投入,希望新业务可以达成一些里程碑/阶段性成果。对于核心业务来说,需要不断地深入客户,不断地提升方法论与员工的输出能力。在人力/成本的投入上,需要保持弹性的管理,控制成本。如果有一些核心业务或新业务需要拓展,也会适当地做人员的投入。
202、百融云创表示,当企业具备了以上条件之后,才能更好的投身于人效提升中去。而要能有效的提升企业人效,最重要的便是对人效的定义有清晰的理解。对于人效的定义,需要企业能够清晰分辨“人效”与“绩效”的区别。人效的定义“人效”与“绩效”的区别百融云创认为清晰人效的定义,首先需要对“人效”与“绩效”有清晰的划分:绩效:绩效是指企业对设定的目标指标的完成情况。例如收入目标是 5000 万,实际完成 3000 万;或者目标是开拓客户 500 个,实际完成 250 个。人效:人效是如何更加有效或高效地完成绩效。例如收入目标是 5000 万,企业会投入 20 人团队完成目标,还是投入 15 人团队来完成。能否用更少
203、的人员投入或者如果人员数量不变,可否作出更大的产出。总结来说,绩效是针对你的目标或者指标完成的情况,而人效是如何更有效更高效科学地完成绩效。只有真正了解到“人效是什么”之后,才能真正做到提升人效,从而改善绩效。衡量人效的“铁三角”模式当区分了绩效与人效的差别,明确了人效的定义之后,百融云创对于如何选取指标,也建立了自己衡量人效的“铁三角”模式,即关注业务定位、关键产出、效率效能:业务定位:比如现有的主营收入,产生最大部分的现金流。这就是铁三角的业务端。关键产出:基于现金流的业务定位,关键产出 KPI 就是达成它的收入、回款、客户数等等。效率效能:当 KPI 清晰之后,企业会不断以压强的方式跟踪
204、和回顾,人效会更集中在人均收入或利润等人均业务产出指标。这三大要素的具体应用会随着业务形态、产出结果的不同而有所不同。具体例子如下:现有/成熟业务:业务定位:对于成熟业务来说,控制人效肯定就是在保持现有的人员或者人力成本情况下,不断地扩大每个人的产能与产出。关键产出:包括收入指标、回款指标、客户指标等等。效率效能:在这种情况下,企业对于销售额或者营业收入或者销售量都会非常清晰。所以对于前线或者直接负责业务的人员,就会以人均收入或利润等人均业务产出作为指标。新业务探索/新业务曲线的打造:业务定位:新业务探索/新产品的产品线。因为业务在探索或试水中,暂时没有实际收入或营业额。关键产出:企业先不主要
205、追求收入和利润,而是会关注各项阶段性里程碑的达成情况,以及新产品/新业务被客户或者用户所接受的程度、适用度或者反馈。效率效能:暂时不设非常硬性的人效指标,会看人员数量/人力成本的投入是否能够达成既定的产出。更关注新产品探索/新业务探索时,最小组成团队/最小跨职能团队能把事情推进到什么程度,通过每个阶段里程碑/新业务探索的阶段性进展,探讨和回顾其中的人员配置。在产品打造过程中:业务定位:企业需要产品研发、运营、销售等综合团队的投入,所以产品打造就是铁三角中的业务形态。田涛HRVP|百融云创科技股份有限公司72数字化助力人效提升关键产出:产品的测试情况、适用度,或者是目标客群、目标市场的投放,以及
206、新业务发展的快慢。效率效能:根据某产品是不是能够带来预期的投入产出比/产品本身的口碑反馈/收入回报来判定人效;同时以最小组合思维考察产品经理/研发/运营团队,能不能以最小合理单位来达成收益;或者考察产品从开始研发到后期几乎落地的过程中,是否能够合理地将人员释放转入别的项目。在通过人效铁三角完成人效数据的获取之后,如何能够闭环提升人效成为百融云创继续探索的方向。“DRIVE“模式,闭环提升人效通过人效的“铁三角”模式,百融云创得以准确合理地衡量企业的人效指标。当得到人效指标后,从人效问题的诊断,到提升人效,再到人效结果的评估,百融云创总结了驱动效能提升的“DRIVE模式”:Diagnose(诊断
207、)、Re-shape(重塑)、Inspire(激发)、Value(价值)、Execute&Evaluate(执行与复盘)。这是一个可循环的过程,可以不断推进和突破,循环运用。(本段文字择取融合自:智享会HR Value会员通讯内参 第三期-百融云创案例)Diagnose(诊断)百融云创认为每个核心部门或者职能都有各自的人效指标。比如前端更多的是与收入利润挂钩的人均指标,中后台更多会有两类指标,一类是人均工作量或/人均工作量的产出,第二类是人服比/产品配比研发人数的合理配置/市场上通用的配置模式/合理工作量导致的人员配比。作为人力资源部,诊断人效时,需要先立足于各部门的人力指标情况。例如市场部的
208、人效指标是传播的文章量/输出的公众号文章。基于这个目标,企业会去看部门用什么样的人员配置能够达成这个传播量,点赞量/目标客群里的传播量。诊断会基于内部客户或外部客户的需求来看。所以首先人力资源部门会与部门同事一起,先了解内部客户对于部门的关键产出有哪些需求?需要的真正有价值的产出是什么?根据这个核心产出,再判断需要多少的人效配比达成目标,从而诊断问题。以市场部举例:若市场部一年内写 500 篇文章很多,但是每篇阅读量只有 100 人不到,那它写 5000 篇的意义也不大。那对于内部客户的需求进行整理如下:高质量的传播、高质量的文章触达或内容宣推。对舆情的把控。如何能够帮内部客户助力去驱动他们在
209、客户端或者在市场端的触达。所以诊断出的问题是:中后台做的工作并不会被内部客户或者外部客户价值认可。Re-shape(重塑)百融云创认为人效提升就是一个重构、重塑,甚至推倒重来的过程,因此企业可根据效能指标,聚焦重塑以下方面:目标(是否紧扣战略规划)、计划、组织(是否优化和迭代组织结构)、流程(是否迭代和调优流程)、能力(是否补足所需能力)、人才(人才配比是否合适)、绩效(战略与绩效是否强挂钩)、激励(是否采取适用的激励方式)、创新(是否有一些创新模式)、协同(内部的协同拉通是否足够)、高效(是否有高效的体系与流程)。在这个过程中企业可以根据传统的组织架构、流程、人员能力、人员配比的传统方式来看
210、,如何能够将价值贡献达成。Inspire(激发)百融云创认为人效并不是单纯由人力资源部门去承担的KPI。企业要驱动人效提升,需要核心管理团队以身作则,身先士卒,去激发团队斗志和士气。加之高管团队的深度参与和带头示范,才能对提升效能起到至关重要的作用。同时,管理者需要不断向团队或组织宣导,阐明意义和价值,才能让员工明晰前进方向,激发斗志,激励人心,避免猜测和不解。Value(价值)百融云创认为,在驱动人效的过程中,企业还需要树立和弘扬责任、担当、高效及灵活的价值观。以文化牵引,倡导勇于担当,使命必达,不故步自封。创造一个有利于高效工作、有意义的和有创造性解决方案的环境。同时,树立榜样的力量,重奖
211、突出贡献者和奋斗者,做到有效激励、因人激励。Execute&Evaluate(执行与复盘)。在提升人效的执行与复盘上,百融云创会通过控制人员数量,外包,灵活用工,分解工作步骤等各种方法达成目标,并且不断地复盘进入下一轮。百融云创认为虽然各个行业,各个企业,各个部门核心指标不太一样,但是底层逻辑是相似的。职能部门,中台部门的人效评判也非常重要。因为职能与中台部门未必会与人均收入、人均利润强挂钩,所以企业无论看人效也好,绩效产出也好,这些部门更多还是需要从客户端的价值需求出发,进行倒逼,从而调整人员配置,能力配置或者流程、架构输出。但是依靠传统的思维和方式总是杯水车薪,更多的情况下,数字化才能够高
212、效地提高人员效力。数字化在人效提升中可以发挥的作用:无论是衡量指标的“人效铁三角”,还是提升人效的“DRIVE模式”,百融云创都在不断通过运用数字化的思维,数字化的解决方案,及数字化洞察和预判,进一步提升效能。数字化思维百融云创表示,相信数字化在未来的5-10年会越来越普遍,特别是对于很多大型企业,例如大制造业,大型工厂,大型能源开发企业,大型零售业,都需要打破传统思维,引入数字化的应用。因为数字化对于越传统,体量越复杂的企业,能够带来的效益或效能是越大的。数字化其实就是将一切常规性、重复性或标准性的工作,进行场景再造或梳理,通过计算机系统/数据/科技的方式实现新的交付或实施,从而提高人效。以
213、一个典型的数字化场景为例,原来一个人审发票,需要考虑一个人来审发票的合理性,准确性,及时性。现在只需要73HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION使用 RPA 机器人进行自动处理,可以非常高效地完成。数字化其实每天都在发生,只有拥有数字化思维,才能更好地运用数字化助力解决问题。数字化解决问题基于百融云创数字化系统较高的成熟度,在不同的业务场景下,都可以借助数字化提升人效,以下列举业务、财务、和人力资源三类场景:业务场景-运营部企业的客户运营部包含 70-80 人的大团队,原本每一个节点都需要人工开通账号,人工
214、输入客户信息,人工交付客户,这些流程重复性、复制性高,也有规律。企业便借助数字化工具进行流程优化,主要通过 2 个步骤:首先企业对于每一个人工或者线下的节点,都配以小程序或者小型线上工具,将工作中的关键步骤按节点/单元模式进行线上化或者数据化的积累。将之前布好的线上交付节点,单个的系统全部拉通。比如在“人效铁三角”中,目标是交付零事故率,行动要点就是通过代码和规则,将所有单独的系统拉通和连接。去年,百融云创做到了一键触发所有与客户交互的过程指令、密码、交付文件等等,全部实现线上化或者系统跑通,并做到了零事故率。人效翻倍,人数也减少了,效率大幅度提高。财务场景以前的财务分析,往往有几十份 Exc
215、el 在线下,处理通常耗时耗力。针对财务场景,企业同样进行了优化:将重复性高,将大量复制的工作存入线上系统,形成每个报表的单独系统。将这些单独的系统拉通,新系统就可以自动在不同的报表中提取数据,然后在月底或者固定的时间一键生成各种表格和分析。同样也是大幅提升效率。人力资源场景在百融云创业务发展迅速,人员规模增长近一倍的情况下,HR 团队的人数增长比例低于全公司人员增长的比例,这也是得益于数字化的助力:企业在疫情初期就开始大量启用云入职的方式,入职全部通过云扫码进行。这使得员工无论在全国各地哪个地方,都可以尽快入职。电子签的使用,节省了大量的劳动合同、保密协议,还有各种文件的打印和复印。RPA
216、机器人,包含了各类关于社保福利及用工管理的场景,员工通过与机器人对话,就可以快捷准确地获取信息。以上的数字化应用场景,总结来说,就是将常规大量可复制或者是通用型的工作,通过数字化的方式来实现,提升人效。随着数字化的更新和进步,未来数字化可助力提升人效的场景远不止此。企业未来的数字化发展方向目前的数字化,能将常规性及重复性的工作进行批量处理。未来,百融云创希望能将企业内部的各个系统形成生态的拉通,每个系统由对应的职能或部门先发起,然后慢慢建立人效绩效,人才盘点,业务销售奖金,跟踪预判等线上场景,再将这些场景拉通,形成内部云生态。百融云创将数字化比作企业中一朵平行的云。企业也在不断实现大招聘,大薪
217、酬与规划,大人才盘点等众多数字化场景。以下为2 个应用场景的举例:大招聘场景从 JD 发出的那一刻直到候选人通过试用期是一段漫长的场景。在这期间,招聘、入职、培训、BP 各司其职,各个模块存在割裂情况。而基于数字化发展,百融云创通过招聘系统与核心 E-HR系统的拉通,以候选人的生命周期为核心主线,从 JD 发布到面试流程,到入职发放 offer,到被提醒新员工培训,再到完成所有学习,及提醒与上级沟通,之后准备进入转正答辩,这些流程都在线上完成,同时也可以对各个节点收集数据,进行分析。在此场景中,回到招聘本身,企业在招聘中有经典的 7-8个大的核心 KPI,原本都是通过 Excel 记录,现在在
218、数字化的帮助下,只需要将每一个招聘的开放和关闭节点输入系统,系统便可以实时分析,一键生成报告。大人才盘点场景原来在进行人才盘点时,需要大量的纸质个人材料,表格众多而且复杂,需要投入大量的时间去准备或收集材料。现在,启用数字化的人才盘点之后,可以在系统中直接抓取员工的工作经历,所有的绩效反馈,性格测评,个人发展计划(IDP)等等。人才后续的培训或辅导,也可以使用机器人去提醒直线经理及时进行辅导或跟进发展落地的动作,并追踪人才发展的情况。人效结果评估百融云创相信,在未来的大方向上,企业有望将人效提升进行进一步的评估与追踪。甚至随着数字化系统的不断成熟,还会产生更加综合性的分析工具,但是这个工具的建
219、立依然需要大量且高质量的真实数据作为基础。企业观点百融云创认为,HR 数字化,其目的是为了提升员工工作效率及体验。随着企业规模扩大,HR 团队如果能借助数字化赋能,保持不作大量的增员,人服比加大,人效也就会随之提升。74数字化助力人效提升辉瑞制药:定期复盘绩效目标,长期提升人效指标人效的定义相较于市场上的部分企业会将员工绩效作为判断人效的唯一指标,我们认为人效更多应该是从组织层面出发的系统性概念。所以在理解人效的定义时,最重要的便是能够清晰理解“人效”与“绩效”的区别。“人效”与“绩效”的区别:人效更多是从组织层面出发的系统性概念。因为个人的效能到了一定阶段,必然会受到组织、团队以及公司整体战
220、略的制约。人效的增长也无法仅仅依靠员工个体的改变实现,它需要通过公司策略、资源投放分布方式等众多因素的调整实现。绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效,虽然绩效具有一定的重要性,但是如果组织的设计或企业的战略错误,个体或部门的绩效再高,人效也可能会不及预期。举例来说,我们公司在全球都部署了密集的药品网络。但是在一些国家地区,人均销售产出并不高。但是我们并不会因此缩减人力成本,因为企业的战略是希望提供全球性的药品解决方案,让更多的病人能够获得公司的药品。所以企业对于人效的设定并不是人均销售额,而是服务的病人数量。所以在此情况下,人效明显不同于绩效。总结来说,我们需要先从战略的角度考察整体的人效
221、,再将人效进行拆解,分析出其中个体员工的绩效,“人效”与“绩效”更像是整体和形成整体的部分要素。在清晰了人效的定义的情况下,才能更加准确地找到衡量人效的最好方法。而控制良好人效的关键,从根本上来说,就是把控好“预算”与“产出”的最佳比例。对于人效的衡量及问题诊断对于大部分企业来说,职能部门的人效衡量存在一定挑战性。而我们是一家大型药企,其中的研发部门也存在和职能部门类似的挑战。如何衡量研发部门的人效相对于销售或工厂来说也会更加的模糊。一方面是因为研发部门考察更多的是阶段性的人效,而其中可以通过数字量化的人效指标相对来说会比较少。另一方面是因为很多情况下,研发机制在一段时间内没有成效,仍然需要企
222、业判断是否需要继续进行研发,也因此会导致研发的人效比较模糊。但是无论研发部门还是职能部门,人效指标也还是有据可循的。我们可以从整体与实际两个角度出发:整体角度:其实无论是衡量人效还是企业的整体绩效,我们都会先考察整体的预算情况。从“增效”的角度,在预算不变的情况下,产出越多,效能便会越高。从“降本”的角度,就是在企业能够保持产出的情况下,逐年节约预算成本。实际角度:立足于实际来说,以药企的研发部门为例,对于人效的衡量可能会与其他职能岗位有所不同。很多情况下,业务部门的投入属于日常开支;而研发投入面向未来,是一种投资,当研发完成后可以在未来产生新的业务或利润增长。研发部门无法像其他业务部门一样,
223、能够通过短期在有限的成本中扩大产出来衡量人效。方法建议:相对于目前的外部企业通过使用比较框架性的 dashboard indicator 来进行人效衡量与问题诊断,从而产生突破性的人效提升成果,我们不妨在实操上进行一定的优化与推进,使人效有一个渐进式的提升。例如,可以让员工在定期进行总结复盘时加入自己的效能提升情况,总结今年效能提升在哪些方面,今年效能提升的成果体现,以及提升效能的途径与方式等。随后通过与员工的简单对话,将员工的周期性复盘总结作为信息收集的渠道。通过询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作三个方面,了解到当前员工普遍存在的阻碍效能增长的原因,再提炼上升到组织层面,用于分析企业可
224、能存在的人效问题。企业在员工人效问题的信息收集过程中,会从两个维度进行特别关注:更加关注优秀员工的综合复盘:更多情况下,无论是同事或是上级,都无法完全准确地提炼出优秀员工身上的特质。所以通过优秀员工对自己的复盘,企业可以更加清晰地了解到优秀员工效能更高的原因,从而应用于所有员工的问题诊断中,最终达成全体员工不断精进的态度和习惯。更加关注问题员工的综合复盘:通过问题员工的总结复盘,可以助力部门经理判断问题员工需要精进的能力,同时将问题进行提炼和筛选,增加至组织层面人效诊断所需要的要素。提升人效的方法其实人力资源作为业务伙伴,提升人效一直都是非常重要的日章晓洁 全球研发欧亚区人力资源负责人|辉瑞制
225、药75HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION常性话题。通过员工日常定期地总结复盘,让我们得以用最简单的方式快速收集到目前企业可能存在的人效问题。而员工的总结复盘不仅仅能够帮助企业衡量人效、诊断问题,更是可以从员工本身、上级领导、管理者、HR 部门各个维度,帮助进行人效提升:员工角度:通过年度的员工自我总结,可以让员工自发性地分析自己效能提升的途径与产出结果,从个人的发展角度进行深度思考,并不断精进。上级领导角度:通过员工阐述自己实际落地的效能提升的体现与成果,更有助于领导结合业务判断员工晋升、加薪的合理性,
226、起到“降本增效”的作用。在涉及员工个人发展时,可以借助员工的年度总结更加落地地了解员工软实力,例如沟通能力提升的具体做法是什么。企业管理者角度:通过全年的分析总结,清晰了解到员工在效能提升的过程中遇到的障碍,以及其中员工自行解决障碍的方法,进而思考是否可以将方法应用于组织层面,进一步提升人效。通过员工的直接反馈,可以清晰获取在提升人效过程中,企业可以助力的部分,从而针对性的提供解决方案。人力资源部门角度:通过全年的复盘与总结,可以直接了解到员工不能独立解决的困难有哪些,然后从组织或运营层面通过企业部门间通力协作进行优化。通过员工的自我总结,HR 可以获取更多全面、细致、个性化、实操性的人效提升
227、方法,从而助力组织进一步提升人效。通过员工的叙述,HR 可以了解到先前实行的人效提升措施是否存在需要优化的地方,再及时根据员工和业务的需求做相对应的调整。通过最简单的方式,驱动员工以及上级领导自发形成思考效能提升方法的习惯。除了通过员工的定期复盘,在绩效管理方面,我们采用让员工自行设定半年计划的方式,设定自己未来半年的 4-5 个大目标。通过驱动员工不断达成并超越目标,在时间的累积下,最终获得了不错的成效。例如在研发部门,会以每半年为一个周期,将半年内的关键性指标或预期进度进行制定,然后不断地突破自己进行超越。长此以往,就可以实现组织层面的人效加速。通过简单的员工复盘与沟通,企业可以在长时间内
228、实现人效的提升。但是,如果需要通过简化工作流程、提高员工效率来快速提升企业人效,数字化的助力便不可小觑了。数字化对于人效的助力从整体来说,数字化最重要的助力点便是将日常性的,与人员管理相关的信息进行有效地组织,从而在业务决策中有所助力。作为医疗行业,我们希望能够通过数字化工具,使得医疗行业中不可避免的文书翻译等工作高效转化,不仅让材料更加具有准确性、保障性,还可以进一步加速产品的上市速度。从具体助力维度来说,数字化对于人效的助力主要体现在运营与战略两个方面:运营方面:在数字化助力 HR 的运营方面,需要根据数字化的成熟度进行分情况讨论,一般来说会有两类情况:第一类是将数字化的系统与流程进行打通
229、执行。通过彻底将日常工作向数字化转变,我们不需要再担心薪酬绩效的准确性,不用担心员工对于政策福利的不清晰,不用担心完整流程会耗费的时间成本问题等等。通过节约出更多的时间与人力成本,把精力投入在更具有价值的事务上,从而产生极大的人效提升体验。用实际的应用场景举例,我们可以将日常所需要的资料通过系统直接推送至部门经理手中,经理可以通过客户端直观看到部门现状,从而进行相对应措施的优化。同时,人力资源也能实时了解到经理的改进举措,从而让人力资源的工作更多地转变为预见性的工作,而不是事务性的工作。第二类是当数字化的系统立足于各个单一的模块时,需要更加清晰且有针对性的运用数字化系统,为我们带来更多便利。它
230、更像是在开车时需要的不同挡位,针对不同的人力资源模块,会提供针对性的助力,但是需要灵活的将数字化系统进行切换。战略方面:通过数字化系统的助力,企业能够拥有更加全面且精准的数据,从而使人力资源在进行政策或战略的制定上,都能够进行更加客观且科学的决策。76数字化助力人效提升霍尼韦尔:数字化如何助力人效提升企业背景霍尼韦尔是一家财富全球 500 强的高科技企业,为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术、以及特性材料,致力于将飞机、汽车、楼宇、工厂、供应链和工人等万物互联,使世界实现更为智能、安全和可持续的长远发展。霍尼韦尔全球总部位于美国北卡罗来纳州夏洛特市。霍尼韦尔对人效的定义霍尼韦
231、尔在日常工作中就十分重视人效问题,企业认为,人效的终极目标是用最少的人做最多的事情,然后最快且最大化地实现企业的战略目标。但是过程中如果想要实现人效的突破,会是一个系统的概念,因为会涉及很多的内容,例如组织健康的理念,组织架构的设计,再到流程的有效管理,权力责任分配,决策落地,激励员工,评价考核等等。而在这些过程中,会需要考察员工的敬业度、活力度、上级评价等指标。基于如此的人效定义之上,霍尼韦尔在选取人效指标的时候既会有纯数据类的指标,也会包含员工活力度的综合类指标和上下级评价的评价类指标。霍尼韦尔的指标选取在选取指标的时候,霍尼韦尔会从整体的角度与各个职能的角度分别进行探讨。从整体的角度,更
232、多的通过人均销售额、人均成本、成本与销售额的比例来考察人效。而从各个职能的角度,除了整体层面的指标,还会根据职能岗位的不同特点,增加更有针对性地考察指标。例如生产类岗位会考察员工效率。从员工所用工时与标准比,可以用于考察车间工人的效率。针对研发类岗位,可以考察员工所在项目的出勤小时数:企业会要求研发工程师在系统上记录工时,如果出现不在线的情况,说明人效比较低。而 HR 只需监督员工记录的准确性和及时性即可。在明晰人效指标之后,霍尼韦尔会通过大数据平台,dashboard 等数字化系统的助力,进一步加速企业抓取数据,诊断人效问题的效率。数字化助力数据抓取与人效问题诊断在抓取指标数据的时候,霍尼韦
233、尔会选择通过数字化系统进行助力。因为当企业需要提升人效时,时间周期往往会比较紧凑,所以需要能够快速通过财务报表看出转好的趋势。在这样的条件下,霍尼韦尔会运用自己出色的数字化系统,通过企业的大数据平台,直接抓取人效所需要的数据,通过诊断直接呈现在dashboard 上。一方面部门负责人可以通过 dashboard 标记的问题直接进行针对性的提升;另一方面,借助 dashboard 的透明化、直观化,HR 可以更加直接的看到企业的全貌,从而使得人力资源部门可以直接与业务部门一起聚焦在关键指标上进行分析。当然,霍尼韦尔表示数字化助力提升企业人效不仅仅只在诊断人效问题方面,在提升人效的过程中,数字化系
234、统更能进一步助力提升企业人效。数字化助力提升企业人效在 dashboard 的助力下,霍尼韦尔可以敏捷诊断人效问题。而在提升人效的过程中,企业可以借助一个 workshop 功能的数字化模型,帮助进行业务预判与分析;也可以通过其他数字化系统的助力,进行人才继任计划;还可以通过将薪资福利线上化,员工自助终端等方式进一步提升人效。数字化模型助力分析与预测霍尼韦尔使用的 workshop 功能数字化模型能够预测计划中需要的员工数量,其中指标涉及各类维度与生产线,在每个生产线上的员工离职率、缺勤率,还有新员工带来的效率损失,这个月的 working day 等众多数据。通过各类数据的输入后,可以通过模
235、型准确地计算出未来需求的功能数量,作为一个很重要的参考,给到 HR 与各个部门更好的建议和数据支撑。同时对于不同的部门,能够进行不同针对性的数据分析与预测,不仅可以预测业务未来的发展情况,也可以预测人力资源未来需要招聘的人员数量,对离职率进行预测分析。数字化系统助力人才继任计划霍尼韦尔表示,企业拥有专门的绩效考核系统来查看员工的绩效情况,在进行人才继任计划的时候,企业可以从系统中择取高绩效的员工,结合人事系统,员工的技能,让系统智能推荐一些潜在人才,便于人力资源直接考虑是否将人才进行挑选,加入适合的岗位中。同时,对于这些人才的分析也不需要人力资源进行报告的制作,而是会由系统智能生成报告给到 H
236、R。在员工忠诚度等数据上,也会进行员工心声的项目,同时会有专门的人事系统进行数据收集。薪酬福利模块中的数字化运用在薪资福利模块,霍尼韦尔表示,所有的员工加薪都会在系统上进行实现,这些信息也会跟着进行实时传送。员工的薪资历史变动情况也会通过智能终端传送给员工的上级看到。实现线上可视化,快捷化。员工自动服务终端系统早在几年前,霍尼韦尔就已经建立员工的自助服务终端乔虹 时任 霍尼韦尔(中国)有限公司|人事总监77HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION系统。在此系统上,会有一些 RPA 机器人,自动回复机器人cha
237、t bot 进行问题的解答。提高员工体验,也节约员工与人力资源的人力与时间成本。专家洞察:什么样的条件下,人力资源部门可以干预业务部门的人效情况?在霍尼韦尔,人力资源部门能够相对容易地干预业务部门进行人效提升,主要是因为:高层管理者对这件事情的重视程度很高 企业的文化与价值观定义了企业是以结果为导向的。一切以财务报表为准,当财务报表产生问题的时候,如何降本会成为全公司的重中之重,所以在这样的上海品茶之下,员工会接受降本的情况。企业的执行力较强,美国总部会下发人效目标,然后这一目标在规定期限前必须做到。因此企业上下第一时间会从如何实现目标的角度来制定计划,各个部门也会非常配合。霍尼韦尔的管理也是
238、十分细致的,霍尼韦尔会有非常多的指标报告,可以多方位地审核公司业务的有效性,在霍尼韦尔完善且成熟的数字化体系中,部门间可以cross check数据指标,系统也会将需要改进的地方标红,让部门负责人清晰看到可以精益的地方。霍尼韦尔的数字化系统的打通与成熟度高,企业人力资源部门会有一个大的人事中枢系统,同时对于人力资源的各个模块也会有各类的子系统,子系统中的数据可以通过中枢系统进行相互的抓取和分享;同时这个人事的中枢系统可以将财务、业务的大系统进行链接,但是信息的抓取程度会有所限制。基于这样的数字化系统,使得人力资源可以获取到更多的业务信息与数据,也从而可以更加有利地成为业务部门的重要合作伙伴。不
239、同企业对数字化需求不同,可能有以下原因:处于快速成长期的企业,这个阶段企业会更加看重业务的快速成长,鉴于业务重点不一样,所以对于数字化的需求程度不同。针对起步阶段、架构较为简单的企业,在企业管理者能够大概掌握简单指标的情况下,数字化的使用对人效提升的助力可能会没有那么显著。但当企业规模增长后,因为各个职能区分更加细致,所以避免不了数字化系统的掌控和辅助,而这个时候才能体现出数字化的优势。如果企业在能够运用简单有效的方法快速提升人效的时候,数字化的优势就没有如此明显。78数字化助力人效提升喜临门:步步为营,持续提升企业人效企业介绍:喜临门是享誉全球的国潮床垫品牌,成立于 1984 年,源自全球著
240、名家具制造企业喜临门家具股份有限公司。三十余载奋斗精进,喜临门目前拥有全球 9 大生产基地,在国内外业已拥有超4500家门店,全球员工超10000人,产品销往超70个国家和地区,为 6000 万家庭带来健康睡眠。业务背景:近 2 年,喜临门一直处于高速发展阶段。企业近 2 年大量引入潜力员工,覆盖面从基础员工到管理人员,也渗透到链路的各个部门。员工人数从 6000 多人暴增到 8000-9000 人,并且直奔10000 人。在 2021 年的市场环境下,喜临门收到了比较好的效果。但是随着业务的不断发展,企业发现:在整个行业中,喜临门的床垫销售收入排名第一,但是企业的利润率相比之下却不及预期,故
241、在管理方面,企业对于利润的把握存在问题。企业整体人力成本仍需要进一步科学、合理地进行优化。增员时没有针对业务需求进行精准诊断,并且缺乏后续跟踪与评估。鉴于以上问题,喜临门迅速意识到,要进一步提升利润率,必须从控制人力成本入手,而人力资源部门在其中也必须担当主要角色发挥作用,故从 2021 年年底开始,喜临门提出将提升人效列为2022年人力资源十大项目之首,同时将全年进行阶段性划分,每个阶段的投入力度逐步深入。并且在阶段接近尾声的时候,会根据当前阶段的完成情况进行复盘,从而设定新一阶段的目标和举措,最终希望实现全年降本的预期。初步尝试,设定初期阶段目标:为了最终实现全年降本的总目标,喜临门将提升
242、人效分为两种方法:降低人力成本与增加人员效益。结合当前市场环境的分析,企业发现以下 3 点“要素”:目前的商业环境,无论是疫情的原因还是国际的大环境,不确定性均会更强。此时通过增效来提升人效难以在短期内看到明显效果。通过增效实现人效提升需要大量样本,周期较长;而控制人力成本能够快速见效,更加适应目前的市场环境。企业目前利润率不高的问题可以通过减少人员冗余得到缓解,故对喜临门来说,控制人力成本是必经之路。通过上述分析,喜临门认为在当前形势下,为了能够在有限的成本中尽可能扩大产出与利润,强化激励,快速优化与迭代是现阶段企业更为合适的举措。并且为了保证目标的合理性,在第一阶段,喜临门针对现状进行了内
243、外部分析:外部市场:2022 年年初,由于市场前景的不明晰,企业普遍无法准确预估市场走向。在此情况下,喜临门认为不能过度消极。企业内部:考虑到一线销售人员的士气,企业尝试以循序渐进的力度进行,先传送出相关信号,定期复盘调整目标,然后逐步加大力度。结合市场与企业内部的分析,喜临门决定在前期阶段进行初步试水,在企业内部先行释放控制成本的信号,再逐步适当的增加力度,这些举措主要体现在 2 个方面:薪酬包的控制:在阶段初期企业先释放信号,告知员工控制成本的可能性,然后基于商业环境的逐渐明晰,人力资源部门与财务部门迅速协作,要求每个中心将薪酬包进行一定的控制,并且通过优化中后台部门的人员编制得以实现。控
244、制人员流入通知:企业针对招聘环节进行了初步的把控,同时提出未来将要停止进行中后台岗位招聘。同时在人事角度减少了配置人员的需求,将招聘端的流程进行了调整。在经过初期的调整之后,企业的利润有了初步提升,喜临门也牢牢保持着行业龙头的位置。但是因为当时企业目标很受企业销售收入以及利润这两个指标的影响,所以人力资源对于人效的考核主要还是通过计算收入与利润对比人数的综合值。但是喜临门逐渐发现,销售收入大幅受损的情况其实更多,因此需要通过编制的再优化才能实现人效大幅上升的目标。阶段中期,复盘调整,加大力度实现目标:在初期阶段结束时,企业对成果进行了复盘,结合市场环境发现:编制优化是企业目前实现人效目标最直接
245、的做法。喜临门上半年达成了较高的增长,基于这个增长,企业仍然在行业中保持龙头的地位。但是从全年设定的增长目标来看,企业依旧需要进一步扩大增长率。基于此,企业决定将人力成本进行进一步的控制。商业形式愈发严峻,原本预测中的疫情后报复性消费并没有出现,因此下半年的环境可能并不会有所改善。鉴于初期的市场诊断,喜临门决定辅之以一些更加具体的措施来确保全年的降本目标可以实现。因此在中期阶段,企业进一步加大了控制人力成本的力度,主要立足于以下几个方面:洪亮人力资源中心总经理|喜临门家具股份有限公司79HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGIT
246、ALIZATION 薪酬包企业向中后台的支持部门传递信息,告知需要进行每个中心的人员编制优化。喜临门根据中心的平均情况设置分水岭,低于平均水平的中后台岗位需要进一步控制成本。基于此,企业让每个中心的 HRBP 制定相关方案,并且每个月复盘方案的进度,从而进一步控制人力成本。招聘将招聘重点和招聘资源向关键岗位倾斜。进一步收紧招聘动作,对于中后台的岗位不再通过外招的形式获取人才,且前台岗位已经获得批准的招聘,在没有发放 offer 的情况下,会交由更高级别的管理者做进行进一步把控;在这样的情况下,企业从招聘端,不管是离职补聘,还是计划内或者计划外的补聘,都会有不同的流程,从而可以控制新员工补充的速
247、度。人员考核在人员管理方式上企业更加注重考核的形式,同时将干部层编制进行裁撤和控制,将原有人员通过考核的形式进行晋升或加入一线岗位。对于有绩效门槛的部门,企业会按照部门的销售收入,以及部门销售收入和利润的达成的比例调整部门的整体薪酬,并且与年终奖进一步挂钩。对于中后台岗位员工将会与集团的整体营收与利润挂钩。推出人才发展纲要和基于人才发展纲要的干部管理、竞聘制度。例如每一次的架构进行较大的变化之后,所有经理以上的岗位作为空岗,请大家报名进行竞聘。对于没有竞聘成功的人员,企业会进行人才再评估,将人员进行分流。组织架构喜临门通过组织人才盘点对各个组织的组织架构进行了重新的梳理,并将原先的中心进行合并
248、重组,关闭部分业务部门,将其中的人员进行了优化与分流。企业还通过架构的盘点,基于业务流程,结合市场洞察进行战略规划。然后通过战略规划部让原本架构中的各个部门落地执行。最后根据部门整体的管理和内控,对部门的框架提出改变的要求,帮助部门重新梳理架构,重新配置人员。编制与人员喜临门将制造、行政等部门进行组织与人员的再梳理,将原本的人员配置需求再调整,通过梳理、内部排摸、干部轮岗机制等方式,最终将人员需求内部消化。例如年初制定预算时,企业内曾经提出过需要增加一个团队。为了控制人员成本的增长,喜临门梳理员工花名册,对应员工的属地和工作职责,拉取相关人才,再通过增加薪资以及考核维度的方式将人员需求进行内部
249、消化,从而成功控制了人员成本的增长。未来计划,长期提高人效:就短期来看,企业目前的人效成本得到了很好地控制。但是喜临门认为从长期的角度来看,增加员工的效率也是不可缺少提升人效的重要措施。喜临门今年对于培训发展、人才发展这块也有较大突破。企业希望在未来培养中,从基层到中层到高层,将人才布置在各个金字塔中,并且逐年减少外招的数量。然后分别进行每一个层级的人才发展项目,从而帮助员工进行提升和培养,也从更加长期的角度帮助企业达到提高人效的作用。80数字化助力人效提升周大福:长短期手段结合,全方位提升企业人效企业简介周大福珠宝集团有限公司于 2011 年 12 月在香港联合交易所主板上市,以成为全球最值
250、得信赖的珠宝集团为愿景。集团标志性品牌周大福创立于 1929 年,广获认同为信誉及正货的象征,并以产品设计、品质与价值而闻名。集团及其标志性品牌的成功,从过去的悠久历史,体现出对创新和工艺的持久坚持,以及恒久抱持的核心价值。集团借助以客为本的方针及策略,实践业务可持续增长的承诺,致力于业务、员工和文化方面推动长远的创新发展。发展成熟的灵活业务模式是推动集团可持续增长的一大优势,在整个价值链中支持集团追求卓越,以及延伸商机至不同社区和全球的行业合作伙伴。周大福对人效的理解周大福表示,从整体企业经营的角度来看,业务类的数据指标可以直接反映企业效益,所以必不可少;但是站在员工的层面来看,员工的满意度
251、、敬业度也同样会是一个非常具有指向性的指标。因为企业的管理是否有效是各种综合能力的表现,所以在考察人效指标时,周大福会偏向于更加综合地进行考察,不仅仅会看业务的指标,当然业务类的指标会占比更大。提升人效的两类场景在展开讨论人效问题前,周大福意识到人效提升存在两类场景:第一类场景需要能够快速从业务结果上看到提升效果;第二类场景更多在 HR 的日常工作中长期进行,而对于助力业务的成果并不能直接清晰可见。针对这两类场景,周大福认为需要进行各种各样不同方式的组合,才能让提升人效更加具有成效。场景一:短期快速提升人效并直接作用于业务结果当企业需要快速地从业务上看到提升的效果的时候,周大福会开展“开源”、
252、“节流”与“过程优化”三种工作:开源:从业务的层面,不断扩大自己产出的情况下,保持投入不变,相对来说就是提高人效。节流:在收益产出不变的情况下,更加科学地管理好企业的编制或者工时,也能够很快地获得成效。过程优化:即借助技术,对制度、流程进行优化,在这一方面,电子签就是一个很好的例子。而在这一场景下,HR 到底能不能够实质性地参与到业务的运作中,会取决于企业对于 HR 的定位是什么,以及 HR 自己的能力如何。如果 HR 在企业中能够深度参与业务,理解业务,从助力业务需求达成的立场出发,那推出人效提升方案的时候,影响与变化也会相对较大;但是如果 HR 只立足于自身,无法得到业务的支持,那在人效的
253、提升上肯定是收效甚微的。人力资源深度参与业务需要的条件:人力资源 HR 角度:HR 需要明晰自身的定位,需要做得足够专业才是 HR 的核心。HR 需要具备创新想法,才能够对于不同的环境进行敏捷地变化。HR 需要增强对业务的服务意识。站在 HR 的角度,如何发挥自身的专业和主动性很重要,主动发现、了解业务需求,提出人力资源专业的解决方案,协助业务一起落地是最终目的。HR 必须学习业务。例如在招聘环节,HR 只有了解业务,才能知道业务部门的用人要求,从而更加科学的编制预算,才能更加准确地招募到真正符合这个岗位的人才;又例如只有了解业务部门需要的人才具备的能力要求,才能有效地开展培训工作。不仅如此,
254、HR 需要从企业组织层面全局进行思考。为了推动组织优化,保障成果落地,需要哪种组织模式的配合,什么样的人才供给,最终如何配合整个模式落地,需要协调哪些问题,如何协助策略的推进,都是需要进行系统思考的。企业角度:企业需要拥有一定的数据储备。若企业无法拥有大量数据,或数据质量、有效性不高,那 HR会难以干预业务成果。企业需要可以将数据便捷储存与运用的数字化平台系统。企业需要授权人力资源部门获取业务数据。场景二:立足于人力资源六大模块,长期日常性提升企业人效在第二种场景中,周大福会根据获取的指标数据进行人王小波中国营运管理中心 人力资源总经理|周大福珠宝金行有限公司81HOW TO IMPROVE
255、HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION效问题诊断,随后根据诊断出的问题进行针对性的人效提升。而在诊断问题时,周大福秉持盘点为主,数字化为辅,使得人效诊断更加高效、准确。人效诊断周大福认为数据是诊断人效问题的有利支撑,而数字化的工具帮助数据抓取,也让诊断工作更加的便捷化、可视化、高效化。所以在诊断人效问题的时候,周大福会将盘点作为核心的解决方案,然后用数字化系统将其固化,从而使人效诊断更具系统化,这也为提升人效奠定了坚实的基础。人效提升在人力资源的日常工作中,周大福立足于人力资源的六大模块,进行了众多优化:招聘与配置:周大福对每家门店的人
256、力编制进行了有效管控,从源头进行人力成本的控制。录用决策,以往更多由 HR 主导,现在直接将招聘录用权赋予店长。店长可以在门店直接筛选简历进行面试,从而大幅缩短招聘周期。培训与发展:通过分析课程对员工实际提升业绩的助力点,以及不同层级员工学习与产出的差异,了解优秀员工的能力构成。在获取优秀员工的能力构成后,进一步优化员工排班制度,将最合适的员工配置在最恰当的岗位、门店、排班上。绩效与考核:增加员工的自主驱动意识,促进员工个人人效提升。薪酬管理:不断调整薪酬策略。例如用团队目标的达成来分配奖金,或通过个人达标提成突出个人贡献。在周大福不断探索提升人效的过程中,数字化工具的助力一直贯穿其中。基于成
257、熟的数字化体系,企业借助数字化工具不断提升企业人效与 HR 效率。数字化工具助力人效提升提升人效的过程中,如果要进一步提升人效,就需要人力资源科技方面的投入,将措施进行固化,从而进一步提升人力资源本身的效能。人力资源数字化助力提升企业人效周大福的人力资源数字化平台从底层上看是一个完整的数据管理平台,包含企业的系统架构、组织架构、职位体系,涉及到各个指标字段,基础数据和管理权限。除此之外,系统拥有数据仓库用以收集大量数据,日常需要对其进行科学地维护,保证整个数据的有效性及高质量。数字化助力提升 HR 效率基于周大福成熟的数字化体系,企业也会有用于提升 HR效率的数字化工具。例如针对门店的人效,周
258、大福会采用 BI系统实时进行人效分析。在人力资源的自助操作部分,会有对应 APP 与咨询问答机器人,使 HR 的工作更加高效、便捷。数字化打通程度在周大福,人力资源系统会与业务、财务系统联通,不仅可以互相抓取数据,更可以进行有效地筛选、整合与分析。其中不乏人员数据、货物数据、销售数据、财务数据、各种经营类的指标数据,在经过各种各样的组合之后,便可以计算出相应的结果,助力提升人效的方方面面。数字化助力企业人效提升的实际应用场景引入招聘平台,门店店长直接通过招聘平台招募店员。使用一键入职,通过手机扫描简历,从而实现履历读取,甚至在未来只需要通过简单维护,便可以将信息直接传送进入系统。员工可以通过手
259、机进行线上离职办理,包括其中使用的电子签技术,都能够起到节约人力成本,提升人效的作用。82数字化助力人效提升上海外服云信息技术有限公司(简称“外服云”)是上海外服(集团)有限公司围绕人力资源领域“互联网+”战略成立的全资子公司。“外服云”依托上海外服39年专业人力资源服务经验,搭建基于云技术的互联网人力资源服务平台-上海外服云平台FSGPLUS,实现客户及雇员在线的服务交付、数据交互和销售交易;以技术创新、服务模式创新和商业模式创新为核心,集聚行业优质资源,构建泛人力资源服务生态圈,为企业的数字化转型创造每一个可能。关于外服云企业云:“企业云”服务于企业,客户(HR)可通过云平台轻松传递服务需
260、求、获取服务进度和共享专业知识等,实现人力资源服务的信息可视化、流程可监控和历史可追溯。访问入口:企业云雇员云:“雇员云”服务于雇员,雇员可通过云平台查询工资、社保公积金和个税等信息,亦可办理在线入职、电子合同、体检管理、医疗理赔和福利选择,同时可在线打卡和请休假等,满足雇员多场景、一站式的智能化体验需求。83HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION关于人力资源智享会欲了解更多详情电话: 传真:智享会官方网站www.hrecchina.org 智享会官方微博:h
261、ttp:/ 智享会微信公众账号:HRECChina 人力资源智享会(HREC)是高端、专业、广具影响力的,面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2020年6月30日:智享会付费会员企业超过 3,800 家,已经进入中国的世界500强和福布斯全球2000强企业中,超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域,且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求,采购需求,激励和认可需求”。智享会满足学习需求线下学习渠道:每年1.举办超过40场的大型年会及展示会;众多细分领域的品牌盛会已深入人心,成为专业人士学习前沿趋势、优秀实践的首选。2.14场
262、标杆企业探访带您深入剖析领先企业的优秀人力资源实践。3.覆盖人力资源各模块、领导力开发和软技能发展的超过100场的公开课培训和内训,提供会员企业一站式的学习解决方案。4.Member Bridge一对一会员对接服务,每年帮助超过200家会员企业对接搭桥,促进企业会员之间的深度交流,满足会员之间经验分享的需求。线上学习渠道:1.70+空中课堂直播和录播:平均每月6 次,每次1-1.5 个小时,足不出户地进行更有效率地学习。2.HR 线上专题视频课:每一门专题课150-300 分钟,5-8 个模块。3.云上嘉年华系列:为期2-3 天的全天线上不间断直播,覆盖学习发展、薪酬福利、数字化等细分主题。深
263、度学习渠道:1.12+权威研究报告,200+中国本地实践案例,覆盖人力资源各个领域:管理培训生项目、人力资源共享服务中心、人才管理与领导力发展、蓝领员工管理、社交媒体与人才招聘、校园招聘、在线学习与移动学习、人力资源业务伙伴、变革管理、人力资源数字化转型、弹性工作制与灵活用工、企业绩效管理改善与优化、企业员工健康福利与健康管理等等,提供人力资源行业的洞察分析、前沿趋势以及优秀实践分享,帮助人力资源从业者做出科学决策。2.6期 HR Value会员通讯内参兼具理论性和实践性,坚持原创内容。智享会满足采购需求1.线上供应商采购指南(The Purchasing Guide),基于行业内上千位人力资
264、源专业人士的用户真实评价形成,帮助人力资源从业者在采购服务时节省时间、降低风险,辅助你精准定位出适合自己的乙方服务。2.智享会每年在中国主要城市举办覆盖学习发展、招聘任用、薪酬福利、人力资源技术各主题的大型专业研讨会和展示会,吸引超过500+中国最顶尖人力资源服务机构和解决方案供应商,全面满足会员企业采购需求。3.智享会会员共保池,结合会员集体采购力量,降低保费。智享会满足激励和认可需求1.智享会以“汇聚优秀企业,发现杰出实践,引领人力资源行业发展”为目标,每两年举办的“学习与发展价值大奖”、“招聘与任用价值大奖”和“人力资源共享服务中心”奖项评选,作为人力资源业界内的“奥斯卡奖”而倍受瞩目。
265、智享会遵循“公正、公开、公平”原则,邀请独立的人力资源领域资深专家组成评委团,打造出专业、公平、公正的人力资源奖项,以激励和认可行业中的优秀企业、优秀团队、优秀人物。2.CHW健康工作场所认证:智享会(HREC)与多家健康领域的专业机构将联合宣传和倡导健康工作场所的认证,共同推进健康企业、健康中国。数字化助力企业人效提升HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION 版权声明 本调研报告属外服云&智享会所有。未经双方书面许可,任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to FSGPLUS&HR Excellence Center Reproduction in whole or part without prior written permission from FSGPLUS&HR Excellence Center is prohibited.调研主办方联合主办方