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1、后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?作者: Daniel Zipser、 许达仁、 周嘉、 赵雪晴2022年1月近年来, 中国宏观经济增速有所放缓, 而随着消费者行为的改变和产业结构的调整, 越来越多的企业已经无法依赖现有的增长模式打造竞争优势。 后疫情时代如何保持增长, 这是企业CEO们亟待回答的一道战略难题。 为帮助企业寻找增长之道, 我们运用麦肯锡覆盖全球28个行业 (97个子行业) 的近3000家企业的公开数据, 结合40多家企业跨越数十年的经营指标数据, 辅以麦肯锡专属的分析工具和观察, 尝试对中国消费品企业未来的增长之道做一些前瞻性思考, 希望对CEO们有所参考 (请见附
2、文: CEO应回答的六个关键问题) 。一、 市场演变: 增速放缓,机会与挑战并存2015年后至新冠疫情暴发前, 中国经济基本维持 着6%的年均增速。 这两年, 尽管经济快速复苏, 但由于疫情反复, 短期内市场呈现波动变化的态势。 与此同时, 日渐成熟的客户和消费者在需求上趋向多样化, 除了追求性价比和质量, 人们越来越关注企业在健康环保、 上海品茶和可持续发展等方面的表现 (见图1) 。形势的演变要求企业一方面更精准地捕捉消费者动态和市场机会; 另一方面也要更敏锐地确定自身的差异化优势, 并由此制定错位竞争的战略蓝图与发展路径。二、 增长困境: 市场竞争激烈, 价值创造艰难1. 行业分化明显,
3、 选择奠定基础麦肯锡专属的经济利润曲线 (Power curve) 显示,不同行业的价值创造能力差异巨大, 呈现出两端高、中间平的分布趋势(见图2)。 排名前20%的行业囊括了市场绝大部分经济利润 (即企业创造的经营利润减去所投入的资本费用) 。此外, 观察不同行业过去15年的兴衰起伏, 我们发现, 价值创造能力原本领先的行业 (如饮料、 石油及燃气等) 仅有约六成概率保住优势, 且有30%的概率滑落垫底。 我们建议, CEO在制定发展策略时,不但要考虑所在行业现在的价值创造能力规模, 更要考量企业在市场中所处的位置, 并对未来行业发展趋势和价值创造能力做好预判。!#$%McKinsey 20
4、22 Global Sentiment Survey535054745442522596!#$%&()*+,62+-./0123456789:#;?ABC#DEFGHI3JKLMNOPQRBC312ST72;G3UVWXYZYYZZPPQQ!&()*10+%+&,-*1-10%+23%52%15%45%13%47%_aabbccddee./ffgghhiijjkkllmmnobpqr#202175%60%60%ss33ttUU./01234567891X%图178%的消费者愿意为健康/营养产品支付溢价, 6
5、7%的消费者愿意为社会责任支付溢价2后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?2. 头部企业集中 , 马太效益明显与此同时, 头部企业创造了行业的大部分价值, 行业内企业的两极分化愈加明显。 以食品饮料行业为例,少数领先企业“赢者通吃”, 享受着行业的绝大部分经济利润。 当中国经济的增长正在从资本杠杆驱动,切换为经营杠杆驱动, 革新价值创造能力就成为企业必须要练的基本功。3.竞争白热化, 不进则退我们看到, 处于不同位置的企业实现跃升的机会各不相同, 但都面临着危机 (见图3) : 头部企业仅有不到6成机会在超过10年的时间中维持领先优势, 且有20%的可能性下滑至底部; 处在中游的企业有
6、近八成概率得以维持, 如 果不进行自我革新, 仅有10%的可能性跃升至 头部; 底部企业虽然跃升至头部很难, 但依靠正确的战略决策和方法, 有过半概率可以摆脱垫底者的命运。此外, 行业不同, 企业表现也不尽相同。 我们再以食品饮料行业为例, 与市场整体态势相比, 该行业的企业固化更为明显。 76%的领先企业在10年间保持了领先优势, 远高于全行业的平均值55%。 而落于底部的企业有过半概率维持不动; 与2015年数据相比, 食品饮料行业底部企业的翻身仗更难打。 加之最近两年受疫情影响, 食品饮料行业面临的挑战和机会都更多。一言蔽之, 不管企业处在什么位置, 都普遍面临着 生存危机和增长困境。
7、企业CEO更应把握机遇, 快速适应市场变化, 努力实现增长, 保持优势或实现跃升。2uuvvwwxxyyKKzz./|XXp#28yK32,6491 ./:;?ABCDEFGHI56JKLMNO/PQRSTEUVWJXYZTNO_abcEdefXghijklmnoMpqrNstJKuvNsuwSTMp)xyzS5|TlTGJK_1. 4?Ryz;PR REITSYG2015-2019Y2020-2021!#$: 2; S&P Global图23后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?4. 价值创造三大抓手落实难我们拆解增长分析模型可发现, 纵观消费品行业,企业通常有三大收入增长驱动力:
8、品类创新和区域拓展、 兼并收购和执行优化 (见图4) 。 然而在今天,落实这三个价值创造抓手已非易事。(1) 蓝海变红海, 细分赛道决胜败中小企业利用蓝海打造第一增长曲线的机会越来越少 , “跑马圈地”式扩张已不适用, 企业间的竞争重点也从占领空白市场转向争夺现有份额。 能否在吸引新客户的同时更好经营老客户 , 盘活增量和存量市场, 将成为企业在后疫情时代能力的分水岭。 能否找到细分赛道和快速增长点, 将成为企业突出重围的重要手段。(2) 投资环境竞争激烈, 并购扩张愈发困难正如蓝海市场转红, 行业内优秀企业和优质标的变得稀缺且竞争激烈。 兼并收购则对企业的战略选择和投资能力提出新的要求, 大
9、型企业应明确并购所能带来的行业协同和产业链价值创造机会。(3) 精益化运营已成行业新标准, 是企业必修内功纵观各行业强者恒强, 龙头企业得益于卓越执行所带来的比较优势和增长。 粗放式发展的时代已经一去不复返了 , 各行各业的企业都在加码运营提升,精益化运营成为必修内功。 企业必须紧跟行业领先者, 追求精益, 实现更好的突破与发展。u+./! !22yyKK 552322786962933KKrrpqr1. 4?42,369RyzG-20192. N = 170, MIC2!#$: 2; S&P Global图34后疫情时代,
10、 CEO如何带领企业实现持续增长?4ttUUqqdd1a2yKq#pqr6.80.94.41.5TT2yy322PPQQMM123!#$%&()!#$%&21. &2835Y56T*2005-2019+2. D/T33. R“”Dj&4FYTfiflfii”D图4三、 转型窗口期转瞬 即逝如今, 市场变化速度之快、 幅度之大前所未有, 不 论头部企业还是中小企业深感难以适应。 而近年来不乏“黑马”品牌杀出重围迅速成长, 在快速完成0到1的原始积累后, 这些新锐品牌与传统企业同样面临类似的持续增长压力。 随着后疫情时代消费者行为和各产业结构的改变, 如电商转型提速且不同类别间线上购物增速不同 (
11、见图5) , 曾经规划清晰、相对稳定的经营环境开始变得动荡、 复杂以及边界模糊。综上, 在新的市场环境下 , 企业迎来了重新审视自身状况和规划未来发展目标、 寻找发展路径, 推动二次发展跃升的重要时间窗口。 由于缺少系统化的产品创新方法与工具, 企业往往未能建立驱动业务的抓手。 CEO应重新审视企业的自身禀赋和能力, 采用精细化的方法, 更新工具, 努力突破瓶颈期, 才能迎来下一个增长期。麦肯锡建议, 身处消费品行业, 企业的战略制定和实施应做到“四个更”, 即更精细、 更快速、 更灵活、更透明。1. 更精细: 善用广泛的市场数据和分析方法, 对行业和自身做出更细致的理解。 基于此, 选择细分
12、赛道和做出相应决策;2. 更快速: 敏锐觉察市场变化, 敏捷采取相应举措,并确保落地;3. 更灵活: 在中长期战略规划之外, 保持灵活性,以试点的方式快速迭代, 不断完善战略举措;4. 更透明: 无论是精细化分析还是试点追踪, 都植根于对企业效能、 实施进度的高效管理, 可采用数字化看板、 自动报表等方式提高监控的透明性和及时性。总而言之, 在消费者和市场快速变化的当下 , CEO应全面、 深刻地理解企业所处行业和经营状况, 选对行业和品类、 把资源用在刀刃上, 才有希望带领企业实现持续增长。麦肯锡针对增长课题已形成一整套体系化的方法和工具, 并在不同提升维度(战略定位/渠道转型/产品创新/融
13、资与并购/数字化/组织架构/能力建设)积累了 丰富洞见。 接下来, 我们将陆续与广大读者分享后疫情时代可持续增长上海品茶相关的文章, 敬请关注。5后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?Daniel Zipser (泽佩达) 为麦肯锡全球资深董事合伙人, 常驻深圳分公司; 许达仁为麦肯锡全球董事合伙人, 常驻香港分公司; 周嘉为麦肯锡全球副董事合伙人, 常驻北京分公司; 赵雪晴为麦肯锡项目经理, 常驻上海分公司。关于作者:58899:;#$?AABBCC33DDEE.FF!AABBCCGGHHDDEEM4XTTVVyyeenobr, 202393736343231410231
14、4465732ffQQaabb230CPGTV4222=39233“”1222331224CPGM33&SS&SS&!#$%McKinsey 2022 Global Sentiment Survey1. &?“2Z4567&图5疫情使得消费者加快转向线上购物, 不同品类的线上购物增速不同6后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?设计: GCO新媒体团队版权 2021 归麦肯锡公司所有。 保留所有权利。附文:CEO应回答的六个关键问题:1. 您所在的企业至今在行业里是否取得成功与突破?2. 您对未来5年企业跻身行业龙头之列抱有几分信心?3. 对比行业龙头企业, 您给自己的企业打几分? 4. 您所在的企业是否已完全做好战略、 渠道、 组织等转型升级的准备? 5. 后疫情时代, 您所在的企业面对来自市场和竞争对手时的表现如何?6. 您所在的企业亟需提升的方向有哪些? (战略定位/渠道转型/产品创新/融资与并购/数字化/组织架构/能力建设/其他)欢迎与我们交流观点, 或直接与团队取得联系。 联系方式: client_enquiries_。7后疫情时代, CEO如何带领企业实现持续增长?