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1、车厂商重视增强和改善不同部件供应商间的相互联系与合作，使整个系列化生产链条更加合理、有效。3)“改善”生产工序。日本汽车厂商擅于提炼源自生产一线的经验，并将其运用到此后的生产中，从而不断提升产量和质量，形成“改善”的理念。“改善”的范围不仅限于生产工作方式的调整，也包括思维方式的变革等。全球汽车市场在 2011 年以后已经趋于成熟化(2011 年之后全球汽车年度需求增长率低于 5%)，并于 2018 年达到近十年来的需求高峰，在经历2019年、2020 年的波动之后，或会经历短期的急速恢复，然而未来 10 年内整体产销量难以出现大幅增长。但是，汽车产业的内部构造或将在未来 10 年发生巨变(比
2、如汽车电动化/智能化、非传统整车厂的迅速崛起、汽车收益模式的巨变等)，即使是具有强竞争力的日本汽车产业，也不得不迅速调整战略。面对汽车产业的大宗商品化，汽车OEM 逐步开始导入平台战略，以应对诸多课题：1)降低车辆开发/制造成本(推进关键总成/零部件的通用化及模块化);2)缩短车辆开发周期(维持新车的独特性以快速响应市场的需求);3)聚焦新技术、新产品开发(将精力集中于能形成差异化的领域，比如自动驾驶/智能座舱)。我们认为，这样的大背景下，日本汽车OEM 与零部件厂商间的 “系列关系”形成的紧密合作及“磨合”文化，在未来很难成为维持日系汽车OEM 核心竞争力的源泉;另一方面，中国通过大力推进新
3、能源车的普及，对于国内的汽车相关零部件厂商而言，未来机会大于挑战。后发优势战略由于我国汽车产业起步较晚，因此，配套的车载相关零部件厂商的技术积累较少，生产能力也主要集中于车体/娱乐音响系统等一些中低端应用，能真正进入汽车动力及智能化(ADAS)产业链的厂商寥寥无几。然而，在这些领域并非没有国产替代的机会，我们认为，机会存在于材料、加工工艺等方面国内外并不存在巨大差距的产业。从薄膜电容产业来说，尼吉康的事例告诉我们，当其遇见客户使用产品改换而出现的业务连续性危机的时候，如何利用后发优势战略，迅速做到车载专用品业界第二。作为后发厂商(松下是先行厂商)，尼吉康当时对于混合动力车用薄膜电容的需求成长有
4、着更高的确定性，也更容易对应技术与市场的变化，进行相应的设备投资及劳动力调配。以法拉电子为代表的中国龙头厂商，作为行业的后发厂商，可以借鉴日系龙头厂商的经验，在材料(诸如日本东丽的薄膜电介材料等)、设备(诸如日本爱发科的蒸镀装置等)端，从一开始外购到逐步的国产化推进，最终在长期实现降本降价并提升全球市场占有率。规模定制化向部分通用化的回归在前文所讲述的汽车 OEM 必须面对的主要课题的应对过程中，如何缩短车辆开发周期、降低开发/制造成本，同时把核心资源投放于有较高附加价值性的新技术领域是整车厂的核心矛盾点。在这样的大背景下，原先单车型的开发周期在 3-5 年左右，主要包括汽车的新车开发(Brand new model)及改型设计(Full model change)，这种情况下，通常汽车量产前 24 个月为零部件采用时期。
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