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1、数智化时代的 总分支行重塑破题银行数字化转型深水区,分支行数字化增长新范式数智化时代的总分支行重塑2序言 3第一章 分支行数智化转型 4分支行数智化转型:赢在银行服务客户的“最后一公里”51.建设体制机制,重构以数字化转型为目标的分支行新型管理体系62.坚持组织变革,强化分支行数字化转型的复合型人才梯队建设93.做深做细场景,以创新驱动差异化经营打造特色场景“样板间”104.突出服务特色,围绕区域协调发展战略打赢重大项目“攻坚战”11第二章 热点专题解析:破题银行数字化转型深水区的分支行增长新范式 13财富管理专题:群雄逐鹿,探索银行大财富管理的区域发展制胜之道14零售信贷专题:从“有”向“优
2、”,银行分支行的零售信贷转型25产业数字金融专题:抢滩数字中国建设,银行掘金产业数字金融36数字普惠金融专题:场景化创新数字普惠金融,银企共生共荣共成长45分行科技治理专题:银行分行科技赋能,构建智能化银行新篇章54关于 Thoughtworks 数智金融服务 64数智化时代的总分支行重塑3序言互联网金融风起云涌的年代,银行决策圈一边研讨着如何植入移动互联的基因,一边也在思考着如何盘活银行固有的总分支行的物理结构,使其成为竞争优势,而不是在线上化浪潮中被淘汰。这样的“念念不忘”促成了银行在零售业务侧拥抱 FinTech 的全面突破,诞生了如招行和建行这样通过激活分支行区域创新实现飞速增长的零售
3、新王。到了数字化时代的当下,个人金融赛道仍然方兴未艾,但竞争的主战场已经从总行转移到分支行乃至网点的场景之战。年初生成式人工智能(AIGC)的华丽蜕变,让我们感受到了下一个 iPhone 时代的到来。同样不可预测,但我们却共识这是又一次“奇点”临近。作为数字化转型的排头兵行业,各家大行都在摩拳擦掌,AIGC 圈子里金融科技也占去了大壁江山。银行人深知科技的浪潮已经是推动全社会数字化转型的核动力。然而不得不说的是,走进各大行的分支机构,异口同声的反馈仍然是科技的获得感很少,总行的科技力量并没有成为一线所能够呼唤的“炮火”。进入数字化转型的深水区,银行必须面对总分支协同重塑的问题,传统经营和运营分
4、离的模式显然不能适应数字化业务的高速演进。如果说互联网一代还有什么值得银行学习,那么如何利用科技能力和数据驱动来实现真正聚焦客户的经营和运营一体化,就是银行数字化需要突破的下一个高地。数字世界和物理世界的叠加,会将一家银行转换成几十上百家真正创造客户价值的创新单元,从而完成从科学应变到主动求变的新旧动能转换。随着“再全球化”和“双循环”的新格局,分支行数字化转型的赛道也逐渐清晰,分支行在个人金融和公司金融方面都将面临着新机遇和新挑战。Thoughtworks数智金融团队希望能够秉承过去一直以来务实落地的作风,帮助正在转型旅途中的银行将数字化落实到客户价值创造的一线去,践行产业赋能和普惠金融的国
5、家战略发展方向,把握好这个百年未有之大变局带来的契机,迈向可持续高质量发展的数字银行。肖然Thoughtworks中国区总经理数智化时代的总分支行重塑第一章 分支行数智化转型4数智化时代的总分支行重塑5赢在银行服务客户的“最后一公里”在我国全面发展数字经济、提速建设“数字中国”的战略背景下,银行业数字化建设纷纷按下了“快进键”。根据上市银行披露的 2022 年年报,银行业在金融科技投资和科技人力投入方面呈现高速上涨趋势,均创历史新高。数据显示,2022 年全年工商银行以 262.24亿元的科技资金投入蝉联银行业榜首,农业银行、建设银行和中国银行也紧随其后,科技资金投入均超 200 亿元。股份制
6、银行方面,招商银行以 141.68 亿元的科技资金投入,超过了国有大行的交通银行和邮储银行,科技资金投入排名第五。金融机构科技资金投入(亿元)科技资金投入占 营业收入比例科技人员数量科技人员数量占 员工总数比例工商银行262.240.0286360000.083农业银行232.110.032100210.0222建设银行232.90.0283158110.042中国银行215.410.0349133180.0435招商银行141.680.0451108460.096交通银行116.310.052658620.0638邮储银行106.520.031863730.0327中信银行87.740.04
7、1447620.084光大银行61.270.040432120.0675兴业银行82.510.037166990.1187近年来,银行业普遍选择在金融科技建设方面保持大手笔的持续投资。领先的商业银行已经看到了数字化转型的显著成效,不仅在体制机制方面取得突破,而且在金融科技驱动业务增长和持续创新方面交出了闪亮的“成绩单”。前沿科技与金融业态间的融合已经成为提升银行业增长韧性和潜力的必经之路。数智化时代的总分支行重塑6作为一家全球软件与技术咨询公司,Thoughtworks 数智金融团队已经连续多年深入研究银行业的数字化转型,并与国内多家国有大行、股份制银行、区域性银行和外资银行合作,实现从顶层设
8、计到落地实践的数字化转型全过程。在过去的几年里,我们看到大型银行在互联网巨头的竞争压力下,将数字化转型作为“一把手”工程积极推进转型建设。然而,我们在与银行的合作中也显著感受到,相较于各家银行总行所积累的强大的金融科技基础设施和资源禀赋,分支行和区域性银行的数字化转型还处于起步阶段,仍然面临较大挑战。随着“十四五”规划的推进,在京津冀、长三角、粤港澳大湾区这三大城市群牵引下,中国区域经济发展各具特色,这也进一步驱动银行的金融服务更贴近地方区域发展的需求。这一市场变化将为大型银行的分支行和区域性银行带来一系列新兴机遇与巨大潜力。那些能够快速适应区域发展需求、通过数字化场景创新拓展新的业务领域、利
9、用数字化手段提升运营效率和客户体验的分支行,将有机会在数字化时代“弯道超车”,不断提升市场竞争力实现高质量发展。自 2012 年以来,随着互联网金融的快速发展,数字技术与传统金融不断融合,催生了新的金融服务模式。2017 年之后,随着招行打造“金融科技银行”战略的提出,各家银行相继启动了数字化场景建设,在生态场景中探索与客户全新的金融连接方式。而随着 AIGC时代的到来,数据要素成为银行高质量发展的核心变量,谁掌握了更丰富的数据维度、更大的数据规模和更高的数据质量,谁就能赢得未来更大的发展空间。1.建设体制机制,重构以数字化转型为目标的分支行新型管理体系在国内银行推进数字化转型的领先实践中我们
10、看到,银行通常以成立总行一级部门“数字化转型办公室”的形式开展银行的数字化转型推动任务,并负责科技资金投资的管理工作。该部门通常由行长或高级别行领导直接管理,“一把手”的深度参与,也进一步助力数字化转型从思想上达成共识。评估银行数字化转型的成效,需要重视分支行这个离一线客户最近、最基层的组织单元,需要关注银行服务客户的“最后一公里”是否真正做到了数智化。数智化时代的总分支行重塑7而在分支行的转型推进中,部分干部和员工的数字化思维尚未建立,对转型的认知仍然不够深,实践过程中的创新性明显不足。分行需要紧跟总行科技建设的步伐,加快制定数字化转型推进方案,重构以数字化转型为目标的新型管理体系:1.1
11、在组织架构方面,建立分行级数字化转型组织保障我们看到,当前分行的技术部在各家分行主要作为中后台部门设置,在分行层面存在人才数量有限、话语权不高等普遍现象。分行作为一个经营主体通常自负盈亏,而技术部作为分行的成本中心无法直接创造效益,自然很难掌握话语权。我们建议分行可以参考总行推进数字化转型的一系列举措,从顶层设计出发建立分行级数字化转型牵头部门,完善相关体制机制建设,全面保障转型的顺利推进。1.2 在业技协同方面,进一步健全业务与技术的融合机制近期我们走访调研了国内多家银行的分支机构,我们发现业务与技术的割裂在分支行表现突出,业技协同尚未走入正轨,亟需通过创新的融合机制建设,健全数字化转型相关
12、的管理评估和考核体系,保障转型资源的落实和人才激励措施的落地。【案例】为了持续增强推动数字化转型的紧迫感和主动性,工商银行山东省分行把数字化转型确定为“一把手”工程,由省行行长带头表率,由各级行主要负责人牵头推动。工行山东省分行从顶层设计出发,成为工行系统内首家制定 2021-2025 年数字化转型实施方案的分行,并成立山东分行数字化转型办公室,加强对全行数字化转型工作的统筹领导。为了进一步明确转型实施路径,山东省分行还印发了 2022 年数字化转型行动方案,聚焦数字化服务、运营、管理、风控,明确“5 大行动 10 大任务”,如今该分行数字化转型成果已初见成效。【案例】农业银行总行 2019
13、年正式实施数字化转型战略,为了更快更好地落实相关推进工作,农行陕西分行将数字化转型工作纳入全行经营三年战略规划,印发了中国农业银行陕西省分行数字化转型组织实施方案,成立了包含 21 个主要部门的陕西分行数字化转型推进委员会,并在省行及 10 家二级分行设立“数字化转型办公室”以整体推动全行转型工作,同时在全行按年匹配专项激励奖金,完成陕西分行数字化转型推进工作的顶层设计与组织架构建立,实现自上而下的组织保障。1.3 在管理创新方面,探索数字化转型的组织创新与人才创新在“十四五”规划的引导下,我国的不同地区承担着不同的发展定位。例如深圳被定位为中国特色社会主义先行示范区,上海浦东聚焦打造社会主义
14、现代化建设引领区,山东被确定为新旧动能转换综合试验区,浙江则开始探索高质量发展建设共同富裕示范区之路。因此,各家银行的分支行在推进数字化转型的过程中,需要充分挖掘区域增长潜力,发挥区域特色优势,并结合本地区独特的经济、文化和资源禀赋进行组织创新,以满足区域的发展需求并提升整体竞争优势。与此同时,不同区域的数字化意识和人才结构也存在着显著差异。分支行需要不断优化内部组织架构体系,持续扩大分行业务支持团队建设,加强团队内部细分,通过建立区域特色的人才培养体系和引进机制,吸引具备数字化专业知识和技能的人才加入,从而推动分支行数字化转型顺利进行。【案例】以农业银行陕西分行为例,为了加深业技融合水平,陕
15、西分行从机制上做出优化调整,指派科技部门技术骨干作为售前工程师,赴主要业务部门驻点进行对口支持,直接参与业务的售前工作。这样的做法不仅帮助技术人员更好的理解业务需求,业务人员也可以在合作过程中进一步了解业务需求的技术实现方式,从而促进了业技的高效融合。同时,业务与技术人员联合面对客户、为客户快速创造价值的做法,还会大大提升客户的服务体验。【案例】为了充分发挥和推进重点区域的数字化转型示范应有作用,工商银行围绕国家区域协调发展战略的需要,重点建设了八家“数字化转型示范行”。示范行带头通过进一步完善数字化转型、数字金融的内涵外延,探索业务、数据、技术深度融合的有效途径和领先实践,从而以点带面推动全
16、行的数字化转型,更好地满足重点区域的地方特色和发展需要。【案例】广发银行南京分行紧跟总行数字转型步伐,为了加快分行数字转型工作进程,于 2022 年制定了数字化转型方案,包括:以创造价值为导向,以量化方式展现数字化对业务增长的促进作用,通过设计科学合理的转型成效评价指标体系,为数字化转型投入产出的评估提供客观依据;以全员参与为导向,通过建立敏捷柔性组织、组织“新芽”创新大赛等方式,培养复合型数字化人才,推动数字化经营项目落地,全面提升分行金融服务能力;以科技赋能为指导思想,以业务融合、人才培养、方案解决中心、柔性项目小组等机制为基础,积极开展制度创新,适时调整优化,落实数字化转型的要求等。8数
17、智化时代的总分支行重塑数智化时代的总分支行重塑92.坚持组织变革,强化分支行数字化转型的复合型人才梯队建设要实现科技引领分支行业务创新,需要有兼具业务与科技背景及思维的金融科技复合型人才保障,这不仅需要从金融科技的思维和文化入手,还需要全面提升复合型人才的引进和培养速度,从人才机制建设方面稳步形成分支行的复合型人才梯队。2.1 建立自上而下的数字化思维方式长期以来,分支行在资金预算方面以业务营销为核心投资方向,科技资金投入始终受限,这也造成了分支行科技资源捉襟见肘的普遍现象。事实上,无论是中高层管理,还是一线基层行员,当前大部分分支行的数字化思维还没有真正建立起来。从一些分支行的立项申请或项目
18、汇报中可以看出,大部分员工对于数据是有感知的,大家会很重视客户经营效果和业绩指标的数据展示。然而,这并不是真正的数字化思维,而是考核指标牵引的数据汇总。真正的数字化思维,需要从客户价值的视角出发,基于客户数据的分析做出决策以驱动客户经营,而非基于员工经验的判断。比如,为了获取新客户,需要从数据判断客户的流量在哪里,如何基于过往拓新的人群画像拓展流量池,并且进行低成本快速验证;又如,为了激活老客户,需要理解客户具备什么样的行为习惯和偏好,如何基于数据分析在最佳的时间、最匹配的场景、以最合适的服务方式满足客户的个性化需求等。数字化思维的养成需要分支行高度重视数据思维的普及和专业人才的培养。一方面,
19、分支行需要提炼数字化转型的战略内涵,持续开展对内宣讲,并定期推动优秀案例交流活动,不断加深数字化转型共识;另一方面,分支行需要尽快启动数字化思维相关课程体系建设,尤其重视数据驱动决策、场景生态经营等思维的培养,稳步提升现有人才队伍的专业能力。2.2 以复合型人才培养补齐业技融合短板一方面是科技人才严重匮乏,另一方面既有技术经验又具备业务思维的复合型人才更是屈指可数,人才缺口是分支行数字化转型所面临的最大挑战。这也不难理解,近年来银行总行在科技投入和科技人才培养方面都比分行更加成体系,人才发展路径方面也更适合在专业领域探索。而分行科技能力则参差不齐,从我们深入分支行的调研情况来看,目前级别较高的
20、分行通常会将技术部作为分行的一级部门设置,科技人员配备相对齐全,而其他大部分分行科技人员偏少,尤其是开发人员、产品经理、数据分析师等角色有明显缺口,甚至还大量存在分行科技部仅扮演常规系统运维角色的现象。对于兼具业务与科技背景及思维的复合型人才,分支行需要大胆启用“精兵”,把他们放到更核心的岗位上发挥价值,同时让他们带领和培养出一批具有数字化思维的复合型人才,以加速分支行的数字化转型。而对于复合型人才缺失的分支行,分行层面亟需建立一套业数智化时代的总分支行重塑10务与科技的双向融合机制,快速培养一批既懂市场又具备科技背景的产品经理和数据分析师,形成分支行的复合型人才梯队。当前,我们看到部分领先的
21、分行已经在业务部门设置了产品经理和数据分析师的岗位,但仍然不可避免的缺乏技术经验。考虑到分支行更侧重于业务营销,我们建议已具备科技能力的分行可以将有限的科技人员充实到业务条线中,让科技人员更贴近客户和市场,近距离感知客户的痛点和市场的反馈,也进一步熟悉营销作业模式,通过构建科技人员与业务人员的融合机制,在实战中持续培养复合型人才。3.做深做细场景,以创新驱动差异化经营打造特色场景“样板间”伴随着互联网巨头的生态布局热潮,传统银行纷纷面临“金融脱媒”的巨大挑战,今天的银行完全意识到“金融+场景”的重要性。近年来,多家领先的银行建立了行内专属的创新基金,并以成立金融科技办公室、数字化工厂等组织形式
22、推动分支行的业务场景建设。以招商银行为例,招行的金融科技创新项目基金已持续运作 6 年,截至 2022 年末,已累计支持 2450 个金融科技创新项目上线,其中大量的创新项目围绕分支行的便民、出行、车主、餐饮、校园、园区、社区、医疗等场景进行创新,建设了便民服务平台、车主服务平台、教育平台、医疗平台等一系列场景平台。这不仅全面推动了招行的分支行场景探索“百花齐放”,还通过场景平台、技术平台和业务支持平台的打造,沉淀了招行的数字化客户经营能力。尽管大行在场景建设方面持续投资,但我们看到分支行在场景创新探索的路上仍然面临极大的挑战。一方面,分支行对于互联网场景发展的认知有限,在开展场景创新和拓展的
23、过程中局限于考核压力,这也导致许多分支行的场景挖掘尚未做深做细,场景批量获客的成效表现不佳;另一方面,不同分支行所面对的区域特征和客群属性差异显著,而总行在推【案例】工商银行山东省分行坚持人才兴业,着力培养既熟悉金融业务、又精通数字科技的复合型人才。为了有效落实数字化转型战略,山东省分行将信息科技、管理信息、网络金融确定为数字化转型的牵头专业,与之相对应重点加强了 IT、DT和运营队伍建设,畅通人员交流机制,推动科技和业务的“煲汤式”融合。围绕转型需要,山东省分行在全行成立数字化运营师核心团队、AI深度学习建模师团队、语音机器人训练师团队、数字化转型驻点赋能师团队、新媒体促动师团队五支团队,还
24、组建了超百人的数字化转型运营师团队,推动数字基因渗透到分支行经营管理的各个环节。数智化时代的总分支行重塑11广通用场景时很难关注到区域特色,这也导致分支行虽然大量布局了优质场景,但场景与区域和客群的适配性不足。下一步,分支行需要围绕业务增长核心的“引流-获客-转化”环节,深耕细作场景,打造差异化特色。针对客群拓展,分支行需要结合区域特色定位高潜客群,持续放大存量优势,聚焦数据驱动的业务决策,探索低成本批量获客的有效途径;针对场景深耕,分支行可以基于客户的全生命周期,探索关键场景和增长的机会点,同时明确区域特色定位,打造创新型综合服务“样板间”。4.突出服务特色,围绕区域协调发展战略打赢重大项目
25、“攻坚战”随着我国区域协调发展战略的推进,让突破有重点、围绕区域特色精准识别适配本地区分支行的数字化转型路径显得尤为重要。结合“十四五”期间国家重点推进的“八大金融”【案例】建设银行广东省分行致力于让每一家网点最大限度凸显特色,根据总行特色化网点建设指引,发挥网点本地资源优势,差异化打造多种特色的新金融主题网点。例如,建行佛山文华北路支行面朝珠三角地区规模最大、汽车品牌最集中的汽车销售市场“华南汽车城”,网点结合互联网技术打造了广东省首家“汽车主题”银行网点,客户可以从看车、买车到养车享受一站式服务,全方位体验车主生活;又如,建行以珠海航空新城支行为试点行,打造与区位特点及客群特征相匹配的“航
26、空航天金融”主题特色网点,通过发挥其航空航天金融市场定位,找准建行优势产品抢占周边航空航天产业链的相关业务,聚焦服务航空产业链、助力制造业当家,探索出一条特色经营道路;再如,建行广州越秀支行打造了全国首个新型党群服务综合体项目“越秀区党群服务中心”,该网点依托金融科技力量,运用数字化经营手段加强与政府端的纵深联动,充分参与数据信息共享,构建起党、政、银互联互通服务网络,引入民生、政务服务场景,实现党政银共治社区,成为广东省市新金融民生服务的模范窗口。建行广东省分行给出了新金融示范网点改造的新路径:围绕新金融“开放共享”理念,在保持网点综合性对外服务功能的基础上,运用数字化、智能化、平台化工具和
27、手段,实施差异化经营和管理,最终形成独具广东建行系统专业优势和品牌特色的新金融示范网点,以科技赋能小网点迸发大能量。数智化时代的总分支行重塑核心方向,分行需要定位区域数字化转型的核心抓手,推进重大项目、重点领域转型品牌化,以重点突破带动全面转型,定位核心方向、形成转型共识、突出特色经营,构建起分支行数字化转型的基础框架,推动转型工作高效落实。【案例】中国银行浙江省分行立足省内共同富裕先行和省域现代化先行发展契机,积极践行社会责任,将普惠金融、绿色金融、乡村振兴等领域列为分行重点攻坚方向,打造一系列特色化服务品牌。为了持续加大线上普惠金融力度,浙江省分行借助互联网与大数据技术,集合内部系统、链接
28、外部数据推出线上融资产品,以线上信用贷、银税贷、外贸贷、抵押贷、惠担贷等丰富的产品体系,让小微企业主和个体工商户享受高效便捷的金融服务;在绿色金融改革方面,浙江省分行在“中银企 E 贷 抵押贷”线上产品框架范围内,引入企业 ESG、碳效评价、亩均效益评价、纳税信用评级等反映企业绿色可持续发展水平的相关数据,研发全线上“碳惠 E 贷”产品,引导信贷资源向绿色低碳方向倾斜;浙江省分行还积极对接浙江省金融综合服务平台联合建模,以新型农业经营主体融资服务作为乡村振兴的发力点,对接和融入基层乡村治理体系,创新小额信贷“美丽乡村 E 贷”,为农业发展引入金融活水,激发乡村振兴内生动力。写在最后领先的商业银
29、行数字化转型已步入正轨,而大部分中小行的数字化转型才刚刚起步。然而,客户是银行的经营之本,坚持以客户为中心、服务好客户的“最后一公里”才能真正定义转型的成功。如何达成转型共识、明确发展路径、聚焦重点突破、探索特色经营,分支行的数字化转型还有很长的路要走。在接下来的热点专题里,Thoughtworks 将聚焦客户价值创造,从财富管理、零售信贷、产业数字金融、数字普惠金融和分行科技治理五大方向,深度剖析银行分支行视角下的数智化转型之路。12数智化时代的总分支行重塑第二章 热点专题解析:破题银行数字化转型深水区的分支行增长新范式13数智化时代的总分支行重塑14财富管理专题:群雄逐鹿,探索银行大财富管
30、理的区域发展制胜之道1.激活增长,财富管理成为银行可持续发展的必由之路中国财富管理行业发展前景广阔,截至 2022 年底,中国居民个人金融资产已接近 250 万亿,成为全球第二大财富管理市场。据麦肯锡预测,未来 10 年,全国个人金融资产将继续以约 9%的年复合增长率增长,到 2032 年有望突破 571 万亿。与此同时,在房住不炒、资管新规和养老金入市等政策引导下,居民的理财意识和多元投资需求也显著提升,个人投资者数量从 2019 年的不足 2500 万激增至 2022 年近 1 亿人。政策和需求的双轮驱动下,大财富管理时代已然来临。发展大财富管理模式成为银行零售业务战略转型的重要机遇和发展
31、趋势。从国家政策看,2035 年远景目标中提到,要让“全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展”,“十四五”规划也明确提出了“创新更多适应家庭财富管理需求的金融产品”。从业务性质看,财富管理业务具备轻资本、弱周期、高护城河的优势,能够为银行带来大量低成本存款和中收收益,在零售业务增长放缓、利润收缩的今天,有望帮助银行优化客户和业务结构,探索新的增长曲线。不仅如此,在财富管理机构中,银行凭借牌照、品牌、渠道等优势,能够覆盖所有类型客群,成为最大的渠道入口,议价能力强,其发展财富管理业务具备良好基财富管理成为银行零售业务转型的重要方向,先行银行纷纷打造发展大财富管理模式,以激活零售业务的持续增长。
32、面对日趋激烈的区域竞争,国有银行、股份制银行和区域性银行分别基于自身的市场洞察、能力优势和资源禀赋,采取了不同的业务战略与实施路径,拓展自身的核心市场竞争力。在这篇文章中,Thoughtworks 将探讨大型银行区域分行如何通过科技能力和数据挖潜发挥乘数效应,赋能场景化批量获客与数字化客户经营,提升区域的市场竞争力,实现财富管理业务增长。数智化时代的总分支行重塑15础和天然优势。同时,数字化浪潮,特别是以生成式 AI、RPA 和元宇宙等为代表的技术发展,亦推动着行业创新的不断涌现。然而,银行发展财富管理业务也面临不少挑战。首先,后疫情时代居民的投资意愿和财富管理成熟度仍待提振,我国居民金融资产
33、占总资产的比重约为 30%,远低于发达国家水平,其中非存金融资产配置占比约 46%,储蓄配置比例偏高,因此需要通过投资者教育等措施,帮助居民根据自身需求合理配置财富。其次,财富管理产品高度同质化,且难以满足居民日益多元复杂的需求,同时,优质资产端的供应不足,对产品创新和质量提升也带来压力和挑战。再者,监管规范对银行的客户服务、资产配置、产品生态等方面提出了更高的要求,银行需要在提升产品多样性和服务专业性的同时,加强风险管理和合规能力,为客户提供更安全可靠的服务,确保财富管理业务合规稳健发展。最后,数智赋能已成为银行在激烈的同异业竞争中脱颖而出的关键,随着同业、金融机构和互联网金融企业纷纷布局财
34、富管理赛道,银行需要积极采用数据智能、人工智能等先进技术,更好地理解客户,创新产品和服务,提升业务效率和客户体验,以持续提升自身市场竞争力。2.发展大财富管理模式,让专业服务“飞入寻常百姓家”以工商银行、建设银行、邮储银行、农业银行、招商银行、中信银行等为代表的先行银行,正在积极推进“大财富管理”战略,通过普惠的专业服务让财富管理“飞入寻常百姓家”,并推动“零售银行”向“财富管理银行”转型。基于行业观察和实践总结,Thoughtworks 认为,大财富管理模式的核心是围绕“全客群”“大平台”“优生态”三个维度布局,通过更开放智能的产品和服务生态面向各类细分客群提供更适配优质的服务,打造“增长飞
35、轮”。图 1:银行打造大财富管理模式数智化时代的总分支行重塑162.1.服务“全客群”,为更多的细分客群提供个性化的全生命周期陪伴不同细分客群在所处生命周期阶段、财富管理需求、风险承受能力和投资偏好等方面存在较大差异,领先银行的成功关键之一就是能够利用大数据,对不同类型的客户进行精准画像,“千人千面”地满足其个性化需求。与此同时,提供全生命周期的陪伴服务至关重要,基于此,银行能够与客户建立长期的深入交互和情感连接,识别其不同的生命阶段和需求变化的时点,提供适宜的财富管理方案,帮助他们实现人生目标和愿景。要实现“全客群”战略,银行需要充分利用大数据、AI、云计算等金融科技,围绕 Z 世代、银发养
36、老、代发、女性、亲子等兵家必争的细分客群和场景,在渠道经营、投教活动、产品和服务方案等方面积极创新,更好地支撑条线团队的全客群链式输送提升和“知客-获客-活客”的全生命周期运营。只有做到真正因客而异、因需而变,才能赢得客户终生信任,实现财富管理业务的稳步拓展。据 Thoughtworks 观察,部分先行的区域分行已经开始基于业务数据分析及周边客群特征,打造侧重细分客群的主题分支行或网店,更有针对性地提供服务。例如,工商银行广东分行、中国银行江苏分行、建设银行广东分行、兴业银行上海分行等纷纷进行养老金融创新,推出适老养老主题理财活动、设计养老概念产品及权益、筛选并打造银发特色网点等,以更好地服务
37、养老客群。细分客群基础特征财富管理需求潜在产品服务营销转化运营银发养老客群60 前为主身体素质下降,关心自身健康养老和财富传承的问题喜爱线上直播和社群社交,易被身边的同龄人“种草”抵御疾病、品质养老、意外受伤、财富传承对医药、养老、护理、家庭财富保值等增值服务有需求寿险、健康险和意外险的保障需求更高财富传承、私人银行相关的产品和服务投资者教育、社群连接和情感关怀线上直播和企微社群、线下厅堂辐射社区一体化立体式运营投资者教育、品质生活和养老、节日庆典等多主题的活动连接新生代客群Z 世代、00 后为主步入大学或初入职场互联网原住民,科技关注度和接受度更高“悦己式”观念,消费不盲从健康和财富超五成主
38、动为家人及宠物购买产品需求丰富,涵盖运动、亚健康、养宠、医美、创业等细分场景,乐于尝试创新产品和服务健康险和财富管理为主打品类围绕用户动态增长和变化的需求进行产品和服务创新可考虑互联网模式,联合流量场景平台批量获客数字化交易渠道和投资陪伴平台围绕财富管理旅程提供便捷服务数智化时代的总分支行重塑17细分客群基础特征财富管理需求潜在产品服务营销转化运营代发客群80 后、90 后为主一二线城市“新中产”占比超过75%线上横向对比,线下深入了解,注重性价比和高效率抵御疾病、个人养老、意外受伤、家庭保障、子女教育、资产配置理财意识觉醒早,抗风险投资组合认可度高个人养老金政策相关服务,基于工资代发的投资者
39、教育和理财产品服务寿险、健康险和意外险为保险服务 TOP3,近 2/3 持有 3 份及以上保单组合线上线下一体化数字化交易渠道和投资陪伴平台基于工资理财规划的投资者教育和产品推荐客户经理专业性和关键时点触达对客户等级的链式提升起关键作用高净值/超高净值客群70 后、80 后为主多为企业家、企业高管、富二代等承担家庭和企业双重保障职责注重生活品质和服务体验“人家企社”,个人及家庭的财富保障、品质养老、财富积累和增值、高收益的另类投资、精英教育之外,还有企业和社会责任价格阈值高,注重高端服务和稀缺资源投融资一体化方案,私人投资服务,不动产规划,全球资产配置和产品能力,针对继承的产业与投资组合管理产
40、品组合更综合,可兼顾风险保障和财富管理性质,可延伸至企业团险、员工高端医疗险等企业服务数字化交易渠道和投资陪伴平台专业财富顾问能力和私人银行服务的客户经理团队女性客群1840+岁人生阶段覆盖“初入职场”“两人世界”“三口之家”等,掌管家庭财富管理大权线上化接受度高,社群社交属性高,需要财富管理建议抵御疾病、个人养老、意外受伤、家庭保障、子女教育、资产配置理财意识觉醒早,抗风险投资组合认可度高投资者教育接受度高寿险、健康险和意外险为保险服务 TOP3家庭财富管理“三笔钱”的整体规划建议和产品推荐围绕女性生活场景的金融产品和综合服务创新,如运动、养宠、医美等线上线下一体化数字化交易渠道和投资陪伴平
41、台“千人千面”的智能投顾专业财富顾问能力的客户经理亲子客群70 后、80 后、90后人生阶段变化,“上有老下有小”对现在及未来的风险和压力敏感抵御疾病、个人养老、意外受伤、家庭保障、子女教育、资产配置子女理财意识培养和财商教育寿险、健康险和意外险为保险服务 TOP3家庭财富管理“三笔钱”的整体规划建议和产品推荐线上直播和企微社群、线下厅堂辐射社区一体化立体式运营数字化交易渠道和投资陪伴平台子女财商教育等运营活动策划新市民客群1840+岁线上化接受度高,精打细算,追求性价比抵御疾病、个人养老、意外受伤更青睐普惠化、模块化、性价比产品普惠及中端险种为主(如百万医疗险)可侧重产品普惠化,降低产品购买
42、门槛配合政府新市民政策的产品和服务创新可考虑互联网模式,联合流量场景平台批量获客数字化交易渠道和投资陪伴平台图 2:银行财富管理服务的高价值细分客群数智化时代的总分支行重塑182.2.打造“大平台”,支撑客户、员工与合作伙伴的长期连接与深度互动基于 Thoughtworks 的理解,打造“大平台”,需要面向客户、客户经理与合作伙伴建设开放的内容、产品和运营平台。面向客户,提供丰富的投教内容、产品和服务选择、投资组合与管理工具,以及提供更智能贴心的投顾建议,从而提高财富管理服务的效率和可得性。面向客户经理,通过高效的数字化工具,如 CRM 平台、营销辅助平台、投顾平台、投资组合管理工具、数据分析
43、工具等,帮助其更好地为顾客跟踪投资组合、提供市场动态和建议、管理风险以及持续优化资产配置,并在经营工作中持续创新和降本增效。面向合作伙伴,开放社区、货架和渠道,建设内容、产品和服务的开放共享平台,与其他金融机构(保险、理财子、基金、券商等)、科技公司和投资顾问等第三方伙伴的积极合作、共同创新,最终为客户提供流畅的一站式财富管理体验。这也意味着,“大平台”需要将前端智能化交互、中台业务能力开放、后台数据支撑三者有机结合,支持产品创新、投顾投研、资产配置、销售运营和客户管理的一体化,构建以客户为中心的优质财富管理生态。分行可以充分借助总行提供的平台,一方面帮助一线员工在日常经营工作中提质增效,另一
44、方面借助平台中沉淀的经验和工具推动人才培养和梯队建设。不仅如此,科技能力领先的分行,还可以与总行协同,基于标准的业务能力平台,定制化打造与区域需求更加匹配的分行级应用工具。2.3.共建“优生态”,形成内部高效协同、外部互利共赢的飞轮效应在大财富管理模式中,共建“优生态”以实现更广泛的合作和创新,是健康协同发展的关【案例】2021 年,招行推出“TREE 资产配置”服务体系,从客户视角出发,关注客户的长期性、个性化需求,并随客户需求持续迭代,全流程、全渠道地升级和深化,将各种经验以数字化的方式,沉淀于自研的财富管理投研平台财富 Alpha+中。Alpha+与招商银行 App 打通,不仅通过 30
45、00 多个客户标签实现深度 KYC,还通过700 多个量化指标、以及与时俱进的选品体系,对在架的 5 万余只财富产品进行深度刻画,实现 KYC 和 KYP 的精准匹配。同时,以陪伴中台为依托,梳理了基金分红、基金经理变更、产品开放、净值波动、收益分析等 40 多个关键事件,构建起客户全旅程陪伴体系,并可根据客户行为与市场行情等因素,相应部署收益锦囊、产品波动预警等 60 余种陪伴策略,以确保陪伴与客户的强关联。招行还重点强化了陪伴服务的对内共享,打通陪伴、财富 W+(招行内部财富管理经营平台)等平台,将对客户的陪伴共享给客户经理,帮助他们更精准、更贴心地服务客户。数智化时代的总分支行重塑19键
46、一环。一方面,对内打通“财富管理-资产管理”的价值链,推动行内零售和对公条线深度融合,服务客户“人家企社”全场景;同时集团内银行、理财子、基金、保险等机构协同经营,共同打造高质量、差异化的资金端和资产端产品矩阵,为客户提供一站式的专业财富管理平台,进一步提升自身的核心竞争力。另一方面,对外与保险、基金、资管等其他金融机构建立互惠互利的“朋友圈”,基于平台开放货架、共享渠道、代销产品、共同服务、联合创新,始终站在客户的视角创造最大的价值并提供更好的体验。我们认为,在大财富管理模式中,“优生态”就像汽车的“充电桩”一样,在各类参与方开放合作、联合创新,打造更丰富、便捷、优质的财富管理资金和资产的过
47、程中,源源不断地提供动能,持续推动各类大小飞轮健康快速地运转。3.各显神通,银行采取差异化的区域竞争策略基于 Thoughtworks 近年来服务银行业的观察总结,在打造大财富管理模式的过程中,国有银行、股份制银行和区域性银行分别基于自身的市场洞察、能力优势和资源禀赋,采取了不同的业务战略与实施路径,以打造核心的差异化竞争力,在激烈的区域竞争占据一席之地。国有大行践行金融为民的使命担当,利用遍布全国的更广泛的资源体系持续推动金融服务向县域空白网络覆盖,惠及更多百姓。例如,邮储银行依托网点资源优势,在近 4 万个网点广泛开展投教活动,将科学的资产配置理念传递至更广大的城乡客户;农业银行下沉服务重
48、心,组织 1.8 万个先锋队持续进村上门综合提供服务,助力新市民享受品质生活。股份制银行更多加大平台搭建和数字化投入,依托集团资源协同其他子公司打造集团飞轮,进一步强化自身的核心竞争优势。比如,平安银行依托平安集团综合金融平台优势,与平【案例】招商银行宣布将链接全市场优秀资管机构,构建大财富管理新生态,以数字化、平台化、生态化力量,为亿级客户提供更专业的资产配置服务与更贴心的全旅程财富陪伴。为此,招行打造了“招财号”财富开放平台,邀请优质机构伙伴入驻招商银行 App,快速搭建包括产品卡片、内容精选、轮播 banner 等模块在内的个性化经营阵地,直接触达并服务客户,财富开放平台为合作机构打造了
49、全场景策略看板,基于内容投放、曝光点击效果、转化路径等 10 个细分维度,为入驻机构提供及时、详实的陪伴效果反馈,让他们更精准地了解客户需求、优化陪伴内容,实现生态的良性循环。未来,将以财富开放平台为依托,探索合作模式从“渠道共享、产品代销”“信息共享、共同陪伴”向更深层次的“运营共享、共同服务”“投研共享、共同研发”升级、跃迁。数智化时代的总分支行重塑安寿险深度合作启动新银保业务改革,将代理保险业务内嵌到财富管理体系中;兴业银行加强全行联动,推进借记卡信用卡“双卡融合”构建特色财富管理服务体系,打造“投行+私行”联动获客模式,借势集团协同丰富企业家客群服务方案。区域银行则利用自身扎根本土的地
50、缘优势,集中资源围绕核心优势客群打造差异化综合服务。以北京银行和宁波银行为例,北京银行提出打造“伴您一生的银行”战略,抢抓“一老一小”两端客群,构建涵盖儿童金融、成长金融、创业金融、家庭金融、财富金融、养老金融的“全生命周期”金融服务体系;宁波银行则发力抢摘“皇冠上的明珠”私人银行业务,依托股东海外资源优势提供资产配置、财富传承、健康医疗、子女教育等综合性高端金融服务,并创新私银直播间提供“专业、专属、专享”的陪伴服务,其私行资产管理规模从 2019 年起均以超过 40%的同比超高速增长。4.区域性分行财富管理业务突围的三大核心策略4.1.数字手段与 AI 能力加持,快速跟进市场热点,场景化批
51、量化营销获客我们观察到,随着各手机银行的持续丰富和升级,越来越多的手机银行 App 能够通过线上经营平台支撑各分行开展定制化的区域经营。具体体现在,分行能够基于 App 打造“分行经营专区”和“支行线上网点店”,突出本地特色、拓展周边服务、打包综合权益,围绕重点细分客群的财富管理需求推出特选的投教内容和理财产品,深入工资理财、养老规划、子女教育、买房买车等场景精准获客。分行需要充分利用总行和生态伙伴的优势平台渠道,强化自身数字化能力,夯实自身核心经营阵地,打造线上线下全渠道的无缝体验与获客能力。在持续硬核的经营阵地和数字能力的支撑下,内生外拓探索客群增长:一方面,外接场景流量,考虑与生活电商、
52、社交媒体等流量平台对接,贴近不同细分客群,深入各类生活场景中提供理财咨询和金融产品。不仅如此,在市场瞬息万变的当下,数字化的营销能力和工具对于零售银行业务至关重要,成熟的工具体系能够帮助分行洞察区域市场热点并快速跟进,创新营销策略并精准批量获客。从世界杯、元宇宙,到淄博烧烤、“酱香拿铁”,移动互联时代的热点事件层出不穷、难以预测,并且区域事件、亚文化圈,也因社交媒体得以快速传播,爆点事件往往意味着吸引细分客群,提升用户转化、活跃和留存的机会,而能否火速“蹭”热度、借势营销,也是赢得客户,实现“精耕细作”的关键。【案例】9 月,瑞幸与茅台联名的“酱香拿铁”引爆全民大讨论,引爆了一场久违的现象级营
53、销,而这背后,招商银行不仅起到“红娘”作用,更是在营销第一天全国同步,客户经理纷纷在社交媒体发布积分兑换、支付立减、特惠购券等营销活动,如此迅速的反应能力,得益于客户经理能够借助营销活动平台快速制作朋友圈海报、H5 等宣传品,背后离不开其多年的数字化能力投入和持续的平台建设支持。20数智化时代的总分支行重塑另一方面,内建 AI 能力,无论哪类银行,都存在客户经理无法完全有效覆盖基础客群的痛点,而基础客群中往往有值得挖潜向上输送的高潜客户。随着 AIGC 浪潮的推动,“AI投顾”或“数字理财专员”将发挥越来越重要的作用,科技实力领先的分行可以与总行联动创新,基于分行客户数据和区域市场洞察打造更加
54、贴合本地客群的特色 AI 投顾,精准提供建议、深化情感连接。4.2.挖潜数据驱动决策,深耕细分客户,探索差异化服务在深度经营存量客户成为新增长动能的时代,越来越多的区域分支行开始基于分行的客户数据和优势能力进行深入分析研判,识别适合分行经营的高价值和高潜力细分客群,绘制细分客群画像,并基于数据洞察有针对性地制定增长策略和行动计划。【案例】招商银行北京分行借助财富招财号打造“招财星期一”财富直播间快速揽客高效转化。首先,结合热点时事设计专场直播内容,打造如“认房不认贷是什么?可以出手买房了嘛?”、“金价还会再涨吗?黄金投资方式盘点”等大众客户热切关注的话题;其次,在直播中招牌财富管家不仅会与观众
55、实时互动、提供财富建议、强化客户关系,同时也会上架直播产品链接在构建好的话题场景中向观众推荐各类财富产品达到快速转化的效果;最后,分行在直播间设置了 AI 直播小助手,它具有帮助主持人在聊天区回答未覆盖的观众问题、提示观众加购相关链接等便捷功能,有效发挥协助补漏的效能。目前北京分行的招财星期一直播间已成为王牌栏目,截至 23 年 10 月该栏目每周一更新目前已有 61 场直播,每场平均观看人数在 4 万左右,单场最高观看人数高达 35.9 万,有效提高了该分行的品牌影响力和客户互动能力。【案例】中国银行江苏省分行通过分析江苏省老龄化宏观数据和银行内部养老企业和老龄客户数据,决定深耕以个人为中心
56、,政府、企业为两翼的一站式、全流程银发场景生态服务平台。在政府端,与徐州、南京江宁等地民政部探索“养老+金融”银政合作模式,打造“中银公益互助养老平台”,助力政府及企业扩大社会面养老服务供给。在个人端,积极融入社区一刻钟养老生活圈,在江苏升级 108 家养老服务示范网点;在手机银行 APP 上开发银发专区专属服务,满足银发人群“医食住行娱情学”等各类需求。在企业端为养老产业客群提供“99 为功养老产业金融一揽子服务方案”,并推荐全省 60 余家养老服务机构上线中行手机银行“银发地图”。该分行通过数据驱动决策,以“银发经济”为深耕领域,连接人企银政多领域客户与资源,深挖零售对公商机资源。21数智
57、化时代的总分支行重塑22而在客户的日常经营中,培养数据思维和数据分析的习惯,同样能够帮助客户经理更好地理解客户和业务,有效助力客户的深度交互和长期养成。分行可以借助总行的数据分析平台,通过埋点等方式,基于手机银行和企微社群等渠道收集分析客户的基础数据、金融数据、行为数据、交互数据、社交数据等,形成客户标签,实现越来越精准的客户洞察;同时,基于客户转化漏斗和动态行为的运营分析,能够更好地帮助客户经理改进日常经营动作,例如优化 MOT 运营、迭代 SOP 等,从而帮助获客运营工作的降本增效。在良好的数据基础上,分行还可以在总行数据平台的基础上,定制轻量的数据分析工具,如可视化看板、关键行为监测提醒
58、等,以更贴合一线客户经理的经营需求和工作习惯。Thoughtworks 与分行客户共同探索的增长实践证明,基于深度数据洞察制定精细化营销策略、内容与活动,不仅能够精准识别客户需求并提供更匹配的综合产品服务,而且有助于提升客户粘性和忠诚度,甚至带来客户自发的以老带新和口碑传播,帮助分行扩大影响力和市场份额。4.3.建立标准化流程和轻量化工具,数字化赋能客户经营社群和直播已经成为客户经理传播投教内容和举办运营活动的有效方式,特别是企业微信因其高频性和温度感,已成为除手机银行外客户经理私域经营的另一大核心阵地。目前,大部分商业银行已经完成私域经营基础设施搭建,如打通 CRM 平台、提供经营 SOP
59、库和批量经营工具等,各分行也基于私域经营平台进行百花齐放的尝试,如细分客户社群、主题特色社群、网点周边社群等。【案例】Thoughtworks 与某头部城市商业银行积极共创老年客群增长实验,在试点分行的 MVP 增长实验取得了环比 63%的 AUM 增长及 160%的订单笔数提升。该增长实验分为“建立客群认知-搭建运营模型-实施增长实验”三阶段,第一阶段基于业务数据和调研分析建立客群认知:基于行内外客群和业务数据分析、688 份用户调查问卷和 45 份访谈等定性及定量研究,多维度了解老年客户的群体特征、建立老年客群整体认知。第二阶段提出基于增长的实验假设:结合用户旅程、用户画像等工具,明确目标
60、客群细分画像;结合老年客群经营目标及银行资源,制定北极星指标,提出增长假设。第三阶段实施基于实践的增长实验:创设增长驱动的 ICE 想法库、运营实验设计、实验复盘计划。基于增长实验的经验总结,Thoughtworks 帮助客户实现 0-1的增长体系搭建,搭建用户运营模型,制定客群私域运营体系架构、设计权益库活动库、直播路径设计等,帮助该头部城商行未来持续开展客群精细化运营。数智化时代的总分支行重塑23尽管有数字化经营平台的支持,在实际工作中,仍然有不少基层客户经理认为获客活客的时间利用率有待提高,腾讯与 BCG 的联合研究显示,客户经理对高价值财富客群的深度覆盖仅有 20%-30%,他们仍需投
61、入大量时间精力在资料录入、报告撰写等事务性工作,同时,总行提供的标准平台仍存在与分行经营需求不匹配的问题。分行可以基于总行平台,结合本地需求进一步建立自身的标准化流程和轻量化工具,更好地打造“有温度的长期陪伴”。一是建立分行级标准化流程,上线客户经理的“数字工作助理”。总结优秀财富顾问及客户经理的拓客展业实践经验,通过中间件、RPA 机器人、AI 辅助等技术落实分行级 SOP流程、生产资料库和运营辅助工具,推动成功案例的快速复制,提升整体团队的经营水平。例如,建立分行核心客群的画像模型,帮助客户经理更好地“懂客户”;匹配最新热点趋势和优秀投教话术,帮助客户经理更好地“教客户”;智能匹配资产配置
62、方案、设置 MOT运营提醒,帮助客户经理更好地“做转化”。二是搭建分行级轻量化工具,上线中台的“数字管理工具”。例如,基于总行平台基础,搭建分行的 CRM 管理驾驶舱,帮助分行实现更及时高效的客户转化可视化追踪与客户经营策略调整;优化任务处理工具,设置更丰富的任务设置、下发追踪和完成评估模板工具;设计考核管理工具,推动手工考核管理的自动化和透明化等。【案例】兴业银行上海分行将“数字化”嵌入企业基因,以“数字大脑”串联起自身变革与对外赋能的创新“神经元”,将数字技术与金融产品、城市生活、财富管理、惠企转型等场景有机融合,在推进数字化、场景化经营的过程中,该行打破了以 AUM 划分客群的传统模式,
63、转而结合大数据分析,从行为偏好、生命周期等纬度丰富客户画像,并以标签化语言进行分类,同时借力企业微信,结合总行兴智汇、分行自主开发的全量资配系统等数字化工具,构建“批打标签定制推送精准跟进线上落单复盘迭代”的数字化经营与管理五步法,实现了财富业务的全面提升。同时,该行正进一步基于“智眼”系统创新支持一线经营机构实现社群化的客户服务模式。据悉,其数字化集中运营团队人均可同时为 5000 名客户提供批量服务,更好实现对不同客户群体在不同场景下的高质量普惠服务。数智化时代的总分支行重塑【案例】某城商行成都分行通过定制化数字管理工具,推动一年内业绩由排行倒数第一进入到全行前三。该分行苦于没有成熟的考核
64、工具,经常出现业绩统计不及时、统计遗漏、统计复杂无法人工计算的情景,久而久之客户经理积极性不高,整个分行业绩下滑严重,随后分行与数据中台合作,开发了分行专属绩效考核的数字管理工具,可按照客户、账户、子账户等不同维度进行业绩分配,支持从核心系统、手机银行等渠道接入业绩分配关系,实现客户经理业绩即时查看,绩效奖金所见即所得;考核维度零售业务全覆盖,具备按照机构、条线、部门和人员等不同维度进行考核的功能,提供会计、考核两种口径的考核指标库和各种考核报表。同时,为一线分支机构的管理人员、客户经理、营销人员提供便捷的移动端数据可视化查询平台,建立基于运营实际数据、客群动态变化、渠道执行情况的有力管理抓手
65、,实时调优快速迭代。结语银行财富管理的使命是为客户提供长期陪伴的服务,这是一个长期的过程而非单一的产品或权益。各大行将持续服务“全客群”、打造“大平台”、建设“优生态”,而分行作为一线直接面客的作战部队,能否通过高投产比的场景化获客、具有区域特色的差异化服务和适应分行实际情况的数智化经营持续探索财富管理业务的宽度与深度,将成为未来各大型银行区域分行的竞争力分水岭。24数智化时代的总分支行重塑25零售信贷专题:从“有”向“优”,银行分支行的零售信贷转型1.分行零售信贷转型面临的问题或挑战挑战一:分行转型缺少配套的长效管控机制支撑分支行网点作为客户服务的“最后一公里”,其数字化转型的成效是反映一家
66、银行整体转型成功的关键要素。目前观察到的现象是,虽然总行大多提出了数字化转型的理念,但分行层面在数字化转型的业务和技术建设方面仍然比较薄弱,主要原因一方面可能是总行对分行的绩效考核以业务考核指标为主,分行作为一个经营主体,主要任务是创造效益、带来收入和利润,这就导致分行将主要精力都放在了业务市场的开拓中,对于数字化转型发展的投入不足。另一方面可能是总行在提出数字化转型理念的同时,未明确分行数字化转型落地的工作内容和制定长效管控机制,可持续性不足。传统银行零售信贷业务一般指个人住房贷款、个人经营贷款、个人消费贷款“三条线”。近年来,零售信贷业务依靠其潜在客户规模大、经营风险分散、资产收益率高等特
67、点,已经成为各大银行落地数字化转型的“试验田”。目前零售信贷的转型更多聚焦在顶层设计和总行层面,针对分行层面的数字化转型,还处于成长期阶段。分行不光是总行战略的传导中心,更是指导支行网点尖兵作战的“战区指挥部”,因此,我们认为分行如何布局零售信贷转型、如何落地数字化转型,是银行抓住时代机遇突围的关键。为了洞察零售信贷数字化转型在总分行层面的实践情况和发展逻辑,我们进行了深入研究,总结并提出基于三大举措的分行零售信贷转型思路,供银行经营管理层参考。数智化时代的总分支行重塑挑战二:数字化运营举措从“有”到“优”今年上半年,某些银行和消金公司纷纷开启了“直播带货”的模式。信贷员纷纷化身主播通过直播、
68、短视频等方式来推荐银行信贷产品,主要目的则是为了获客。可是,随着直播贷款的投诉激增和舆情发酵,致使部分第三方直播平台叫停了金融机构直播贷款渠道,许多机构亦因为投诉、效果平平等因素,暂时停止了各类直播贷款的尝试。究其原因,一方面是银行直接搬用互联网惯用的“套路”,带来水土不服;另一方面未从零售客群的全生命周期视角来设计运营策略,局限于单个贷款产品营销,从而忽略了贷款作为低频业务需要高频场景来带动的问题。这些问题给分支行运营带来启示,数字化运营举措和手段不光满足于“有”,还应实现“优”。挑战三:风控模式走向“人机协同风控”随着金融与 IT 技术的融合发展,零售信贷的场景也在不断丰富和外延,整个零售
69、信贷产业正逐步向 0 接触信贷转变。而 0 接触信贷所展现出的高流量、高频率、高触达、高风险等特点,让原有的银行信贷风险管理痛点增大:客群下沉提高了风险与欺诈水平,互联网信贷竞争加剧,多头、隐藏负债识别难;借款人反催收意识增加,失联修复难;数据安全和合规监管要求趋严,模型和科技风险增加。而分支行作为风险管理的第一道防线,承担的压力越来越大,传统依赖分支行线下走访和信审经验的人控模式已经凸显诸多弊端,利用数据风控系统等管理工具提升人员操作能力,构建人机协同风控成为必要手段。26数智化时代的总分支行重塑挑战四:办贷流程从标准化走向个性化传统银行从科技集约化管理视角,多由总行归口统一建设功能完整的信
70、贷系统,配套开发灵活的流程引擎,在实际面向分行的系统设计中,通过抽象不同先进程度的分行间相似性,降低或忽略个性,从而达到降低系统建设复杂度和成本的目的。这种情况就导致传统信贷系统更像是“执行结果登记系统”,同一产品的办贷流程固化,不同客户所经历的办理环节基本一致,差异只在于“审批角色和报告内容”不同,更像是“以产品为中心”的模式。这种影响从后台系统传导至前台业务,使得分支行业务发展反向受限于系统功能,导致分支行业务与数据决策无法形成实时联动,业务流和数据决策流的融合不足,难以满足分支行开发更多便捷贷款品种的需求。挑战五:用好新技术新平台助力业务增长2023 年初,基于 ChatGPT 的大模型
71、浪潮兴起。在金融领域,部分中大型银行都已选择接入通用大模型,并以本地部署方式构建专属领域的大模型。由于这类新技术新平台对资源和人才的要求非常高,通常只能由总行牵头进行统一建设和维护。但是,从过往 AI 技术在银行业务的应用情况来看,新技术的试点往往会落在分支行,形成“总行搭台、分支行唱戏”的运作模式。对总行来说,引入新技术会面临基础算力、参数量、科技风险等问题;对分支行而言,如何在具体场景中落地,用对、用好新技术、助力业务增长才是最大挑战。27数智化时代的总分支行重塑282.分行零售信贷数字化转型的先进实践为了应对上述挑战,国内银行迫切需要数字化转型。从大型银行的转型实践来看,有一种“运营论”
72、观点被大多数机构所接受。运营论认为金融的本质是一种服务,其目的是为了满足客户的投融资需求。既然是服务,那客户满意度便是评价成功的关键要素,银行应以客户为中心,了解客户需求,围绕满足客户真实需求来提供有竞争力的产品、部署运营策略,在为参与者提供极致的流程体验的同时,平衡好风险与收益,方能制胜。基于上述理解,我们建议分行在转型过程中,可基于总行战略规划与管理要求,利用总行开放的基础设施、系统平台、数据资源等,通过产品创新、运营增强、IT 能力服务化等数字化举措,来实现零售信贷的转型目标。举措一:数据驱动的对客产品创新产品创新是分行业务经营的主线,也是分行计划和实施其他活动的基础和前提。随着地方政府
73、部门响应国家部委政策(如银税互动)号召,向本地银行机构开放税务、社保、公积金等数据,有效缓解了信息不对称问题,许多银行以地方机构为单位,发行了如银 E 贷、税 E 贷、发票贷、POS 贷、烟商贷、出口退税贷、政采贷等数据融资产品。从实践研究中我们发现,贷款产品对大众而言是一种低频需求,它只有融入具有高频交易特征的场景化平台,弱化贷款属性,强化以账户制为核心的随取随还,用高频带动低频,才能实现“受众-场景-数据-金融”的规模化效应,如下图 3 所示。图 3:场景化信贷价值流动结构29数智化时代的总分支行重塑A 分行的业务条线通过本地商圈走访和调研,结合行业对标分析,完成了产品创新可研论证,并联动
74、总行业务条线,与风险管理、授信审批、计财、科技等部门进行沟通,快速确定了围绕产品生命期的业务流程、数据风控体系框架(如下图 4 所示)。在行内首次明确了冷启动的标准和定义,初始采用历史数据清洗出白名单进行预授信,建立涵盖产品、渠道、客户、风控、审批、贷后的便捷流程;发展期则放宽了准入门槛,以反欺诈结合准入策略、评分卡对非白名单客户进行实时授信,并大数据监控客户交易行为,动态调整授信额度;稳定期后在本地全面推开,并通过数据埋点分析,挖掘出履约意愿强、价值高的客户,以及风险高、价值低的客户,按客户分层智能匹配不同的利率价格,实现了数据驱动的风险定价。【案例】某大型银行 A 分行依托互联网大数据技术
75、,专门为本地药业商圈经营的个人小商户设计了一款涵盖便捷收单、多级账簿、极速贷款的一揽子服务的金融产品。与传统贷款产品相比,其特色如下:(1)融:嵌入特色商圈经营结算场景,提供不局限于贷款的一揽子服务(2)新:运用互联网大数据分析技术,采取人机相结合的方式办理贷款(3)快:系统自动审查审批,贷款快速到账(4)准:批量化精准对接贷款需求,准确定位客户群体(5)信:主要采取信用方式发放贷款,支持外部增信、法人保证、抵质押等补充担保方式(6)简:申请流程简单,操作便捷,支持柜台及网上银行、手机银行、微信小程序等多种渠道办理(7)惠:实行优惠利率,节约利息支出;循环使用、随借随还,按实际使用天数计息。数
76、智化时代的总分支行重塑30图 4:A 分行的创新产品框架通过上述这种聚焦特色客群,以数据授信的产品创新合作,A 分行一方面打通了本地机构与政府系统的数据通路;另一方面将产品融入了本地特色商圈经营场景中,形成了竞争壁垒和良性循环,给 A 分行本地化经营带来了较好的经济效益和社会效益。举措二:聚焦场景的全链路数字化运营当前,大型银行的手机银行或信用卡 APP 用户已超过上亿规模,流量见顶、大幅渗透空间有限,零售信贷运营重心由增量转为存量。以客户为中心,以场景为单元,以创新产品为武器,打通从总行到分支行网点的一体式运营流程,通过自上而下的管理赋能、以及从下往上的需求反馈,构建营销和运营管理的闭环成为
77、转型的优秀解决方案。从实践研究中我们发现,分行零售客群的全链路数字化运营要满足“增量+存量”持续激活、带来业务增长的诉求,即分行通过各种途径获得流量后,如何通过持续运营,实现转化和增长。首先前链路解决获客问题(如公域流量和私域流量导入),后链路解决活客问题(如流量互动和转化、留存和复购)。整个过程需要数据分析和决策支持,针对不同特征、不同价值等级、处于不同生命周期的客户做精细化运营,才能实现客户价值最大化,如下图 5。数智化时代的总分支行重塑31图 5:全链路数字化运营结构【案例】某大型银行 H 分行通过挖掘全渠道客户数据价值,从“客户、场景、产品、旅程”四大维度,建立并优化数据分析模型用例,
78、实现了全渠道智能客户触达,打造了“建模型-筛客群-配产品-定权益-选话术-准触达-评结果-优模型”的数字化运营管理闭环。如下图 6 所示,对导入期的客户,分行主要采取瞄准客群的定向广告投放和活动创意建立品牌影响力;内容上通过产品试用体验,社群加入、游戏互动、互助分享、裂变传播等提升活动热度。对成长期的客户,一是保持内容或活动的推荐频率,发放激活礼包和新手任务,引导客户向下一步行动,助力业务转化;二是缩短消费决策链路,基于客户标签、行为分析,进行个性化营销、激励,结合个性化沟通以提升客户体验。对于成熟期的客户,基于已产生的购买和行为数据及标签,通过客户分层进行多重或交叉营销来提升复购率,建立会员
79、积分和权益体系,提高客户流失成本,从而延长客户生命周期;对于沉睡期或流失期客户,通过发送匹配其兴趣的个性化内容或关怀激励,将其唤醒;考虑到流失客户通常已离开私域触点,采用重定向广告或人员营销进行挽回。数智化时代的总分支行重塑32图 6:H 分行的数字化运营体系该银行一方面通过构建“总行大脑-分行战区指挥部-支行执行尖兵”的上下联动协作机制,使银行各部门和职能间的协作更加紧密,促进信息共享、快速决策和高效执行,从而提效率和降成本,实现增量和增收。另一方面整个数字化运营流程全面围绕客户生命周期展开,以单个客户的实际需求为核心,结合大数据、云计算、人工智能等技术,精准刻画客户画像,全面捕捉客户行为偏
80、好。围绕用户旅程的七个阶段设计运营策略,每个阶段依据不同的业务重点,针对性的部署各业务环节的运营举措,真正实现以客户为中心的一体化运营。举措三:IT 能力服务化快速响应分行业务需求据研究机构数据显示,零售信贷的风险发生时点、管理防线、业务节点等正在明显前移,分行作为经营管理一线,承担的运管压力与风控压力与日俱增。传统银行从 IT 集约化管理角度,主要由总行负责零售信贷业务系统群建设和部署、维护,分行只有应用权限。随着风险和业务压力前移,这种权限分工正在发生变化,可见的管理、科技等资源正向分行前置。数智化时代的总分支行重塑从实践研究中我们发现,大型银行从快速满足分行零售信贷业务创新的诉求出发,在
81、全行层面引入了中台概念和银行业务建模方法,建设成果包括业务中台、技术中台、数据中台等,其中业务中台又按不同管理域分为信贷产品中台、渠道中台、风控中台等。总行负责中台能力项开发与维护,分行负责业务应用开发与维护,这种中台模式是对银行 IT 能力域的一次“解构和重组”,让总行的集中式系统,变成组件化、积木式能力开放给分行,由分行科技部门自主按五级装配规则进行灵活组合、定制的服务化系统(如下图 7)。图 7:单产品集中式系统向 IT 能力服务化系统演进对分行而言,基于信贷 IT 能力服务化,一是可以快速组装、复制生产出其他分行或同业的产品爆款,二是可以自主调整适合本地客群的办贷流程,三是在总行定价授
82、权范围内动态调整终端客户利率价格,四是快速生成分行的数据分析视图,如管理层可实时获知每笔交易后的客户、产品、机构、地区等不同维度的 EVA、RAROC 情况,实现科技赋能的精益管理。【案例】某银行是一家具有多法人机构特色、总资产规模近 4 万亿的金融机构,为应对“灵活多变的信贷业务创新和 ABCD(AI,BlockChain,Cloud,BigData)技术革新”带来的内外部挑战,该行启动了信贷业务建模和中台转型。通过运用业务建模方法对全行信贷业务和 IT 能力进行解构(如下图 8),自上而下从客户、渠道、产品、流程、数据、风控等维度进行资产沉淀;统一语言,从下往上抽象、提取、聚合形成组件化、
83、服务化、可灵活拼装的五级能力,并将能力向法人机构开放,一是打通了机构和外部渠道的合作通路,能够超渠道快速上架合作产品;二是通过“数据风控驱动”的方式,让分行人工调查和审查转变为“机控、智控”;三是通过系统能力前置,提升了分行的整体操作能力,进一步提升创新热情和动力,帮助分行实现业务增长。33数智化时代的总分支行重塑34图 8:信贷业务与 IT 能力解构对于法人机构而言,其基于总行发布的“IT 服务化”分级能力平台和地图指引,能用成倍于以前的速度开发出满足市场需求的产品,并能随时获得更全面的数据、更先进的风控模型、更完善的业务策略支持,让业务与 IT 的更敏捷适配,实现数据驱动的风控流程(如下图
84、 9)。图 9:数据风控驱动的流程框架数智化时代的总分支行重塑同时,还能提升机构自身的开发能力和业务操作能力,实现增效益和控风险(如下图 10)。如针对其他机构或同业爆款产品创新或复制场景,可以按“产品创设”的能力组合规则进行调用,实现产品快速上线;针对贷前调查场景,可以按“普调准入、进件申请、风险预筛选、分层尽调”的能力组合规则进行调用,向导式调用全行数据、模型、策略、知识图谱等进行反欺诈和风险预筛选;针对贷后监控场景,可以对贷后管理下的二级商业能力组合规则进行调用,实现大数据监控和智能预警。图 10:适用于分行的信贷 IT 解决方案分级能力地图结语零售信贷业务依靠其潜在客户规模大、经营风险
85、分散、资产收益率高等特点,已经成为各大银行盈利增长的“新引擎”。分行作为业务经营管理的关键主体,是数字化转型的落地者、实践者,有着用好技术、办好业务、做好管理的第一责任。除了借鉴他行的转型实践外,随着 AIGC/LLM 等新技术的应用发展,原来信贷领域探索出的适合新技术应用的四大场景:智能营销、智能运营、智能客服、智能风控,仍然值得分行投注。我们愿与银行业共同探索分行转型的最佳路径,为实现从“有”向“优”的升级贡献智慧和力量。35数智化时代的总分支行重塑产业数字金融专题:抢滩数字中国建设,银行掘金产业数字金融1.数字中国建设释放万亿机遇,产业金融发展面临三重挑战党的十九届五中全会提出“国内大循
86、环为主体、国内国际双循环相互促进”,产业金融作为服务实体经济的关键体系,被提升至前所未有的战略高度。同时,国家“十四五”规划提出“加快推动数字产业化”和“推进产业数字化转型”,旨在通过数字化手段促进经济循环流转和产业关联畅通,为推动高质量发展和打造数字经济新优势提供有力支持。数字技术与实体经济的融合深入将释放万亿级市场机遇。银行业作为数字化进程领先的行业之一,将在金融科技的浪潮推动下,在业务、产品、服务、风控和运营等方面持续创新,提升产业金融的运作效率,更高效地充当经济发展的“加速器”。【说明】供应链金融是产业金融的重要模式,据艾瑞咨询统计,2022 年供应链金融的行业余额规模达 36.9 万
87、亿元,预计未来五年将以 10.3%的 CAGR 增长,2027 年将超 60 万亿元;同时,2022 年我国供应链金融数字化规模达到 11 万亿元,数字化渗透率约为 30%,预计 2027 年数字化规模将达到 30 万亿元,数字化渗透率也将达到 50%。国家“十四五”规划提出“加快推动数字产业化”和“推进产业数字化转型”,数字技术与实体经济的融合深入将释放万亿级市场机遇。银行在迎接机遇的同时也面临利润空间受到挤压、客户需求持续升级和同业异业竞争加剧的三重挑战。为了更好地抓住转型机遇、推动业务增长,银行纷纷通过“一链一策”、“一户一策”、“一行一策”等行业化专业化区域化布局策略,借助金融科技创新
88、,与合作伙伴共建产融平台,开放产业金融生态。作为区域分行,如何更好地利用总行平台、结合区域产业集群和自身禀赋优势,打造差异化,在激烈的区域竞争中突出重围?我们将在本篇文章中进行探讨。36数智化时代的总分支行重塑37然而,银行在发展产业金融业务的过程中,也面临着一系列挑战。首先,在疫情影响和政策要求下,企业贷款利率持续下降,银行的利润空间受到严重挤压;其次,随着产业数字化升级,客户金融需求持续升级,包括更多元的场景适配、更便捷的产品获取方式、更迅速的贷款批准流程、更卓越的用户体验,以及更丰富的综合服务等,这对银行提出了更高的要求;此外,直接融资、互联网金融等新金融业态和融资渠道蓬勃发展,大型银行
89、相继推动业务区域化下沉,区域性银行借助自身基因禀赋持续深耕地方,这使得银行面临着同业异业竞争加剧的第三重挑战。在这个充满挑战和机遇的时代,如何满足国家推动金融供给侧结构性改革的要求,更好地服务产业和经济,同时在激烈的市场竞争中突出重围,最终推动业务规模和利润持续增长,成为各家银行亟待破解的难题。2.行业化专业化区域化布局,共建开放产业金融生态2.1.“一链一策”,针对不同产业提供行业化解决方案不同产业在集中度及产业链复杂程度、与消费者的关联程度及需求个性化程度、数字化转型时间及转型难易程度等方面存在明显差异,因此它们在数字化转型进程与成熟度方面也各有差异。这对金融服务在支持不同产业发展方面提出
90、了挑战和要求,鉴于各行业的成熟度、标准化程度和风险环节各不相同,银行已经逐步从标准化模式转向提供定制化的行业供应链金融解决方案。图 11:不同产业的数字化发展成熟度和复杂度存在差异数智化时代的总分支行重塑382.2.“一户一策”,围绕重点企业打造专业化综合服务行业解决方案的打造也对公司金融条线提出了更高的专业化要求,其专业化团队不仅要熟练组合公司金融产品,还要具备客户所在行业的领域知识。专业化的本质在于深入地研究行业客群,围绕区域重点客户的融资、结算、企业财资管理等需求,针对性地打造供应链授信方案、产品服务,以及营销策略。银行已经积极布局重点行业,在总行设立专业化的行业策略团队,牵头行业研究、
91、策略设计和名单制定等工作,同时负责推动跨条线跨总分行的资源整合、客户拓展与联动经营。领先的银行在客群和业务结构优化、FPA 增长、增值服务收益等方面已经取得初步成效,我们认为,专业化的行业服务能力将成为未来银行的核心竞争壁垒。2.3.“一行一策”,结合分行禀赋因地制宜区域化布局中国产业数字化规模在区域间具有相当大的差异,并呈现出先进地区传导带动周边地区及产业集群关联地区发展的态势。根据数字中国建设整体布局规划,京津冀、长三角、粤港澳大湾区和成渝地区成为推动数字中国建设的战略布局区域和增长极,尤其新一代信息技术、高端制造、新能源汽车、生物技术等战略新兴产业,正在这些先进地区的带动下加速“聚链成群
92、”。为了更好地深耕产业,银行也越来越注重区域化布局,鼓励分行结合区域产业集群和自身禀赋优势,因地制宜地打造金融服务解决方案,抢占市场机遇。数智化时代的总分支行重塑392.4.科技释放产业金融价值,多方共建开放产业生态银行纷纷采用金融科技积极创新,通过与生态伙伴共建开放产业生态平台的方式推动产融深度结合。根据 Thoughtworks 的观察和研究,我们可以把银行产业数字金融策略总结为两种模式:图 12:产业金融生态平台两大模式数智化时代的总分支行重塑40模式一,依托核心企业的供应链金融数字化创新,通过与产业龙头企业达成战略合作,联合打造供应链产融平台,实现上下游企业的高效连接、供应链全流程的金
93、融服务数字化和产业链数据的互通共享,并深入产业场景创新订单融资、库存融资和物流融资等金融产品。模式二,依托开放平台的产业数字金融生态建设,在地方政府或产业园区的主导下,银行或作为核心承建方、或作为共同参与方,联合政府平台、供应链服务商、其他金融机构、金融科技公司、数据服务商等各类合作伙伴,共建涵盖产业链全场景的产融生态开放平台,并通过开放银行将产品和服务嵌入平台,联合面向产业上下游和生态圈的企业客户提供更全面综合的产融服务。【案例】平安银行搭建“星云物联网平台”,并接连发射金融界物联网卫星,借物联网卫星之力获取海量多维数据,打通信息壁垒,创新融资模式、赋能新型供应链,有效解决银企信息不对称痛点
94、,以“数字信用”补充抵质押信用,降低企业融资成本。在大消费场景下,基于下游经销商与核心企业的采购数据,为经销商提供线上化、数字化、纯信用融资服务,已经覆盖包括米面粮油、乳制品、家电、出行设备在内的12个细分品类,服务下游中小微经销商超4,000户。在智慧基建领域,联合国内头部工程机械厂商,利用工程机械设备中物联网技术应用所沉淀的开工、位置、油耗等信息及其他海量多维数据,叠加物联网技术对工程机械设备的管控能力,创新推出物联网数据融资模式,并将物联网数据及技术应用于贷前风险策略、贷后监控预警,为购买工程机械设备的中小微企业量身定制便捷的融资服务。同时,平安银行从场景和客户需求出发,提供“供应链+”
95、的综合金融服务,涵盖应收账款确认及转让、融资、结算、风险管理等服务。打造生态供应链金融“星云物联计划”,通过开放银行将供应链金融能力组件化、标准化输出,截至 2022 年已在智慧车联、智慧制造、智慧能源、智慧农业、智慧基建、智慧物流六大产业领域落地30多个创新项目,服务客户超21,000户,接入物联网终端设备超2,000万台,支持实体经济融资发生额累计超6,500亿元。41以上两种模式的运作都需要总分行紧密协同,总行提供行研和策略制定、数字平台建设等支持,分行链接区域战略合作伙伴资源并深入服务产业链上下游和生态圈的企业客户,共同推动产业金融业务的增长。3.区域性分行产业数字金融业务突围的三大核
96、心策略在总分行协同,参与区域产业生态建设的同时,分行可以基于平台拓场景扩增量、整合总行产品和本地服务打造增值解决方案、同时通过轻量化数字工具赋能客户经营,以提升自身的区域市场竞争力。3.1.探索速赢模式:参与区域级产业数字生态平台建设,拓场景扩增量近年来,各地政府、产业核心企业也在积极引领着数字化产融平台的共建,联合各生态参与方,综合运用新兴技术、数据资源和金融工具,提升产业的运行效率和价值。能否参与产业数字生态的建设,并充分利用金融科技能力,快速响应市场、灵活创新业务,提供更高效丰富的金融服务,将成为分行制胜区域产业金融的核心竞争力。分行应结合区域战略规划导向和自身资源禀赋,选择合适的方式参
97、与到产业数字生态的建设中。Thoughtworks 观察到,资源禀赋和科技实力雄厚的大型银行区域分行已经先行一步,基于总行建设的数字化平台进行本地化,拓场景、扩增量,深耕产业客群。【案例】兴业银行建设福建省“金服云”平台,该平台链接 G 端-F 端-B 端,在福建省内定位为重要金融基础设施,为政府部门实施各类金融惠企政策的首选平台。“金服云”对接运用 4400 多项政务数据、企业经营数据及第三方数据,通过大数据、云计算、人工智能等金融技术手段,实现企业画像及信用分析、线上智能融资对接等综合金融服务功能;打造开放式政策性金融服务模式,创设政策类专区和产品进行精准对接,打通“闽政通”、福建金融、国
98、际贸易单一窗口、“e 三明”等 10 多个外部政务类场景,开通“代办企业工商注册登记”、“预约对公开户”等非金融服务功能,提供随处可见、随处可得的企业经营管理全生命周期综合解决方案。自 2019 年上线以来,已入驻金融机构 118 家,平台注册用户 25.54 万户。累计解决融资需求6.13 万笔,普惠小微贷款占比超98%,累计解决融资金额2101.51 亿元,笔均金额 343.1 万元。数智化时代的总分支行重塑数智化时代的总分支行重塑42掌握政府机构或核心企业(例如产业核心企业区域分公司)资源的分行,往往能够作为平台主要承建方之一,与政府或核心企业共建产融服务平台、B2B 服务平台,并借助数
99、字化平台更深入地触达产业链上下游企业及生态企业,获取增量客户,同时联合数据提供方、金融科技提供方、助贷机构等伙伴提供服务,提高融资效率和风险控制能力。此外,也有领先的区域分行采取“开放银行”策略,争取在平台金融侧扮演核心参与方的角色,通过开放 API 等形式将金融服务接入多种产融服务平台/产业生态平台,与各类流量入口进行对接,目的是触达更多客户并争取服务机会。3.2.增值解决方案:整合总行级产品,打造本地化服务参与产业生态平台的建设可以为分行创造更多触达客户的机会,但我们观察到,在激烈的同业竞争下,真正赢得客户的关键在于能否针对客户需求提供高质量综合解决方案,建立深度的客户关系。不同的银行根据
100、其自身发展战略,在公司金融产品和服务的打造上有不同的侧重点。例如,一些银行提出“投行+商行+私行”“境内+境外”的综合模式,将商行、投行、私行、行研、跨境等分散的优势能力灵活组合,为客户提供综合服务;一些银行将“司库”作为核心抓手,以集团企业的财资管理为主线,提供覆盖账户、结算、归集、融资、票据、预算、财富管理等多方面的服务,并延伸服务集团企业的投资链、产业链和经营圈关联企业。Thoughtworks 认为,对于区域分行来说,快速创新的关键在于整合总行提供的产品和服务,同时根据本地产业战略和自身资源禀赋,灵活定制高适应性的本地金融综合服务。【案例】建设银行各地区分行围绕地方优势特色产业,主动和
101、地方政府对接,积极支持重大项目和产业转移项目落地。例如,建行广东省分行推出 20 大战略性产业集群“金融服务链长制”,为产业集群企业提供“链式”服务,助力补链、延链、强链。建行山东省分行重点支持高新技术企业、专精特新企业、绿色产业、战略性新兴产业等领域的企业,推进万华新材料低碳产业园、裕龙岛炼化一体化等重大项目。建行陕西省分行在人民银行西安分行指导下,利用金融科技手段,打造数字化农业产业链服务平台,为涉农企业提供全链条智能化管理,为涉农主体提供普惠化信贷支持,助力农业产业线上化、数字化、集约化发展。数智化时代的总分支行重塑43通常情况下,大型银行由科技实力雄厚的总行打造标准化数字产品,分行则基
102、于标准化产品和服务在本地拓展市场与客户。然而,由于不同地区的产业需求存在差异,区域属性和定制化需求较高,分行往往感觉标准化产品与客户需求之间存在一定的不匹配;与此同时,科技资源和金融科技人才向分行倾斜,也给予分行基于标准化产品定制本地化解决方案的能力。因此,分行可以与总行密切协作,依托总行提供的标准化数字产品和科技资源,结合本地市场需求,打造定制化的本地化综合服务。这种本地化服务的能力将成为分行在产业金融领域脱颖而出的竞争优势。3.3.赋能客户经营:打造轻量化数字工具,助力员工作业提质增效在价值链环节中,营销、产品创新和风控等是先行开始数字化转型、也是银行重点投入数字化的环节,但在运营管理、员
103、工作业等方面,许多工作还处在“手工时代”。为了更好地实现客户经营,银行有必要通过数字化工具,释放员工的动能,让他们能够将时间和精力投入到更高价值的工作中。近年来,以建设银行、招商银行、平安银行等为代表的大型银行也越来越注重数字化赋能客户经营,打造“人+数字化”模式进行降本增效。对于前台人员,重点是通过轻量化的数字化工具帮助其更好地面向本地客户营销展业。例如,在企业银行上完善分行专区,通过 H5、视频等方式高效展示分行特色产品和服务;基于企微、小程序等渠道打造拓客小工具,通过营销包、话术模板等工具帮助一线人员高效触达客户关键人;在总行 CRM 平台、数据分析平台的基础上进行定制化开发,帮助营销团
104、队更精准地进行客户画像、名单管理和拓客地推;数据驱动打造事件监测工具,更深入地助力客户关系管理等。【案例】工商银行助力绿色金融改革试验区建设,明确提出健全绿色金融组织体系、加大绿色产业投融资等工作主线。例如,其浙江湖州分行以“1条主线、5个机制、N个产品”为抓手,积极推动绿色金融产品创新、服务创新、业态创新和管理创新。形成绿色园区、绿色生态乡村、绿色共富等特色服务方案,并推出“零碳贷”、碳配额质押融资,拓展“工业碳效码”在金融领域应用,开发“碳惠 e 贷”线上产品,有效实施“碳足迹管理”。广州分行积极利用产融对接平台,主动对接花都区域内的所有绿色企业和绿色项目,对于符合绿色标准的企业,提供优惠
105、利率和绿色审批通道,加快投放。甘肃分行积极支持兰州新区绿色金融综合服务“绿金通”平台建设、上线,并在平台上线后,通过发布多种信贷产品,已累计为企业提供近 20 亿元融资支持。数智化时代的总分支行重塑对于中台人员,数字化工具可以在运营管理、作业支持和考核管理等方面发挥作用。例如,打造轻量级的经营数据分析工具,帮助优化运营决策和资源配置;通过流程自动化机器人将数据抓取、考核统计、排名制表等手工流程自动化,帮助提升考核管理和运营效率。【案例】招商银行打造“产品一点通”微信小程序,面向行内人员与行外客户开放,为行内人员提供一个“查产品、学产品、营销产品”的展示与体验平台,为企业客户提供在线“了解-试用
106、-开通-使用”招行对公产品的平台。“产品一点通”还提供“分行专区”,分行可上线本地化内容,帮助用户便利地查找到相关产品当地分行的特殊规定。目前,包括深圳分行、南京分行、昆明分行等 16 家分行已在小程序上建立自己的“分行专区”,提供产品指引、宣传图文、操作视频等数字化小工具。结语根据 Thoughtworks 长期数字化转型服务的实践经验,要实现数字化驱动产业金融业务增长,分行需要在总分联动的组织机制和人才的行业化专业化等方面配套转型。组织机制层面,关键在于建立高效的总分联动协作和跨部门资源整合机制。这意味着打破壁垒,共享信息和资源、共同制定目标,力出一孔共同服务客户、建设平台、对外合作,努力
107、实现数字化业务增长的目标。人才队伍层面,应着重推动建设具备行业领域知识的专业化团队。通过人才引入、团队培养、外部合作等方式,帮助团队建立基于行业和区域认知的客户洞察,以及深入客户专业领域的思维、能力、习惯与文化。在组织机制和人才队伍的配套支持下,分行可以更好地紧跟数字化时代的步伐,提供优质的产品和服务,并更好地满足客户的需求,推动产业金融业务蓬勃发展。44数智化时代的总分支行重塑45数字普惠金融专题:场景化创新数字普惠金融,银企共生共荣共成长1.抓住机遇应对挑战,有序推进数字普惠金融发展随着中国经济结构的转型,居民消费、中小微企业和“三农”的发展成为经济增长的重要源泉。2013 年,十八届三中
108、全会将“发展普惠金融”确立为国家战略。国务院发布了推进普惠金融发展规划(2016-2020 年),有关部门和金融行业从多方面采取举措建设普惠金融服务和保障体系。随着 5G、新基建和移动互联网的持续发展,企业和个人客户对金融服务的数字化、个性化和定制化的要求越来越高,传统普惠金融模式已不足以满足客户需求。同时,金融科技尤其是人工智能、云计算和区块链等技术的日臻成熟,为数字普惠金融提供了巨大的创新空间,有助于提高金融服务的覆盖性、可得性与满意度。不仅如此,数字普惠金融的政策支持力度亦在加大,“十四五”规划提出“数字普惠金融服务”优先行动,日前国务院印发关于推进普惠金融高质量发展的实施意见,明确了未
109、来五年推进普惠金融高质量发展的指导思想和政策举措。当前我国普惠金融事业正迎来高质量发展新阶段,银行业正在积极推动数字普惠金融的“增量”“扩面”和“提质”。在这篇文章中,Thoughtworks 将探讨数字普惠金融的创新模式,以及大型银行区域分行如何通过金融科技创新,赋能客户、提升体验、优化运营,最终实现普惠金融业务的持续增长。银行业在数字普惠金融领域的努力不仅将对我们的经济生态系统产生深远影响,还将改善数百万人的生活。让我们深入研究这个令人兴奋的领域,以期望能够为客户、企业和社会创造更多的价值。数智化时代的总分支行重塑尽管数字普惠金融赛道存在许多机遇,银行发展数字普惠金融也面临不少挑战。一是经
110、济增速仍待恢复,受地缘不平等等因素影响,2023 年复苏成为市场关键词,“伤痕效应”尚未消退,居民消费意愿与投资意愿显著低于疫前水平,消费疲软与成本上涨,导致营业收入、利润率与现金流“三降”,中小微企业面临严峻生存压力,如何通过数字化进一步提高普惠覆盖率、授信放款效率和风险控制能力,成为银行的重要课题。二是同异业竞争激烈,领先的银行借助其较为完善的数字金融业务底座和金融科技基础设施规模化提升展业经营;创新型金融机构、互联网金融企业和金融科技公司也在借助其创新的产品服务、丰富的用户资源及灵活的业务模式等优势大力进军市场。三是监管力度逐渐加强,随着数字普惠金融的快速发展,监管机构对于数字金融业务的
111、监管政策也在逐步完善,2023 年 8月中国人民银行发布银行业普惠金融业务数字化模式规范,银行确保数字普惠金融业务的合规性,促进数字金融行业的健康发展。银行需积极布局,妥善抓住机遇、应对挑战,围绕城镇居民、小微企业和“三农”群体等客户需求,提供优质的数字普惠金融服务。覆盖更多居民场景,我国居民部门杠杆率较低,仅为家庭可支配收入的 40%左右,消费信贷潜力巨大。银行可以围绕新市民、低收入人群、残疾人、老年人等群体的人生阶段和日常场景,创新消费金融、融资贷款、保险服务、财富管理、金融教育等各类金融服务。扶持小微企业成长,基于科技创新和数据完善提升贷款支持,围绕企业各类经营管理场景提供金融和泛金融服
112、务,推动小微金融服务增量扩面提质,赋能企业的业务增长和数字化转型,成为陪伴企业成长的战略伙伴。助力乡村振兴发展,深入农业细分产业提供丰富的产业金融、生产经营贷、三资监管、智慧农村等数字金融服务,面向农户提供普惠便捷的数字生活及数字金融服务。由于面向个人的金融服务已在前面“财富管理”“零售信贷”主题下详细讨论,接下来我们将侧重讨论面向对公客户的数字普惠金融服务。【案例】建设银行通过丰富的数字化举措推动普惠金融服务。“建行惠懂你”3.0 版本上线运营,为中小微企业量身打造一站式综合服务,疫情以来累计投放普惠小微贷款8.4 万亿元,不良率保持在 1%左右;创新了科技评价体系,以“不看砖头看专利”的技
113、术流评价为 7.7 万家科技企业提供贷款服务;“创业者港湾”为超过 2.3 万家入湾企业融智融资;“全球撮合家”累计为 35 个国家和地区的 1.7 万余家公司举办了 210多场跨境对接活动和数字会展。打造“双子星”线上生态,全新推出的“建行生活”累计为 35 万家商户门店提供免费网店服务,承接发放 220 多个城市政府消费券超 30亿元,拉动社会民生消费近百亿,助力扩大内需和消费复苏。“村链工程”将 44 万个“裕农通”服务点和线上 APP 相连,将现代金融服务延伸到县域乡村的千家万户。建设银行开辟了“大银行”服务小企业的新路径,已经成为全球普惠金融供给总量最大的金融机构。46数智化时代的总
114、分支行重塑472.赋能企业的业务经营和数字化转型,深度陪伴企业成长各银行纷纷围绕产业生态和企业经营的多元场景布局,提出“融资”“融智”“融商”“融科技”等解决方案。“融资”方面,通过对接多维数据、供应链金融等方式创新普惠金融产品和服务,提供全流程线上融资产品,并持续提升授信审批速度和信用评估精准度;“融智”方面,对接各类生态伙伴共同打造综合服务平台,整合企业发展所需的“资源”和“能力”,同时整合金融服务,加速企业成长;“融商”方面,打造产业链 B2B 服务平台、跨境撮合服务平台等,引入丰富的产业链上下游、产业生态圈企业及合作方,促成供给整合、撮合交易、关系沉淀等多维合作意向;“融科技”方面,围
115、绕企业产业发展和经营管理的丰富场景,提供数字化产品、平台和基础设施,赋能企业实现高效协同与降本增效。图 13:融资融智融商融科技,赋能企业的业务增长和数字化转型【案例】工商银行构建小微企业“融资、融智、融商”综合金融服务体系,通过“工银普惠行”、“万家小微成长计划”等为小微企业提供融资、结算、代发工资等一揽子综合金融服务,“环球撮合荟”跨境撮合服务平台帮助小微企业接入产业链供应链,吸引来自 75 个国家和地区的超 17 万家企业入驻,促成合作意向超 1.6 万项。Thoughtworks 认为,银行从融资、融智、融商、融科技等方面提供解决方案,本质是赋能企业的业务增长和数字化转型。数智化时代的
116、总分支行重塑482.1.落实“敢贷愿贷能贷会贷”,金融助力企业的业务增长首先,借助数字化手段推动场景化获客和场景金融解决方案,扩大客户的触达范围和服务半径。例如,通过数字化渠道高效批量触达更多客户,深入电商、跨境、交易平台等在场景中提供融资服务,打造 B2B2C 平台连接便民生活场景与商户服务,联合社区和农村服务点打造线上线下多渠道服务,对接助贷类金融科技平台延长服务的地域与人群范围等。其次,科技和数据驱动产品服务创新,探索规模化、标准化、智能化的数字普惠金融服务模式。面对普惠企业客户“短、小、频、急、散”的信贷需求,与政府机构、数据服务商、金融科技平台、担保机构等深度合作,综合运用征信、税务
117、、海关、公用事业、社保、产业链供应链等多维度数据,整合金融科技能力对企业进行精准画像,创新更多无需抵押的信用贷款、持续完善风控审批模型、提升放款速度和自动化率,为更多信用“白户”提供首贷支持。最后,针对以“专精特新”为代表的重点领域客群,打造专属信贷产品,升级金融服务能力。例如,紧扣国家产业规划,结合研发投入、专利、成长性、政策支持等要素构建客户画像和信用评价;结合客户产业链和生命周期阶段,围绕其融资融信、财富管理、支付结算、账户管理、咨询撮合等需求创新产品;以政府扶持资金为引导,联合生态伙伴打造结合股权直投、股票融资、产业基金、专利技术融资等方式的“直接融资+间接融资”一揽子解决方案,帮助重
118、点产业的高成长企业实现快速发展。图 14:普惠金融服务助力企业的业务增长492.2.赋能企业的数字化转型,成为成长型客户的战略伙伴在激烈的同业竞争下,银行越来越注重与客户的深度连接和持续陪伴。例如,招商银行将做客户的“主办银行”和“首问银行”视为核心竞争力所在,北京银行将打造“企业全生命周期服务的银行”作为五大发展方向之一。同时,银行意识到,实现客户的深度陪伴不仅需要懂客户的金融需求,还需要理解并满足客户经营管理的需求和痛点。因此,二十余家银行纷纷入局,围绕企业的人力、财税、采购、销售、供应链管理、协同办公等丰富的场景打造特色化、差异化的数字化服务,其中,更以招行“薪福通”为范式代表,打造一站
119、式人财事数字开放平台,让更多企业以更低成本享受数字化服务、实现降本增效,从金融普惠迈向数字化普惠。正如此前 Thoughtworks 在“银行级企业数字化服务”系列文章1中所探讨的,银行级企业数字化服务的本质是建立数字化的“连接”,解决企业的“效率”和“市场”问题,实现客户的深度经营,最终获得金融价值的转化。1“银行级企业数字化服务”系列文章:银行对公业务创新:从“企业视角”走向“场景视角”招行薪福通:银行级企业数字化服务新范式 银行级企业数字化服务市场扫描与机会洞察,发表于“Thoughtworks 商业洞见”公众号。【案例】北京银行将自身发展与小微企业成长紧密连接,从战略层面加大首贷户支持
120、力度,从 10 万元、50 万元“首贷”开始,持续支持小微“信用白户”打通融资“堵点”,扛起首都国企的责任担当。主动深挖首贷户,拓宽信贷覆盖面。提供首贷专属方案,提高服务主动性,搭建首贷客户获客渠道。借助北京市贷款服务中心服务通道,宣传首贷户专项贴息、贴保费政策,提升首贷户融资服务满意度。强化信息科技赋能,提高首贷服务质效。加速推进普惠业务数字化转型,搭建线上获客、审批及放款等对公全流程业务模式和平台支撑。打造“专精特新第一行”,发布了“专精特新 千亿行动”工作方案,实施“123456”专项行动计划,推出“专精特新”专属线上信用贷款产品“领航 e 贷”并迅速实现超百亿元放款。数智化时代的总分支
121、行重塑数智化时代的总分支行重塑50图 15:银行打造企业数字化服务的商业模式3.区域性分行数字普惠金融业务突围的三大关键举措3.1.开源截流促转化,数字化赋能批量获客我们在与领先分行的共同探索中发现,积极拓展对接区域流量平台,将总行标准化数字普惠金融产品接入更多客户场景,是十分行之有效的批量拓客策略。以电商和本地生活服务为代表的互联网平台、细分产业的供应链平台和 B2B 撮合交易平台、政府和产业园主导的生态服务平台等,都是优先考虑的优质合作平台。例如,2022 年后,各地政府纷纷牵【案例】2022 年 11 月 23 日,招行举办了薪福通 4.0 产品暨品牌首发发布会。经过四年的打磨,薪福通为
122、遍布全国的企业提供数字化服务,累计注册企业数破 65 万,用户覆盖 30+行业领域。迭代至 4.0,薪福通将自己重新定义为“一站式人财事数字开放平台”,推出更完善的 5 大服务和“6+2”行业解决方案,并作为“服务可持续、适用更广泛、成本可负担”的普惠数字化服务的载体,升级成为招行的战略品牌。数智化时代的总分支行重塑51头搭建普惠金融综合服务平台,由本地具有科技领先优势的银行或金融科技公司提供技术支持,以大数据、云计算、人工智能等金融科技为依托,将政府补贴、扶持政策与金融产品相融合,并通过金融产品超市的方式建立政银企的高效连接。在外拓流量的基础上,分行还需基于自有渠道打造差异化的本地服务,做到
123、高效“截流”。随着数字化渠道的持续建设,大部分银行都以手机银行为主阵地,打通企微、自媒体、远程银行、呼叫中心、线下网点等线上线下渠道,打造经营矩阵。分行可以结合自身资源禀赋,基于分行线上网点店、自媒体渠道、企微等渠道打造差异化的本地服务(如投资教育、本地生活服务、企业数字化服务等),将外接流量转化私域客群持续经营。数据洞察客户画像,精准定位客户诉求,提升营销获客的转化效率。重视并打通客户数据,整合金融、社交、行为等多元维度的数据建立客户画像,洞察分行有竞争优势的核心客群,实现精准个性化触达,并持续分析洞察客户诉求,并在客户营销、内容营销、活动营销等方面持续创新,提升获客转化率。3.2.优化关键
124、旅程服务,数字化提升客户体验科技能力领先的分行可以围绕本地客户的差异化和场景化需求,创新更具针对性的产品和服务,提升分行在区域的竞争力。跟进型分行可以侧重基于现有产品和服务的体验提升,普惠金融群体对额度要求不高,但非常重视时效性,甚至超过了对利率的关注,通过轻量化的数字工具打通端到端客户旅程中的的断点、堵点,提升客户获得数字普惠金融产品的便利性和时效性。不仅如此,我们认为,“人的服务”是客户体验中不可忽视的重要组成部分,打造产品介绍 H5/视频、营销 H5、线上服务手册等轻量化工具赋能一线人员的营销和服务,也能够大大提升客户的服务体验。【案例】中信银行广州分行积极以科技赋能推动普惠金融服务扩面
125、,通过中征应收账款融资服务平台(简称“中征平台”),为多家政府采购供应商提供政府采购贷款(简称“政采贷”)。基于中征平台,该行根据企业的实际情况和需求,灵活设计合理的贷款额度、期限、利率等条件,并通过全线上信贷系统,快速完成审批和放款。截至2023 年 3 月,该行已累计通过中征平台发放政采贷超过 1 亿元,服务了超过 80 家企业,近 150 笔业务,范围分布在珠三角各地,并且未出现逾期或不良情况,有效缓解了企业的资金压力,助力地方经济高质量发展。523.3.推动流程自动化,数字化赋能运营管理我们观察到,在大部分分行,中台运营管理人员的工作如考核管理、流程推动等,仍主要通过人工方式进行。这类
126、工作耗时繁琐且高度重复,分行可以考虑基于总行提供的技术平台(如 RPA、OCR、AI 技术应用平台等)围绕分行员工场景进行轻量化流程自动化工具研发,将员工从低效低价值的工作中释放出来,从事更高价值的工作,实现降本增效。以考核管理为例,通过 RPA 技术能够轻松实现数据收集、排名制表、背对背发邮件等工作的自动化,每日为中台人员节省近 2 个小时的时间。除此之外,还可以通过轻量化的自动化工具研发,协助工商信息获取、KYC 流程、对公开户、贷款申请审查、应付账款查询、欺诈检测、反洗钱等工作的优化,从而加快处理速度、减少错误率、提升人效。【案例】招商银行深圳分行联合深圳社保局、担保机构和多家同业创新推
127、出创业担保贷,并荣获 2021 年度深圳市金融创新“特色奖”一等奖。该产品对企业注册时间不作要求,且对绝大多数小微企业提供纯信用担保,免除反担保条件,企业也无需缴纳任何担保费用,政府还会进行贴息,贷款成本最终低至 2.15%,真正做到“零保费、低利息、低门槛”,有效满足小微企业在深创业融资需求。2022 年全年,深圳分行共为 397 家小微企业发放 13.77 亿元创业担保贷款(同业排名第二)。在流程优化上,招行与深圳本地担保公司合作,在本地同业率先实现融资担保线上化,融资担保意向函、放款通知书、借款借据线上推送和线上签约,有效减少线下纸质资料传递,且无需双人核保,将整体业务耗时从 1-2 个
128、月缩短至 1-2 周。截至 2022 年底,深圳分行已通过融资担保线上化落地业务 20 笔,金额 5000 万元,预计每年可减少双人核保 1600 次。【案例】兴业银行青岛分行以 RPA 为主要技术,依托于行内流程自动化服务基础环境构建的虚拟劳动力生态圈,将 RPA 与 OCR、NLP、CV、机器学习等技术能力相结合,打造“数字员工”提升数字化运营效能。截至 2023 年 6 月,兴业银行青岛分行共计研发上线了 33 个“数字员工服务”,应用于各业务条线以及运营管理、计划财务、风险管理等中后台管理场景,覆盖分行约 40%部门,每年为全行节省人力超 5 万小时。该项目成为人民银行青岛市中支“金融
129、数字化转型优秀案例”。数智化时代的总分支行重塑数智化时代的总分支行重塑53结语当然,上述举措的实现离不开组织机制和人才队伍的支持。根据 Thoughtworks 的实践总结,组织机制层面的支持,侧重于总分联动、业技融合两大要点,由于数字普惠金融产品规模化、标准化的属性,在本地化产品创新或开放对接区域生态平台时,需要高效协顺的总分行协作机制,在此基础上,打造业务和科技人员深度融合的联合行动团队,能够极大提升产品创新成功率或生态拓展的时效性。而在人才队伍层面,具备客户思维、金融科技意识和数据分析能力的复合型人才扩充成为重中之重,分行应大力吸引此类复合型专业人才,并积极与科技公司、咨询公司等合作,加
130、强现有人员的数字专业化培养和梯队建设,为业务数字化与竞争力打造奠定基础。数智化时代的总分支行重塑54分行科技治理专题:银行分行科技赋能,构建智能化银行新篇章1.塑造未来:分支行科技治理的崭新使命银行分支行一直以来扮演着金融服务的基层承载者的重要角色,是金融体系中不可或缺的组成部分。作为客户与银行总行之间的桥梁,分支行提供了关键的金融服务,满足了客户多样化的需求。与此同时,金融科技作为银行业的强大动力,已经深刻改变了金融服务的格局。在国内各大银行中,不仅总行设立了信息科技部门、总行直属软件开发部门和科技子公司等金融科技机构,各分支行也积极建立了信息科技部门,以提高科技对分行业务的直接应用和支持。
131、然而,传统的分行科技部门往往局限于业务运营,为客户提供基础的服务和响应。随着数智时代的到来,客户对于服务的智能化和定制化要求越来越高,分支行不仅需要跟上技术的不断演进,还必须积极主动地融入科技的浪潮,以提供更智能、更高效、更便捷的服务。这意味着分行科技需要具备将技术与客户实际需求相融合的能力,以满足数字经济时代客户对智能、简便、高效、绿色、差异化、多元化等多样化需求。随着数智技术的飞速演进、后疫情时代客户需求的巨变以及监管机构对银行数字化转型逐渐深化的总体要求,分支行科技治理已经成为金融业一项亟待解决的重要任务。这一课题不仅仅关系到分支行自身的生存和发展,更牵涉到整个银行体系的命运。在本文中,
132、我们将探讨分支行科技治理的时代意义,深入研究必要的五大变革,以及五大关键策略,旨在为分支行在数智化时代的持续繁荣提供有力的支持和指导。数智化时代的总分支行重塑55当前的分行科技面临对客户的洞察不足、业务与科技存在割裂、总分行协同不足、数字人才能力缺乏等挑战,使得分行科技满足数字化时代要求的过程中充满了阻碍。因此必须建立一支富有创新能力、了解客户需求、善于运用科技赋能业务的科技团队。分行科技治理已经成为银行分行的战略性选择,它将分行推向新的高度,以更好地服务客户,应对激烈的竞争压力,实现金融创新。只有如此,银行分行才能在数字时代的浪潮中立于不败之地,实现持续的成功和进步。2.引领变革:分支行科技
133、五大必要转变数智时代,分支行科技需要进行关键的五大转变,来适应快速变化的金融环境,为客户提供更优质、更智能的金融服务。这五大转变涵盖了思维、目标、模式、方式和文化,它们将帮助分支行科技实现数字化转型,构建创新生态系统,为客户创造更大的价值。2.1变思维:从日常支持的业务运维,向面向客户的业务赋能转变目前,分支行科技的职能主要集中在业务运维和日常支持上,这一职能在银行运营体系中具有不可忽视的重要性。然而,随着数字化浪潮席卷各行各业,传统的业务运维模式逐渐显露出局限性,分支行科技职能需要更为深刻的变革。在这一转变中,最关键的是科技思维的重塑。传统的业务运维主要关注系统和流程的平稳运行,而新时代要求
134、分支行将焦点转向客户,深入了解其需求和期望。这种转变需要科技团队拥有更多的创新能力,以应对客户需求的不断变化。只有通过重新思考和调整科技思维,分支行科技才能深入了解客户需求,并通过科技创新提供更智能、个性化的金融解决方案。2.2变目标:从工作产出的项目交付,向成效牵引的价值交付转变分支行科技往往以工作产出和项目交付为核心,以完成任务和项目为主要目标。在数智时代,分支行科技需要更加关注成效和价值的交付。这意味着科技团队应该明确业务目标,确保科技投入能够创造对客的实际价值,助力银行业务的发展和提升。这需要分支行科技团队能够在理解并支撑总行战略的同时,与分支行具体的业务目标保持一致。通过将重心从工作
135、产出转移到成效和价值交付上,分支行科技能够做到目标对齐、价值对齐与资源对齐,从而更好地支持银行的业务增长,并在数字化时代取得更大的成功。2.3变模式:从依赖传统的商业合作,向创新持续的生态共赢转变分支行科技通常依赖传统的商业模式,与上下游建立你供我需的合作关系。在数智时代,这种传统商业模式已经显得有限,需要更加灵活和创新的合作模式来应对不断变化的金融环境。这种转变要求分支行科技部门更具创新性,更加敏捷,能够积极主动地寻求新的合作机会,促进科技和金融领域的跨界创新,为客户提供更多元化、高质量的解决方案。这数智化时代的总分支行重塑56种模式强调了合作伙伴之间的相互依赖和互惠关系,实现多方共赢,从而
136、更好地满足客户需求,提高分支行的竞争力。2.4变方式:从单点传递的任务承接,向融合共创的协作方式转变分支行科技部门过去被定义为任务的接受者,承接由业务方传递来的科技需求。在此合作过程中,往往存在对于客户理解的偏差、信息的滞后、实现的失真等问题,难以真正满足客户的诉求与业务的变化。在数智时代,科技团队需要与其他部门及合作伙伴密切合作,共同探索新的创新机会和问题解决方案。这种合作模式既需要业务与科技的深度融合,同时也需要总行与分行的协同。通过融合共创的协作方式,分支行科技可以更好、更快地洞察客户,服务客户。2.5变文化:从谨慎保守的风险规避,向守正创新的思维文化转变由于金融机构需要保护自身财务健康
137、,因而十分注重风险规避和稳健性。然而,在科技迅速发展的今天,分支行面对剧变的客户需求和激烈的同业和异业竞争,需要以科技赋能业务守正创新。这需要在组织文化上进行转变,鼓励团队成员提出新的想法,勇于尝试新的技术和方法,以更好地适应快速变化的金融环境。鼓励员工放手去尝试新的技术、方法和解决方案,即使有可能失败。重要的是从失败中学习,将其视为迈向成功的一步。3.开创先机:分支行科技治理的五项关键抓手想要进行上面的五大转变并非易事,需要一套精心设计的治理策略和方法,以确保科技部门能够与日益复杂的金融环境相适应。在这个背景下,我们将探讨分支行科技治理的五大关键抓手,这些抓手将帮助分支行科技实现目标一致、深
138、度合作、高效研发、人才发展和绩效管理,从而提升分行整体的科技能力。抓手一:对齐各级目标规划,实现价值成效牵引在全行战略规划的大框架下,通过对战略进行层层解码承接,在业务与科技、总行与分行之间建立有效的沟通渠道,形成各业务线的目标举措和分行重要项目的有效衔接,确保各方对目标达成共识,达到“纵向穿透、横向拉通”的效果。数智化时代的总分支行重塑图 16:总分行目标规划对齐一方面,以目标为导向,形成上下对齐、可视透明的一致目标,解决总行和分行方向不一致的问题,既保障分支行的业务与科技能结合当地实际情况充分发挥自主性,也保障分支行的项目实施与业务线的目标举措、总行的整体战略方向相匹配。另一方面,以成效为
139、牵引,横向对齐分行各部门的主辅办责任和资源投入,强调贡献可衡量,明确目标、举措和项目的量化关键成效,方便对相关的数据指标进行有效监测和价值回检。【案例】某大型银行积极落实普惠金融发展战略,以代发薪资为核心功能,向中小微企业提供一站式人事、财务、保税等服务的开放平台,助力企业数字化转型,实现降本增效。对银行自身来说,目标是希望能低成本批量获客,同时通过提供增值服务来打通对公、零售业务的联系。为了贯彻这一战略目标,该业务线的目标规划工作应用OKR 机制分两个层级来开展。在总行层面,由业务线的骨干成员组成的核心团队从使命愿景出发,盘点业务现状和行业趋势,定出关键目标和成效指标,识别重点举措方向和跨分
140、行专题,业务线领导和各骨干成员对 OKR 达成共识。在各分行层面,由该业务线的铁三角团队对齐整体OKR 并进行目标拆解和举措分析,依据分行的目标和成效识别分行主办的产研、运营和技术专题,按优先级协调分行各部门资源和交付运营计划,铁三角核心成员根据OKR 识别管理个人行动。通过从战略、业务线到分行的三层目标对齐机制,该行的代发业务开放平台实现了突破式发展。57数智化时代的总分支行重塑58抓手二:促进业技深度融合,构建创新服务场景在分支行科技治理过程中,深度融合业务和技术变得尤为关键。为实现这一目标,需建立跨部门的联合战队,此战队汇集技术专家、业务人员和客户经理的智慧和能力。该战队的任务不仅包括共
141、同探索、创造和推广创新服务场景,还包括在拓展商机、客户营销以及大客户服务等方面提供更强大的支持。通过这种深度融合的机制,分支行科技部门能够更紧密地与业务部门合作,实现更加深入的客户洞察,提供高水平的服务和激发创新的场景与商业模式。这使得银行能够及时抓住市场机会,并快速适应客户需求为客户提供卓越体验。抓手三:建立总分联动机制,提升分行研发效率建立有效的总分联动机制,不仅能够对齐总行的战略与规划,而且借助于总行的平台与工具,还能够大大提升分行的研发效率。依托总行工具平台,分行能够推动科技部门快速直面市场、客户及业务,更迅速地响应和实施、更精准地切入问题、更灵活地应对客户和业务需求。因此,对于分行科
142、技部门来说,充分用好总行平台与资源,卸下技术研究、平台开发的包袱,集中精力提升服务质量,是解决技术能力较弱、研发资源相对不足等问题的最有效途径。分支行科技需要建立一个高效的总分支沟通和合作机制,包括定期的协调会议、信息共享平台以及项目管理工具,以确保研发和实施科技解决方案的高效率和一致性。【案例】工商银行洛阳分行秉承着明确的“48 字”工作思路和“科技引领、创新赋能”的发展理念,全面推动科技与业务深度融合创新,以助力银行实现数字化转型发展为使命。银行视金融科技为推进数字化转型和提升服务质量的关键驱动力,积极采用新理念、新体系、新工具、新方法解决实际问题,为客户提供全方位综合服务,包括系统支持、
143、产品方案以及招投标等。此外,银行还着力加强优秀案例宣传和应用成果培训,以进一步推动科技与服务的深度融合。分行还致力于拓展特色服务场景,推动批量获客,推出了多项科技项目,如预售房、财政电子化、洛阳贴息贷、商户分析平台、社银一体化、智慧校园、智慧医院、智慧食堂等,以促进业务实现新的突破。同时,分行坚决支持科技转型创新,精准提供服务,进行了经营模式的转型和业务结构的调整。分行设立了金融科技研发中心和技术团队,以大数据分析为核心,积极对接专业部门需求,充分利用金融科技优势,为目标客户提供精准的服务。59抓手四:加强人才队伍培养,打造分行赋能引擎分支行科技需要投资员工培训和发展,确保团队具备数字化所必要
144、的技能和知识,高效推动科技创新和解决复杂的业务问题。管理者应从转型的战略和目标出发,识别对新型数字人才的需求,尽早夯实分行转型的人才能力基石。建立数字人才的能力模型,明确角色职责及发展路径,结合角色职责设计灵活多样化的培养方式,制定适合分支行的人才评估及认证方法。同时应转变传统的指令式管理方式,提供员工参与到决策过程的机会,给予足够的支持和赋能,帮助培养管理者及一线员工的领导力,激发分支行中数字人才的潜力和活力。【案例】广发银行杭州分行采用了以总行技术平台和资源为主、以引进外部技术资源为辅的创新思路,持续提升分行科技能力。一方面,杭州分行积极与总行科技部门加强联系,并通过派人前往总行跟班学习、
145、邀请总行项目组现场或线上授课等方式,在最短的时间内让分行科技人员掌握相关技术平台的开发和使用技能。同时,杭州分行还借助总行技术平台实施了 E 秒贷客户线上营销、开放营销平台、在线考评系统等多个项目,实现了分行业务营销能力和管理水平的大幅提升。另一方面,杭州分行积极引入外部资源,先后参与了浙江省金融综合服务平台、湖州绿色金融平台、滨江区科技局科信贷平台等外部平台的建设工作,并以此为契机,与外部单位展开了长期合作。【案例】兴业银行厦门分行持续大批量引进科技专业人才,以培养“科技+业务”的复合型人才为己任,不断自我进化、迭代升级。该分行尤为重视科技类新员工培养和分流,对于有一定科技工作经验的人员,采
146、取灵活的内部轮动等形式不断向有需要的业务部门输送,科技人员在不同岗位的轮动中,对业务流程痛点的把握更及时、更准确,需求功能开发更精准;同时,也将科技的基因植入业务部门,孵化出“懂科技,懂业务,懂创新”的关键人才,快速响应前端业务部门需求。在此基础上,兴业银行厦门分行加强与厦门大学的长期合作,聘请计算机专业资深教授作为技术顾问,提高技术研发团队的创新能力和技术沉淀,并接收厦大优秀学子到行内科技条线实习锻炼,实现优势互补、产学共赢。数智化时代的总分支行重塑数智化时代的总分支行重塑抓手五:优化绩效考评体系,驱动分行科技动能银行的各分支行普遍采用的自上而下指派任务并最终以结果为导向的管理绩效与考核,容
147、易引导员工关注短期产出,而非业务成效和长期价值创造,不利于激发员工的内驱力和创造力。分行的科技部门需要建立一个公平、透明且与目标一致的绩效考评体系,以鼓励员工积极参与创新和提高效率。分支行的科技部门应当与业务部门一样关注业务的成效,并形成基于目标成效的责任共担和多维度评价机制。对于团队的整体绩效评价,可以综合考虑运作满意度、战略目标达成度和组织能力提升度等多个维度。对于团队内部的个人绩效,应基于责权利共担的原则,结合 OKR 和业务动态投资组合管理思想进行评价和管理,以实现价值的平衡分配。【案例】农业银行为了更好地实现全行科技条线“一盘棋”,借鉴 OKR 管理理念优化科技考评管理体系,确保总分
148、行管理思路有效衔接、目标方向上下对齐;同时,着力创新考评流程机制,强化公平、公正、公开、透明,有效提升科技管理质效。1、构建科学合理的考评模型,完善顶层设计从指标内容、指标体系、指标设计三个方面着手,设计了符合农业银行自身实践的科技考评指标模型。指标内容上聚焦全行层面的战略重点工作和 OKR 任务,并将其进行传导、分解,体现为分行的考评指标,给予分行生产运行、网络安全相关指标更高的权重,强调分行核心职责是保安全生产。指标体系上通过目标类指标引导分行纵向对标总行管理要求,通过过程类指标定期评估战略要求在分行的落实情况,帮助分行横向对比各分行科技管理水平。指标的设计体现“量化、客观”,让分行实现在
149、同一度量衡下的可评、可比,实施“无报表不考核”,逐步降低管理人员的主观打分指标权重。2、建立层层升级的申诉机制,强化公平公正以“公平、公正、划分阶段、不断升级”为原则,构建了申诉、协调、仲裁三阶段的分行申诉机制,支持分行对结果提出申诉意见。层层升级的机制设计、全行可见的申诉结果,有效提升了公正性,实现“经得住分行询问”。3、推进全流程线上化建设,实现公开透明在推进考评管理线上化、数字化的过程中,商业银行仍面临一些挑战,如系统间的数据割裂、数据缺失、数据口径不一致等。近两年,农业银行通过自动采集数据、构建规则模型、自助计算分数、实时披露数据四个步骤来持续推进科技考评线上化建设,实现指标数字化、流
150、程自动化、披露实时化,有效提升了科技考评管理质效。60数智化时代的总分支行重塑61参考资料1.工行、农行、建行、中行、招行等银行 2022 年财报2.赵桂德:工行山东省分行以科技驱动价值创造开启数字化转型新征程3.商业银行的数字化转型路径实践以中国农业银行陕西省分行为例4.广发银行南京分行加速数字化转型探索更进一步5.工商银行山东省分行聚焦“五个围绕”奋力开创数字化转型的新局面6.建行广东省分行:小网点迸发大能量7.科技赋能普惠助力共同富裕中行浙江省分行全力推进普惠金融数字化转型8.国有银行及股份制银行等 2021-2023 半年度报告9.金融业白皮书:后疫情时代财富管理重启增长,麦肯锡,20
151、23 年10.知天命,方可释潜能挖掘中老年群体的消费潜力,BCG,2023 年11.中国银行私域客户经营白皮书,腾银财智,2023 年12.全球财富管理新时代:理财机构转型正当时,贝恩咨询,2023 年13.2023 年中国银行业调查报告:潜蕴匠心登峰不辍,毕马威,2023 年14.金融机构高管热议人口老龄化:养老第三支柱发展迎来重要机遇期15.中国财富管理市场报告16.中国财富管理行业观察,德勤,2022 年17.金融数字化转型系列白皮书:大财富管理时代下的银行数字化转型,索信达,2022 年18.2022 金融机构数智化转型白皮书:借助数智化实现增长的第二曲线19.资管新规过渡期平稳结束,
152、银行理财步入新发展阶段20.数字化过程管理领航业绩开门红21.中国金融业 CEO 季刊:未来十年全球财富管理和私人银行的趋势及制胜战略,麦肯锡,2021 年22.全球财富报告:客户至上,掘金三大财富管理客群,BCG,2021 年23.中国银行业老年金融创新趋势报告系列,Ageclub,2020 年24.999 积分兑酱香拿铁!为什么招行信用卡总能做第一?25.兴业银行上海分行:“数字大脑”挈引高“智汇”发展26.大连银行:分行业绩跃入前三,帆软数据决策平台助力业务提升27.中国银行江苏省分行:服务银发经济助力“苏适养老”28.中国银行业私域客户经营白皮书 2023,BCG,2023 年 2 月
153、29.2023 年中国银行业调查报告,KPMG,2023 年 5 月30.2022银行零售客户经营数字化转型最佳实践白皮书,亿欧智库31.数字中国发展报告(2022 年),国家互联网信息办公室,2023 年 4 月数智化时代的总分支行重塑6232.中国数字经济发展报告(2022),中国信息通信研究院,2022 年 7 月33.中国供应链金融数字化行业研究报告,艾瑞咨询,2023 年 4 月34.2022 年小微融资发展与展望研究报告,艾瑞咨询,2023 年 4 月35.2021 数字化转型下银行发展供应链金融研究报告(上下篇),亿欧智库,2021 年36.解读中国互联网:局部领先、快进的数字化
154、发展,BCG 亨德森智库中国与阿里研究院,2020 年 11 月37.数字时代的中国:打造具有全球竞争力的新经济 麦肯锡,2017 年 12 月38.2022,大中型银行对公业务怎么干?,BCG 波士顿咨询39.中国产业数字金融生态发展研究报告 2023,易观分析,2023 年 6 月40.激发市场主体活力福建金服云平台解决融资需求突破 1000 亿元41.建设银行为制造业高质量发展注入金融动能42.数字金融实践|建行陕西分行:打造数字化农业产业链服务平台43.2022 年绿色金融专题(TCFD)报告,中国工商银行44.招行产品一点通,了解和学习产品的新渠道45.2023 年中国普惠金融行业洞
155、察报告,艾瑞咨询,2023 年 8 月46.2020 亚太区中小企业全数字化成熟度报告,IDC,2020 年 7 月47.【行业动态】招商银行深圳分行积极开展金融创新工作全力服务实体发展48.关于推动建立金融服务小微企业敢贷愿贷能贷会贷长效机制的通知,人民银行印发,2022 年 5 月49.有序推进数字普惠金融发展,经济日报50.招行薪福通:银行级企业数字化服务新范式,Thoughtworks 商业洞见,2023 年 3 月51.银行级企业数字化服务市场扫描与机会洞察,Thoughtworks 商业洞见,2023 年 3 月52.银行对公业务创新:从“企业视角”走向“场景视角”,Thought
156、works 商业洞见,2020 年 8 月53.国务院重磅发文|明确普惠金融业务未来五年的发展方向54.向新而行-记广发银行杭州分行数字化转型之路,中国金融电脑,20220655.关于商业银行一级分行数字化转型的思考金融创新社56.工行北京分行加快数字化转型以金融科技赋能人民美好生活57.【工商银行河北省承德分行副行长赵飞】金融科技助力二级分行数字化转型的几点思考58.宁波银行南京分行:科技赋能,跑出高质量发展加“数”度59.2023 商业银行大零售数字化转型白皮书中电金信60.工商银行珠海分行:以“产业第一”牵引当好金融“领头雁”61.科技赋能凝聚新合力指尖服务锻造新突破62.农行广西分行强
157、化金融服务助力科技企业创新发展63.数字科技为转型发展赋能,工商银行洛阳分行全面推进科技与业务深度融合创新64.业务推动:农业银行金融科技的总分联动(农业银行金融科技)数智化时代的总分支行重塑63徐青Thoughtworks金融行业资深解决方案架构师梁珊Thoughtworks数字化转型首席咨询顾问夏寅Thoughtworks数智金融事业部首席战略官肖然Thoughtworks中国区总经理关于作者李文乔Thoughtworks数智金融事业部银行解决方案总监陈天Thoughtworks数智金融事业部业务分析师数智化时代的总分支行重塑64关于 Thoughtworks 数智金融服务作为一家全球软件
158、与技术咨询公司,Thoughtworks 数智金融服务一直致力于整合自身在数智战略规划、客户体验管理、企业平台架构、精益数据治理、敏捷组织转型和业务创新孵化等方面的能力,助力金融机构通过数字化转型实现高质量、可持续发展。Thoughtworks 数智金融服务旨在与客户共同探索数智金融的未来,成为您可信赖的合作伙伴。我们提供以下服务,以满足金融机构在数字化转型和创新方面的需求。数字化业务规划与设计行业场景解决方案数字化能力打造与赋能数字产品交付与落地我们可与您的团队共创数智金融战略规划,包括但不限于:机制驱动的数字化投资动态管理、数字化运营规划、数字化流程再造、数据驱动决策、规模化创新机制、商业
159、模式创新和生态场景创新等。助力银行、资本市场和保险等领域的金融机构在端到端客户体验管理、细分业务领域数字化和生态场景构建等方面的转型落地,提供金融场景“样板间”打造、端到端数字化运营、AIGC 场景化探索等服务,共同迎接市场行业挑战并实现业务增长。提供金融组织转型与治理,金融平台、架构与云,金融数字化体验管理,金融数据与人工智能,金融科技与工程效能等方面的能力打造,帮助金融机构建立敏捷组织,提供卓越体验,引入数智技术,实现数智转型。我们拥有灵活的交付模式,可以根据需求提供个性化定制开发、平台化增强开发和一体化集成开发服务,以确保数字产品适配组织发展需要,更高效地支持推动面向客户的价值交付和组织
160、的数字化转型。目前,Thoughtworks 已经为上百家国内外领先的金融机构提供数字化转型咨询服务,覆盖了国有商业银行、全国性股份制银行、区域性商业银行、外资银行、保险、券商、投行、信托、基金等金融机构及金融科技公司。我们期待与您携手共创数智金融的美好未来。Thoughtworks,Inc.All Rights Reserved.Thoughtworks是一家集战略、体验和工程于一体的全球软件技术咨询公司,致力于推动数字创新。我们为全球客户提供专业组织转型咨询、创新软件交付、用户体验设计、产品及一体化解决方案等服务。我们的客户遍及全球汽车、金融保险、医疗、旅游、运输、零售、电商、能源、公共事业等领域。公司已在18个国家/地区设立51个办公室。Thoughtworks于2004年进入中国,已在北京、香港、安、成都、上海、武汉及深圳等地设立七个办公室,拥有超过2500名员工。成立近30年以来,我们以技术作为竞争优势,帮助客户解决复杂的业务问题,取得了非凡成果。