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1、出品机构：甲子光年智库发布时间：2022.07目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Part 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P08327,452.0 366,261.7 380,987.0 411,648.9 391,980.7 440,823.4 108,659.1 275895.7303063.1310788.4326410.6294381.0332799.3834

2、01.80100,000200,000300,000400,000500,000200022Q1社会消费品零售总额社零总额线下实物消费品总额社会消费品总额保持增长，线下占比是大头 线下分销链路是快消品行业整体销量保持的基石p2021年以来，消费品行业的增长水平已经恢复并超过疫前同期水平。2022年一季度，线下实物消费品总额83401.8亿元，线下分销链路的销售总额占比为76.8%，是社会消费品零售的绝对支柱；p对快消品而言，线上线下的功能性分工愈发明显，线下分销链路才是掌握销售基本盘的主要支点。Source：国家统计局线下占比76.8%线下占比75.

3、5%线下占比75.1%线下占比79.3%线下占比81.6%线下占比82.7%线下占比84.3%44%41%21%42%22%29%36%23%15%26%17%22%16%8.7%2.1%38%30%24%25%26%200202021在中国业务市场四大电商平台的GMV增速开始逐渐放缓亚马逊天猫淘宝京东线上主要通道GMV放缓，实际增速不及线下多种业态平均水平p疫情的影响一度推动了线上消费的短期增长，但随着消费者心理对疫情日趋常态化的接受，GMV增长开始回归并趋势放缓；以食品、饮料、个护等为代表的快消品类，依然依赖线下渠道展开并覆盖市场；p线下稳定的供给、区域辐射能力和精准

4、消费者需求满足，以及消费者经常性的复购优势，使得快消品在线下分销链路能够保持稳定且高速的增长。特别是以专业、便利为特征的线下终端零售门店，增长均超过社会消费品零售总额及线上零售的增长速率。线下分销的各种终端业态更是保障整个快消品市场增长的压舱石12.0%12.5%6.0%11.7%12.0%12.8%16.9%实物网上零售社零总额超市百货店专卖店专业店便利店2021年限额以上单位零售业态增长率VSSource：中国百货商业协会Source：甲子光年究其根本，线上分销链路逐渐触顶天花板，业务发展瓶颈一时难以突破 流量红利殆尽、流量垄断、流量增长陷入旋涡流量匮乏，性价比高的流量骤减整体流量增速停滞

5、流量被寡头垄断，被太多长尾蚕食品牌不再清楚哪些流量通道更有性价比流量贵，成为稀缺资源流量经营平台价格高昂尽管新流量载体成本低，但随着它们商业放量后效果变得平庸流量陷阱，流量诈骗比比皆是投放黑洞的存在愈演愈烈刷量现象普遍存在需求方和流量经营平台方陷入信任危机三四线城市围堵农村包围城市最后一公里人群下沉线下资源拓展传统渠道深耕地推、刷墙热传统渠道再挖掘新近渠道，未商业化过度开发小而美的渠道，垂直领域可异业及跨界做资源互换的渠道低成本获客的其他路径越来越多品牌开始重新审视线下通路回归线下200320042016线上线下200182019l消费品行业近二十年的创新与探索，在经历B

6、2B电商平台、千团大战、社区团购等众多线上策略和玩法的轰炸之后，最终所有品牌商依然无法回避线下这条通路的市场覆盖能力与实际情况的表现；即便强大如可口可乐，从线下到线上、再回归线下，百转千回之后其当下的战略依旧是重点布局线下分销链路。l2012年创立的三只松鼠是非常典型的从线上回归线下的网红品牌，上市之后，三只松鼠将实现“五年再造一个百亿松鼠”的目标和方式确立为线下分销；三只松鼠的线下分销走直营、联盟店以及经销商三通路模式，目前重点在直营和联盟店，对经销商则是本着“数一数二”原则进行合作。20202020720082001220132014快消品行业新

7、一轮周期的增长引擎在线下p线下分销链路一度被各种内卷的“去实就虚”的互联网创新打法所压制，在整体重视程度、建设资源投入方面与其体现的价值并不对称，导致其发展一度受限，难以进一步释放其作用和价值；面临挑战的后疫情时代，快消品行业需要重整线下分销链路发展新思路，盘活占绝对市场销售份额的线下分销链路，并以此为契机，实现线上线下配合式发展，谋得逆境求生新通道。GMV触顶、流量红利殆尽，快消品的线上分销遭遇增长瓶颈。线上品牌视野重回线下，越来越多创新品牌立足线下发展。线下消费品总额占社会消费品零售总额70%以上，线下分销占据绝对主导地位。目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Par

8、t 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P0825.4%26.0%27.1%29.4%29.9%32.2%35.6%37.3%37.9%流通量要远大于线上渠道对终端客户的辐射稳且快，价格相对稳定带来的营收比重依然占据主要部分与客户的距离更近，客户所见即所得流量更加稳定碎片化加剧，触达客户更加多样相对更容易、更精准预测销量和业绩情况对终端客户的需求了解更精准对客户的需求反应更加迅速线下分销链路独特的

9、细节服务能力是线上所不能替代1.7%14.7%35.6%48.0%品牌商线下分销链路营收占企业总营收比例20%以内20%50%50%70%70%以上现时发现一：线下分销链路对于品牌商具有不可替代性便利性工作节奏加快、时间碎片化加剧，消费者对空间和时间的便利性需求变得非常极致，“就近”提供商品和服务成为线下独特优势之一。即时性“快递不够快”、“万物到家”等消费新内涵，使得消费者对消费即时性要求增高，线下的即时性优势更为凸显，也是线上消费路径所不能取代的关键特征。Source：甲子光年直面客户，真实连接线下提供了人与人之间真实的接触，直接面对消费者，增强真实的连接和交往感受，提供除商品以外的优质服

10、务体验，拉近与消费者的触点。所见即所得消费者提出的各种问题和需求几乎无延迟得到回复与解决，消费者需要的商品与服务不存在预期差异，这也是线上无法取代的重要特征。0.6%11.3%22.6%46.3%19.2%20%以内20%40%40%60%60%80%80%以上品牌商线下分销资金的投入占销售总费用投入的情况9.2%2.6%88.2%只采用线上分销链路只采用线下分销链路线上、线下分销链路都有采用快消品品牌商的分销策略现状现时发现二：品牌商对线下分销链路的建设投入不遗余力 品牌商对线下分销链路重视的确定性毋庸置疑。p基于线上的分销链路建设，尽管通过各种数智化技术的赋能，以及在玩法、模式及策略上的创

11、新调整，收获了一波预期的战绩，但随着流量红利的消失、流量成本的急剧叠加，其获客成本也逐步失控，并且依然存在客户连接不彻底、不确定性因素上升等问题，最终导致线上分销链路的能力天花板越来越下压；p与此同时，线下分销链路业务发展的稳健性，很大程度上缓解了品牌商对不确定性的焦虑，稳中有升的线下业务回报也给品牌商释放出更友好的信号，品牌商需要在愈发复杂的大环境背景下，通过对线下分销链路的投入，获得在众多不确定性中寻求业务增长的可靠保障；p同期甲子光年面向快消品品牌商的调研也发现，品牌商已经重新开启了对线下分销链路建设和投资的重视程度，接近七成的企业对线下分销链路的资源投入占到分销链路总投入的60%以上。

12、Source：甲子光年46.3%的品牌商，对线下分销的资金投入占企业总分销投入的比例为60%80%之间现时发现三：线下复杂度远超线上，导致产业发展如鲠在喉i怎么招聘一些人手？经销商不愿意用系统，数据上不来怎么办？预算有限，优质的经销商怎么给资源？怎么选品，组合？互联网大平台挺多，却没有一站式服务的，太麻烦经销商的数据存在重大缺失精准营销怎么做？如何帮助经销商企业，尤其是中小经销商谋求数字经济时代新能力？缺位绝不是选择。本地政策获取慢，也不清楚如何去解读经销商在整个产业的数字化转型中，是一个大家都明白有需求、却不知道怎样去转型的洼地直播带货怎么做？哪个科技厂商可以快速给经销商赋能？公司能享受本地

13、的小企业政策有哪些？！微信营销怎么做？怎么去寻找合适的经销商怎么鉴定经销商经营能力？“每周周会上都去跟踪经销商的开发进度，但是最大的困难在于我们属于盲打。满市场去找，比如说我甚至还开了几次头脑风暴的会议，怎么样找到合适的经销商，到哪里去找，怎么找，怎么样吸引他进第一批货？”从品牌商往下游流转，分销链路到处是黑洞，经销商黑洞、路径黑洞、数据黑洞；从经销商往上游流转，品牌汰换、选品、选类等全是盲区。Source：甲子光年现时发现四：搞定门店ROI，提升线下分销链路能效的关键p从线上“千人千面”到线下“千店千面”，建立从品牌到终端的立体连接。精细分层门店遴选精准分销 线下分销的抓手是终端门店（B端）

14、，线上的抓手是流量（C端），线下新思路是通过B抓住C。消费者线上分销线下分销产品定位销售经验潜客画像自获得客户数据、运营商数据、互联网商数据等流量数据精准客群画像朋友圈、直播带货平台、电商平台、线上旗舰店提升门店ROIROI洞察客群需求覆盖客群密度千人千面千店千面终端门店终端门店（精准画像）现时发现五：全链路数字化协作打造千店千面，实现各参与主体价值 与行业周边企业形成数据与价值的协作联盟，扩展市场服务接触点和服务范围，提升对市场需求的响应能力，带动整条线下分销链路的精准作业。资金流物流信息流数据运营传统分销与产业链各端深度协同与产业链各端进行连接产业链市场需求品牌商经销商A经销商B间接伙伴间

15、接伙伴洞察、获取数据对获取的数据进行处理分析通过数据驱动企业运营数据留存客户留存产品销售品牌商价值经销商价值门店价值强化了数据与信息直达终端门店与消费者的能力对不同品牌、品类商品进行精准投放和配送，降本增效与精选的经销商协作，低成本高效率地打开市场通路快速了解最新、热销商品提供更符合消费者需求的商品和服务，加强与消费者之间的链接更低的成本、更高效的方式运营门店更精准、更低成本的商品配送，更精细化的管理，降本增效性价比更高、更经济的选品、汰换，获得对市场的洞察力与上下游更紧密、更贴合的协作，增强自身议价能力千店千面现时发现六：经销商价值被重新定义，已然成为线下分销链路提效的枢纽经销商单品牌多品牌

16、选品推广配送仓储资金回笼供货指导经营指导维护客户开发客户运营支持主要承担工作主要承担工作选品推广配送仓储资金回笼经销商转向多品牌运营数据价值凸显优质经销商供给偏少商品细分品类、品牌推陈出新；消费者需求多元化发展；经销商选品、选类范畴在增加的同时，出于业务发展与生存的需要，向多品牌运营转型。千店千面的运营发展思路，需要借助数字化的生产力工具和相应的方式，打通经销商到门店的路径，以数据为业务连接触媒的新作业体系，使得数据价值凸显。线下分销链路协作方式调整的同时，符合时代需要的优质经销商（业务能力强，具备较强的信息化运营生产能力）“奇货可居”。品牌商终端门店找到优质经销商做千店千面运营经销商价值变化

17、商品流通中转环节分销链路提效枢纽目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Part 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P08品类市场份额（单位：亿人民币）白酒5326.5碳酸饮料535.5包装水2031.9乳制品4237.4休闲食品9411.5调味品4309.2对常见的几类快消品线下分销链路的透视OPEN-FMCG-线下零售是个万亿级市场六类常见快消品线下市场份额Source：

18、中商情报网，网易白酒市场先抑后扬，高增长归功于线下优化调整p白酒市场过去六年呈现先降低再回暖的整体发展态势，2015至2018年由于大量投资进入市场产能过度扩充，品牌商通过分销渠道降价抛货回笼资金，导致市场整体销售规模出现短期下滑。伴随疫情常态化、产业结构的自我调整、消费者需求回暖，及品牌商提价的影响，白酒市场整体销售规模迅速复苏，并且线下依然占据重要的比例。Source：东亚前海证券，Wind0040005000600070002000212015-2021年白酒市场总体市场及线下市场规模情况总体市场规模线下市场规模单位：亿人

19、民币 五粮液（2001年至今应用的线下分销模式）大经销商品牌管理事务部营销中心服务运营商小经销商小经销商小经销商小经销商商店专业店酒店超市大经销商终端网点市场拓展分销模式具体内容大商模式全球总代、全国总代、区域总代等多级代理模式大商+直分销的模式部分总代转变为服务运营商；形成“厂家对接大商、大商服务小商”的销售模式大商+运营+贸易销售增加通过营销中心进一步扁平化渠道体系，渠道精耕直连销售终端五粮液线下分销策略：打造行业一流的数字营销体系、数字管理体系和数字业务体系，用科技为消费者创造更便利、更美好的消费体验。优化供应商管理制度，保障供应商的合法权益，坚持阳光采购，深化交流、加强培训，赋能供应商

20、。重视经销商培养与考核，强化沟通与培训工作，更新完善经销商管理政策，切实解决经销商难题，促进公司与经销商发展共赢。五粮液数量经销商2656家直营店1545家专卖店覆盖终端门店未披露线下分销费用100.5亿人民币线下营收501.4亿人民币线下ROI498.7%Source：2021年五粮液财报、五粮液内部活动披露信息 洋河股份（2003年至今应用的线下分销链路模式）分销模式具体内容“盘中盘”大商模式全球总代、全国总代、区域总代等多级代理模式大商+“1+1”的深度分销通过办事处、分公司合作开发市场，经销商负责物流，洋河向终端直接投入资源一商为主、多商为辅核心大商承担运营责任，小经销商承担物流、仓储

21、等工作便利店商店酒店超市餐馆分公司经销商分公司办事处终端网点经销商终端网点经销商终端网点特殊渠道商优秀团购商优秀团购商一商为主，多商配称主导地位，靠规模盈利多商靠高毛利新品盈利大经销商特殊渠道商配送、物流运营支持仓配、回款洋河股份线下分销策略：围绕“营销总部管总、事业部管战”，以业务驱动组织，实现营销机构下沉，不断深耕市场；聚焦全国化和高端化，推进洋河产品结构上移。做好省内市场的量价平衡，优化省外规模市场产品结构，扩大省外其他市场的样板市场规模。强化营商环境建设，完善经销商管理体系，提高消费者运营和服务水平，推动营销向更高质量发展。洋河股份数量经销商8142家直营店覆盖终端门店120万线下分销

22、费用35.4亿人民币线下营收242.7亿人民币线下ROI684.9%Source：2021年洋河股份财报、雪球、Wind酒类业态基于深度分销模式下的新玩法白酒行业新线下分销思路，站在深度分销肩膀之上的进一步尝试 白酒线下分销的新思路控盘分利久泰模式（品牌专营）内参模式（平台公司）五粮液的“控盘分利”主要是利用数字化的手段，对盘价、库存、需求等方面进行管控，然后对经销商和终端等进行利润的二次分配，对实现良好动销以及消费者培育的终端进行利润的分配倾斜。泸州老窖通过品牌直控终端、直接对接团购客户以及通过核心经销商直控终端的方式实现对下游的对接，打造国窖的直营专销体系和消费者的服务平台，消费者不仅可以

23、购买产品，还可以收获更好的服务互动体验等。酒鬼酒的平台公司模式，通过放权给经销商的方式，有效促进经销商的积极性，核心经销商利益被强化，因而可以更好地利用其所拥有的人脉资源。渠道分销能力提升，市场控制加强营收CAGR+66%营收同比增长75%各个环节均有相对应的增值收益来源，价格体系稳健Source：2021年五粮液财报、2021年泸州老窖财报、2021年酒鬼酒财报、Wind通过经销商向市场覆盖推广，依然是白酒线下分销的重头戏 白酒线下分销模式特征白酒品牌分公司办事处事业部经销商终端网点直管终端间接管理终端核心两大通路：品牌商终端网点品牌商经销商终端网点传统分销模式下，不同路径的销售额占比经销商

24、办事处、子公司控股终端网点运营直管新模式玩法核心特征：与经销商共建合作，合理分配利润白酒类消费品的分销链路，依然是以基于经销商环节的深度分销模式为主。虽然有直达终端网点的模式，但当前的直营管理在线下分销链路中占比很小，通过经销商向终端网点覆盖市场的方式依然是白酒品牌商进行市场深耕的重要方式；新分销模式玩法依旧是基于传统分销的模式进行不断创新优化，在强化与经销商的合作关系过程中实践新的利益分配和收入增加方式；但与传统深度分销最大的不同是，分销链路对数字化系统的依赖性越来越高，白酒厂商通过数字化能力进一步简化渠道层级，同时实现对分销链路更强的管控能力，从而提升分销链路的产出价值。92%8%Sour

25、ce：第七届中国酒业市场论坛披露信息碳酸饮料市场萎缩明显，线下的可靠性反而更为突出p受茶饮、健康饮料等品类更被现代市场接受的影响，碳酸饮料一度遭受销量下滑的冲击，整体市场规模呈现萎缩状态。但线下分销模式依然是支撑碳酸饮料的中坚力量，伴随碳酸饮料品牌开始向多品类、多品牌的趋势发展，原有的线下分销链路依旧是其最可靠的营收后盾。Source：AC尼尔森、欧睿国际025050075062002020212015-2021年碳酸饮料总体市场及线下市场规模情况总体市场规模线下市场规模单位：亿人民币 可口可乐（1987-2022在国内线下分销模式）第一阶段（198

26、7-1995）第二阶段（1995-2000）第三阶段（2003-至今）分销模式具体内容区域分销区域经销商完成对各区域市场的服务工作，经销商服务门店区域分销+直销依靠各大瓶装厂实现对门店的直接服务，同时兼顾原有的区域经销商分销大客户+直销+分销内部成立KA服务直接面向特定客户，各瓶装厂KA部门合作；同时兼顾区域分销和瓶装厂直销经销商超市、门店瓶装厂销售部瓶装厂总部瓶装厂市场部经销商客户总部超市、门店各瓶装厂超市、门店、便利店等零售终端经销商经销商区域经销商区域分公司子公司太古模式101模式，区域市场配送培训物流、配送货架陈列、摆放可口可乐线下分销策略：开始逐步建立直销体系，成立会员店，主要为获得

27、一手真实市场信息。对经销商采取“取小”策略，对五环外经销商重点关注和培养。不断向下层经销商深耕，加强经销商数字化能力，稳固终端市场。梳理客户模范，开拓线下种草模式。可口可乐数量经销商3万家直营店覆盖终端门店130万线下分销费用线下营收线下ROISource：雪球 元气森林线下分销模式（2016-至今线下分销模式）渠道模式具体内容KA模式企事业单位直供，以及大型连锁商超直销模式直接触达终端门店。便利店占比35%，主要面向年轻群体传统分销通过经销商覆盖餐饮、商店、学校、社区商店等传统渠道便利店A微客便利店消费者统一管理、发货、维权分配渠道ID开通分店管理后台浏览、关注、购买、分享分享链接到社交平台

28、元气森林线下分销策略：与经销商建立价值链共同体模式，与核心经销商构建更深层的合作。面向线下渠道构建多产品、全渠道为特征的双轮驱动模式。电商、线下渠道从增长小组抽离，逐步归入公司大架构中，形成专门面向线下渠道、独立管理的组织部门。元气森林数量经销商约1700家直营店未披露覆盖终端门店100万（30个省的477个便利系统）线下分销费用55.5亿人民币线下营收65.7亿人民币线下ROI118.3%Source：元气森林副总裁李国训公开披露信息经销商BC店学校等餐饮社区商店传统渠道KA大客户碳酸饮料线下分销链路愈发强调终端重要性，利用数字化连接已是必然 碳酸饮料线下分销模式的特征碳酸饮料品牌分公司各瓶

29、装厂经销商终端网点直管终端间接管理终端核心特征：品牌商经由瓶装厂向下游流转。区域经销商依然占据非常重要的枢纽位置。绕过经销商的新玩法，暨品牌商直接管控门店连接消费者的线下分销模式，对数字化系统的要求极高。品牌商面向KA客户服务时，也需要很高的数字化能力支持。新模式玩法KA客户终端网点：便利店、超市、餐饮等消费者对碳酸饮料市场而言，区域市场的产品覆盖和推广依然以经销商为主要抓手，经销商的作用难以替代；新分销模式玩法则是绕过经销商环节，直接管理终端门店连接消费者，这种模式的好处是直接触达终端用户能够快速响应市场变化，但这对品牌商的数字化系统支撑要求非常高，同时品牌商还要承担对终端网点的培训、策略、

30、支持等工作，线下分销链路中的风险因素集中在品牌商侧，增加品牌商运营、管理负担。87.6%10.4%Source：冰峰IPO招股说明书，甲子光年测算传统分销模式下，不同路径的销售额占比2.0%包装水市场突破2000亿，线下分销比重持续增加p包装水市场呈现快速增长的趋势，在消费健康化、产品多元化影响下，包装水向高端市场的上探不断打破壁垒，未来有可能迎来新一轮快速增长。同时包装水行业的线下分销链路对上游生产商的品类扩充起到复用和放大作用，线下分销比重将进一步增加。Source：京东大数据、欧睿国际0500025002000212015

31、-2021年包装水整体市场与线下市场规模情况总体市场规模线下市场规模单位：亿人民币 娃哈哈（1987-2022线下分销模式）分销模式具体内容传统分销通过区域大经销商和个体小经销商对区域进行市场覆盖联销体娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”，经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。国营糖酒系统经销零售终端第一阶段（1987-1996）第二阶段（1997-2001）个体小经销商个体小经销商个体小经销商零售终端第三阶段（2002-2022）分公司大经销商区域经销商个体小经销商个体小经销商个体小经销商个体小经销商零售终端KA客户娃哈哈线下分销策略：修网

32、整顿，提升经销商市场能力和经营理念，以及整改其硬件、软件条件。确保经销商能覆盖目标所有区域。再撒网进一步深化线下网络建设，构建全国封闭式的营销网络，通过利益分配和筛选培养，组建一个更扁平但战斗力更强的新网络，实现高效的产品流通和服务支持。与有实力经销商共创品牌，提升经销商积极主动性。娃哈哈数量经销商7000家直营店覆盖终端门店逾300万线下分销费用未透露线下营收488.9亿人民币线下ROISource：雪球，浙江省工商联，娃哈哈渠道管控之道主题分享 农夫山泉（1996-2022线下分销模式）第一阶段（1996-2008）第二阶段（2009-2014）第三阶段（2015-至今）分销模式具体内容区

33、域分销区域分公司直管经销商，建立多级分销网络区域分销+KA总部直管渠道，同时大力开发KA客户精简渠道网络缩小经销商范围，提升大经商运营能力，提高毛利；同时积极布局直接触达网点的新零售模式分公司经销商二级、特约经销商超市/百货消费者经销商下级经销商超市/百货消费者KA客户配送，服务经销商消费者超市/百货/便利店/餐饮其他渠道：新零售：自动贩卖机特通：机场、高铁、服务区农夫山泉线下分销策略：优化渠道网络：进一步加强大经销商的能力和职责范围，大经销商面向下级、终端网点进行管控。提升渠道毛利：给经销商更高的毛利，激励终端。引入数字化管理工具：全面优化经销商管理体系，优化供应链产能，实现生产、配送、分销

34、、零售的全面协同。农夫山泉数量经销商4454家直营店未披露覆盖终端门店243万线下分销费用37.9亿人民币线下营收159.7亿人民币线下ROI421.5%Source:2020年农夫山泉招股说明书包装水线下分销中，与经销商利益强绑定，提升他们能力是关键 包装水线下分销模式的特征包装水品牌多级经销商终端网点直管终端间接管理终端核心特征：包装水主要通过多级分销模式进行市场覆盖。大经销商作用突出，职能更重。通过水源地覆盖，提升线下分销网落效能突出，但对数字化系统的大数据、人工智能能力要求极高新模式玩法水源地消费者包装水线下分销网络的核心环节无法绕过经销商，但当前线下分销网络面临营销粗暴、销售业绩压货

35、导致毛利下降的困境，经销商主动性、积极性不断降低。提升经销商市场开拓能力，经销商精细化运营理念是当下亟待解决的问题；以水源地为中心的分销模式，在一定程度上提高了线下分销网络的效率，但这是通过对上游链路调整实现的效能提升，中下游经销商环节效能依然没有本质改变。上游品牌商数字化能力提升的同时，向中下游合作方（经销商/终端门店等）辐射，部分提升了经销商的能力，但要实现自下而上的链路效能整体提升，数字化能力还需要进一步深化。经销商经销商90%10%Source：中泰证券，甲子光年测算传统分销模式下，不同路径的销售额占比乳制品市场持续升温，线下分销类型多元化进一步促进行业高速发展p乳制品市场近几年的增长

36、稳定而强健，消费升级、健康概念普及，推动了人均乳制品消费量逐年提升。人群与需求多样性、品类快速扩充成为乳制品增长的主要原生驱动力，同时线下分销链路的多样性创新与探索，提高了乳制品直接触达消费者的能力，线下链路成为乳制品行业再次快速增长的保障。Source：国家统计局、欧睿国际、华经产业研究院00400050002000212015-2021年乳制品总体市场与线下市场规模情况总体市场规模线下市场规模单位：亿人民币 伊利（2009-2022线下分销模式）各类事业部连锁事业部分公司经销商经销商区域加盟商加盟店/货柜大型商超二批KA终端

37、网点消费者配送，物流品牌推广、配送服务、运营支持分销模式具体内容纵向一体化连锁事业部直连消费者，中间环节完全由品牌商自建契约一体化直管渠道或者建立分公司管理渠道，前者对渠道管控弱但费用低，后者管控强，但利润低伊利线下分销策略：持续构建并完善数智化业务平台，以满足消费者需求为目标，进一步提升全渠道运营能力。公司深化全渠道战略布局，积极挖掘渠道发展潜力，在夯实现有渠道的基础上，尝试并探索构建新零售模式，通过数字化系统的支持，整合线上线下渠道资源，敏捷、精准服务消费者。强化经销商服务能力，提升经销商运营能力，进一步加深对终端市场的洞察。伊利数量经销商14559家直营店覆盖终端门店200万线下分销费用

38、208.6亿人民币线下营收968.1亿人民币线下ROI464.0%Source：2021年伊利财报，甲子光年测算 蒙牛（2007-2022线下分销模式）分销模式具体内容事业部直营自建线下渠道，DTC直营模式，缩短销售通路，清晰把握终端用户需求多级深度分销经销商参股共享利益，同时分公司区域管控加强对渠道网络掌控分公司各事业部大经销商小经销商小经销商小经销商小经销商终端网点直营店加盟店/货柜普通经销商小经销商终端网点大型商超便利店消费者参股经销商配送服务蒙牛线下分销策略：全面推动企业数智化转型升级，包括销售、供应链、渠道及内部管理各方面，并进一步推动“智网”系统在各业务的使用，提升内部以及对外部经

39、销商的管理效率。继续渠道精耕，开展“镇村通”等渠道下沉策略。对下沉市场经销商进行再组网、筛选和培养，加强对下沉市场的覆盖。蒙牛数量经销商70008000家直营店覆盖终端门店150万线下分销费用225.9亿人民币线下营收812.7亿人民币线下ROI359.8%Source：2021年蒙牛财报，云徙科技&蒙牛集团信息技术助理副总裁CIO张决蒙牛的业务中台与数据中台建设披露信息，甲子光年测算品牌商针对乳制品线下分销的创新，正在探索 乳制品线下分销模式特征乳制品品牌分公司独立事业部终端网点消费者经销商配送、运营、服务核心特征：乳制品中部分细分品类，对传统线下分销模式重度依赖。品牌商通常通过区域分公司，

40、对区域经销商进行强管控。品牌商逐步开始建立线下的直销网络，通过专营店、货柜等方式直接面向消费者提供服务。乳制品行业的线下分销链路相对比较传统，品牌商通过多级分销的模式进行市场覆盖。对经销商的强管控和强绑定，是品牌商线下分销的重要手段，部分品牌商也开始尝试让经销商参股和重点扶植大经销商的渠道策略，但传统经销商经营理念落后、作业方式效率低下，已经很难适应当下乳制品细分品类快速涌现、市场需求快速变化的趋势；品牌商提升线下分销链路效率主要通过两种方式：制度与流程优化，数字化赋能。在数字化赋能方面，品牌商自建线下直销渠道源于对从用户到厂商的数据贯通、运营策略的强诉求，从运营效果来看，极大降低了链路中的沟

41、通障碍，铺货、陈列带来的营收效果大幅提升；在冰激凌产品中，直销对原有分销的替代程度较高。82.7%17.3%Source：2021年伊利财报、2021年蒙牛财报、熊猫乳品招股说明书、甲子光年测算传统分销模式下，不同路径的销售额占比休闲食品市场规模稳步增长，线下销售依然是主力p休闲食品市场近6年保持稳健的增长，期间受疫情影响一度线上销售增长速度明显，但线下分销依然占有超过80%的市场份额，休闲食品分销长期对线下途径依赖的特征不会改变。Source：Wind、艾媒资讯0200040006000800000016-2021年休闲食品总

42、体市场与线下市场规模情况总体市场规模线下市场规模单位：亿人民币 三只松鼠（2021线下分销模式）分销模式具体内容直销自建投食店、招募加盟店，直接对门店进行统一管理、配送，直连最终消费者，类似线上模式的线下化复制传统分销通过经销商对社区、小商超、集贸市场等传统终端进行覆盖新分销直接与连锁大卖场、大型商超、连锁便利店合作，对终端市场进行覆盖线下事业部经销商社区店小超市终端网点消费者传统渠道连锁卖场KA，CVS连锁便利三只松鼠线下分销策略：加速线下分销市场的布局，快速推动全国县级市及以上的中下线市场覆盖。推进KA渠道、传统渠道、特通渠道、流通批市的经销商组合开发。聚焦以坚果品类为主的坚果礼盒与日销大

43、单品产品矩阵开发和全渠道推广，提升平台分销、社区团购、礼品团购等新兴渠道业务的体系化运作效率。三只松鼠数量经销商300家直营店200家（投食店）覆盖终端门店60万家线下分销费用29.9亿人民币线下营收32.9亿人民币线下ROI110.2%直营店卖场便利店联盟店集贸市场直销Source：三只松鼠财报，商业评论，甲子光年测算 良品铺子（2006-2021线下分销模式）消费者专营店加盟直营店分销模式具体内容CVS通路自建线下直营门店，招募加盟店、专营店达成深度合作，同时共创O2O新零售玩法KA通路与大型超市、百货合作，主要做传统深度分销超市百货KA网点品牌自营经销商CVS渠道，配送服务最擅长通路良品

44、铺子线下分销策略：线下门店全国化布局，紧贴用户需求，以门店业务为核心，进一步快速布局拓展新兴渠道。建设供应链数字化作业平台，优化销售预测、自动补货、自动配货等大数据模型，提高产销协同、库存周转效率；优化改善物流作业模式与流程，提升订单运营效率，降低物流成本。良品铺子数量经销商未披露直营店907家覆盖终端门店线下分销费用线下营收42.8亿人民币线下ROISource：2021年良品铺子财报休闲食品线下分销核心是直营+经销商双通路模式 休闲食品线下分销模式特征休闲食品品牌核心特征：休闲食品线下分销主要走直营和经销商两大通路。网红品牌线下分销链路建设刚起步，处于辅助位。较成熟休闲食品品牌线下分销模式

45、主要依赖经销商。休闲食品品牌不再拘泥于线下自建链路，开始尝试基于传统经销商的分销链路玩法以期突破业绩增长的瓶颈。在布局线下分销链路过程中，网红品牌尝试直接与大KA体系伙伴直接沟通，社区店、小超市则通过经销商辐射；但更多的品牌商还是通过经销商对便利店、连锁商超等终端进行覆盖，经销商是它们绕不开的环节；值得注意的是，越来越多的休闲食品品牌商在构建线下分销链路时，对终端数据的要求变高，这令品牌商在与经销商合作时除业务能力考核之外，会重点关注经销商的信息化运营能力，同时也对经销商通过数字化能力服务终端门店提出要求。经销商CVS网点KA网点消费者专营店加盟直营店直营体系Source：2021年有友食品财

46、报、2021年劲仔食品财报、甘元食品答投资者问披露信息、甲子光年测算74.9%25.1%传统分销模式下，不同路径的销售额占比调味品市场规模稳步增长，线下销售能力的提升是未来致胜关键p调味品由于其必选品属性的特征，整体市场增长受疫情影响较小。调味品正处于产业升级期，健康化、多样化、复合化的发展趋势令调味品市场逐渐分层，但超过90%以上的销售额来自线下，重度依赖线下分销的特征短时间并不会随业态升级而发生本质变化。Source：东莞证券、艾媒资讯0040005000200016-2021年调味品总体市场与线下市场规模情况总体市场规模线

47、下市场规模单位：亿人民币 海天味业线下分销模式海天味业数量经销商7430直营店覆盖终端门店50万家线下分销费用13.7亿人民币线下营收228.9亿人民币线下ROI1666.7%分销模式具体内容餐饮渠道直销+经销主要依赖品牌自身的大营销团队，直接面向大型酒店、连锁餐饮机构，通过覆盖厨师进行重要客户的销售覆盖，这种模式正在向经销商群体复制家庭渠道深度分销通过多级深度分销，对家庭渠道的小商店、杂货店、大型超市、BC店、便利店进行覆盖海天味业线下分销策略：调动经销商团队加快转型，从存量中抢夺增量，在保证主体渠道稳定发展的同时，加速在新零售渠道的布局和发展，加强与社区团购深度合作。提升经销商的质量，最大

48、化覆盖市场终端，在和经销商的合作中充分体现共赢；每一年销售策略均持续优化，逐步建立适合自身发展的销售模式。事业部大经销商经销商大型超市便利店KA网点餐饮渠道大型酒店连锁餐饮消费者小商店杂货店传统流通大通路大通路家庭渠道Source：2021年海天味业财报 厨邦线下分销模式厨邦数量经销商1700家直营店覆盖终端门店线下分销费用3.7亿人民币线下营收43.6亿人民币线下ROI1165.8%分销模式具体内容餐饮渠道直销厨邦餐饮渠道建设较晚，主要依靠品牌商直销模式对餐饮渠道覆盖家庭渠道深度分销家庭渠道深度分销模式下，主要通路是依赖一级、二级经销商对大型商超覆盖；通过多级经销商对部分传统流通渠道进行覆盖

49、厨邦线下分销策略：全国渠道布局：继续做好销售网络扩张、市场推广、品牌传播等工作。重点打造线下餐饮渠道分销，绑定渠道，提高餐饮渠道营收占比。未来将加快空白地级市和三级市场区县的开发力度。大经销商经销商大型超市便利店KA网点餐饮渠道大型酒店连锁餐饮消费者小商店杂货店传统流通初建家庭渠道主要次要Source：2021年中炬高新财报调味品线下分销通过经销商紧抓餐饮渠道与家庭渠道 调味品线下分销模式特征调味品品牌核心特征：调味品目前线下分销渠道主要三大类：家庭渠道、餐饮渠道、工业渠道（较低）。除部分餐饮渠道以外，线下分销核心还是依赖经销商体系。调味品整体线下链路的数字化水平相对较弱。调味品市场在餐饮终端

50、受到疫情的部分冲击，迫使品牌商提升了对家庭业务市场的预期，这也给相应的经销商带来一定压力。目前家庭业务市场超80%的销售由经销商体系完成，但经销商面临提价、选品和去库存的多方挑战；调味品积极探索全渠道分销模式，未来会进一步将线上、线下一体化管理。线下分销链路的信息化水平薄弱成为重要阻碍，特别是在经销商环节，长期停留在传统“买卖”能力层级，对信息化、数字化运营能力重视不足。要提升整体线下分销链路的能效，数字化能力亟待提升。经销商传统渠道KA网点消费者餐饮渠道直营体系厨师82.1%17.9%Source：2021年海天味业财报、2021年中炬高新财报、2021年千禾味业财报、甲子光年测算传统分销模

51、式下，不同路径的销售额占比酒水碳酸饮料包装水乳制品休闲食品调味品04812162070%75%80%85%90%95%不同快消品类ROI及通过经销商通路的营收情况综合可以发现，快消品行业线下分销非常依赖经销商经销商通路营收占比高必须提升ROI走经销商通路是保障营收的关键ROI16.7ROI11.7ROI1.1ROI1.2ROI4.2ROI3.9ROI5.0ROI6.8ROI4.6ROI3.6线下经销商路径营收占比线下ROISource：甲子光年测算经销商已然成为线下分销链路的Key Player 经销商承担至关重要的枢纽与链路路由器功能12现状经销商是整个线下分销链路中连接品牌商和终端门店的关

52、键纽带，商品流通和价值传递的枢纽。要提升门店的ROI，实现精细化运营，需要经销商的介入与帮助。包含精准的商品、选品、陈列摆放、促销活动等；以及部分在线下单、送货上门等精细化、个性化运营能力的获得。3商品流通中，经销商需要对不同特征的门店分类和分层，进行商品匹配和铺货，实现消费者需求的千店千面，这个执行动作大部分由经销商完成。4经销商是线下分销链路中，数字化能力最弱的一环，也是阻碍线下分销链路数据贯通的黑洞。线下分销链路的商品/服务流转与价值传递品牌商终端门店经销商到店到家通路直销分销消费者：商品 服务 快捷交易 网上下单 需求指向需求指向商品/服务需求流转价值传递品牌商经销商门店消费者区域本地

53、产品/服务的成本节省网点快速覆盖、迅速占领市场缓解品牌商直接面向终端网点的管理压力分担经营风险稳定销量的保障保障门店、终端网点的合理收益专业选品、降低网点风险实体店信誉、品质保证垫付，赊销，缓解资金困难部分服务、活动支持快消品在流通销售过程中具有单件货值低、消费者忠诚度不高、购买决策快、购买频次高、需求基数大等特点，基于这些特点，快消品的流通离不开社会零售通道的支持，尤其是由经销商网络支撑的传统线下分销链路；快消品行业内一般共识认为，品牌商打造一张能够覆盖全国的产品销售链路体系，数百家到一千家经销商是关键的阈值；据不完全统计，包括二批商在内整个快消品行业拥有大约80万家经销商*，这些经销商渗透

54、在全国各线城市与市场，每个区域市场基于当地的市场容量和人口数量等因素，分布数家到数十家不同等级的经销商。尽管大部分品牌商已将线上分销链路作为重要的业务发展手段之一，但由经销商支撑的线下分销链路依然是目前中国快消品流通中占比最大的通路。Source：*物流人的客栈桃园汇但是，现有的模式也隐藏了一些关键问题（1）销售费用持续高企销售费用占比持续高企、营业收入承压、利润被不断蚕食，整个行业可供分配的毛利空间缩减，已经严重损害整个行业的健康发展。存在一些隐藏的问题！分销模式当前线下主要行业内参与主体处于低效运营状态线下分销链路的创新与探索，与当初刚刚开始探索线上链路一样多数新进参与的主体缺乏必要的kn

55、ow-how；从品牌商、经销商到终端门店，在实践上下游协作的过程中，都面临存量业务提效、增量业务抓准的挑战；尤其是上游品牌商面临着现有分销链路如何用好、新增分销链路如何找对的难题。0%15%30%2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年品牌商销售费用占营业收入比五粮液洋河股份伊利股份蒙牛乳业33.3%30.0%26.7%25.0%14.7%14.7%13.3%18.3%12.0%12.0%现在未来调优或提升零售终端与经销商的ROI将极大的拓展品牌商的利润空间终端门店费用经销商费用运营与广告费用厂家利润生产成本以此次研究的几个典型品牌为例，销售费用最高的约占整个营收

56、的30%之间，这给整个品牌商群体造成了极大的运营负担，并且侵蚀了很大一部分利润空间。销售费用中的流通成本项，除了生产成本与制造商利润之外，其他环节产生的费用都可以归结到流通成本，以市场常见的零售价格为2元的包装水测算，流通成本占比约75%，为1.5元，而同期品牌商利润仅约为0.2元。Source：Wind注：“未来”流通成本各项目占比非真实比例，仅做示例与分析。1.9%15.5%29.2%53.3%经销商群体的数字化/信息化作业水平较低但是，现有的模式也隐藏了一些关键问题（2）经销商制约品牌商实践千店千面所需要的数据获取存在一些隐藏的问题！分销模式当前线下主要如何找到这些能够做到千店千面运营的

57、经销商要实现高营收、高ROI，必须找到优质的经销商通路，但这些优质的经销商在哪？如何去找？对品牌商而言是一个极耗成本的过程。经销商是绕不开的环节，与品牌商合作的传统方式所存在的弊端，以及这个群体普遍数字化作业能力较弱的现状，导致这个绕不开的环节成为走向千店千面的障碍。Source：甲子光年用office/excel来进行业务和数据记录及核算当前以手工记账、写单据来展开工作使用单点业务软件来支撑工作其他数据难入系统品牌商获得数据真假存疑只知大概无精确经销商“简历”活动大会低效服务中介社交关系低效低效放大到整条链路，行业内更本质的问题也被凸显品牌商终端门店经销商品牌商问题经销商问题阻碍整个分销链路

58、效能的提升大家都在做线下，都在做线下的创新。市场不可能永远是线上很繁荣，充斥五花八门的品牌和新品，而线下只有几个老品牌。但实际上线下品类远低于线上。品类扩充成难题新品推广难度大增新品线下能成功，不可能走一线品牌所经历过的深度分销、暴力分销的方式（无差别的组网成本太高、周期太长、投入产出不成正比）；并且，每个细分品类都有潜在竞争对手的存在，容易被截胡。新品牌商举步维艰新品牌上没有那么强大的资源试错，也没有足够时间像传统厂商那样慢慢优化和尝试。在已经知道传统分销问题的情况下，又必须开拓线下，唯一的出路就是要实现组网更快速、更精准，分销链路的运营要能够做到更准确。经销商品牌做不大经销商做初筛和背书本

59、身也是品牌体现的一种，比如Costco和山姆会员店，但国内经销商本职能力的丧失，错失品牌做强的机会。致使整个分销链路解决整条链路的精准性是破局的关键降低：流通成本链路中的企业从效率差额中赚取EVA信息成本链路实现最快速撮合成本履约成本链路整体执行成本减少并且，由品牌商主导并建设的数字化作业体系也不能彻底解决链路整体提效的问题围绕品牌商为核心构建的数字化系统暴露出两个关键问题ROI问题无法解决精准性依然是顽疾基于品牌商视角的经销商管理数字作业系统车载信息拜访管理库存管理订单管理终端客户管理报表查询公司信息数据同步核心业务系统ERPDMS移动作业平台DMS管理平台产品及层次销售人员组织架构经销商客

60、户终端客户销售员业绩目标拜访路线拜访计划陈列标准竞品信息采集经销商经销商业务员主数据报表事务数据主数据配置数据推送信息报表事务数据终端信息整合与集成全面管控终端经销商提升 品牌商希望左手加强对链路掌控，右手解决精准性，但现有的数字化方式仍然存在短板品牌商自研、开发对外采购从“0”到“1”建自己的数字化链路，投入产出比不比暴力分销方式低。原有的IT业务系统的建设目标是追求网点最大化范围覆盖和实现业务运作成本的优化。品牌商采用的方式是，用渠道利润以抵消IT成本支出。但随着品牌商线下分销链路扩大，渠道扩张带来的利润不足以抵消IT产品和运维支出，就会造成整个通路面临亏损，形成IT支出黑洞，吞噬渠道利润

61、。品牌商很难通过系统真实掌握经销商实际业务能力，没有经销商“简历”，品牌商很难真正有效且高效的组网。更长尾的品牌，只能依赖类似ERP、财务、进销存这样的割裂系统进行管理，只实现了信息化，没有实现数据化驱动业务；与科技厂商合作，实现从品牌商到终端的单点纵向业务打通，每条线独立打通，这种方式最终还是无法驱动业务基于精准性的提效，从而阻碍品牌商发展壮大。目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Part 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录

62、P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P08解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性（1）品牌商终端门店经销商到店到家通路直销分销消费者：商品 服务 快捷交易 网上下单 需求指向需求指向商品/服务需求流通价值传递品牌商经销商门店消费者提升整个链路上下游业务往来的精准性选择“经销商”作为切入点借助“中立的”数字化力量链路末端抓手经销商l链路效能要提升，经销商是绕不过去的关键环节。云南腾冲县，比较偏远地区，做调味品分销几乎没有二、三批，全部由经销商直接面对终端门店进行分销。很小的门店、货物需求量也小，只能由经销商配送，经销商也因为服务到位、连接及时，利润也

63、非常可观。某品牌商仅调味品一种类型商品在当地市场规模就做到3000万。l国内经销商节点群体相对来说比较统一，但其连接并覆盖的终端网点是个海量的规模。青岛啤酒，其终端网点有将近1000万个，青岛啤酒如果直接抓门店，成本和资源投入将是一个巨大的旋涡，但是其通过几千家经销商，就能实现对1000多万终端网点、10亿消费者的覆盖和服务。对经销商的管理相对更加统一、简单、有效。链路的枢纽经销商数字化方式赋能经销商提升业务能力承载分销链路价值传递的任务分担链路中众多繁杂事物甲子光年认为以经销商为切入点，是提升线下分销链路能效的关键入口 从选择“经销商”作为切入点开始解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路

64、上下游业务往来的精准性（2）借助“中立的”数字化力量品牌商A品牌商B品牌商C品牌商D品牌商终端门店经销商A经销商B经销商C经销商D经销商各自为政的线下分销链路纷乱且效率低下，通路阻断无法预警和回溯，链路有效性存疑，且链路间串货干扰无法控制，品牌商、经销商对链路掌控力弱。中断中断基于公共基础平台，实现分销三角转化的互联互通，数据与业务耦合并伴随流程形成闭环。互不冲突，又透明可见，多方协作提升整体线下分销链路流转效能。品牌商经销商终端门店公共基础平台信任获客降本溯源降本增收清晰不混乱数据不中断需求更准确公共基础平台中立基于云端具备高度个性化、扩展能力灵活配置数据多元化、动态、统一贯通且维度丰富公共

65、基础平台能够为经销商提供先进数字化作业能力提供先进数字化管理理念实现线下分销链路各环节的连接和协作完善、完备的数据能力、智能化数据应用、决策分析刻画详细的经销商画像“中立的”数字化力量解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性（3）通过公共基础平台，打破过去线下分销链路提效方式和系统建设的弊端1246357与链路上各方没有利益冲突提升经销商赚钱能力为基础品牌商与经销商合作桥梁直接连接生意人沉淀经验，直接复用形成价格、利益共同链条提升行业科技水平作业效率提升工具，提升经销商赚钱效率对经销商老板的管理与决策赋能对具体业务员的赋能对五环外经销商的赋能打破上下游协作黑洞经销商品牌

66、汰换，产品选择品牌商挑选合适的经销商品牌商匹配最佳的终端门店与货架打破原有品牌商与经销商之间基于业务和关系的合作方式直接连接到生意人，详实的经销商能力描绘，使得整条链路中的参与主体，都可以获得持续合作的机会与优质的合作伙伴通过大数据、人工智能技术，提炼经销商大量的业务场景，具体业务人员的经验积累或头部品牌商与经销商协作的最佳实践，进行分析、提炼，形成可靠的业务指引，供平台更多的使用者借鉴和使用从上游品牌商到下游终端门店整条链路中，所有的参与主体都能够在各自环节，形成价值的合理分配实现商品价格和利润的合理获取，形成健康的生意链条建立信任机制，净化商业环境，优化商业模式提升整个行业内业务与科技融合

67、的水平解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性（4）打造线下分销链路最适配路径；让每个链路参与主体谋得最舒服的业务状态解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性（5）快消品行业线下分销链路数字化转型的愿景品牌商终端经销商（扩张升级）（发展壮大）（稳定生存）找到合适经销商有实力成长陪伴愿意合作全域终端运营管控多品牌多品类投放提升终端的出货量需要好卖的产品合理的利润区间更多好卖的产品合理的合作方式链路通达、参与主体合理分配从出厂到销售之间的价格Margin舟谱数据：以数据打底，打造快消产业线下数字化流通的基础设施舟谱数据中立的公共基础平台品牌线下流通加

68、速器（为品牌商提供线下流通的赋能服务）对流通价盘及售卖政策进行监控与分析对终端网点进行普查摸排，并精准覆盖线下渠道资源盘点与渠道招商与品牌方SFA或数据中台进行系统打通经销商数字化连接打底精准匹配品牌与经销商、商品与货架线下流通聚合服务（基于经销商网络规模效应，集约需求对接更多第三方服务）分工协同提升产业链效能经销商数字化（全业务场景SaaS一体化解决方案）数字化生意管理系统线上交易平台仓储运营高效作业BI增强分析智能决策洞察市场选品汰换云管家店（团）管家舟易舟选仓管家门店插件/BI第三方数据融合借力经销商的客情和推广能力，向下延伸为终端门店提供BI服务，并获取其动销数据支付服务贴牌定制服务物

69、流服务金融服务设计服务案例一：SaaS一体化解决方案-助力精细化管理，降本增收客户背景介绍客户需求及痛点客户应用效果：精细化运营带来生意增长，损耗显著降低WMS应用实践现状客户为主营速冻食品、调味品的某经销商。年销售额5000W+，服务门店3000+，市场覆盖所在市以及周边市县。客户均为手动订单（通过电话/微信等下单），且手工录入到传统单一财务软件，出错率极高。SKU多，库存及出入库管理混乱。欠款单据多，用传统线下工具跟踪管理，经常产生错账漏账。库存精准匹配：通过应用云管家，库存和销售得到准确匹配。线上运营 提升效益：客户90%的电话订单由门店直接通过店管家小程序下单，不仅节约手抄单录入时间、

70、提升单据准确性，且帮助客户以一店一价触达门店。店管家线上日均150-200单，占彼时总销售额超40%。货损降低：规划仓库分区，优化仓库人员配置，规范拣货流程，年货损由15万+减至1万。精细化管理：拣货人员由6人优化至4人，但拣货量及准确率均有大幅提升。业务猛增：得益于履约能力的提升，业务量明显增加，月销售额同比翻倍，环比涨超20%。增购WMS产品在看到云/店管家的优质产品服务带来的实际效果后，客户进一步提出仓库管理需求货损严重、拣货错误率高、效率低下等问题亟需解决。2、制定员工绩效方案以及日常人员培训方案，提高员工积极性和业务水平。采购销售调拨退货调拨退厂方案部署布局规划拣货动线规划网络规划监

71、控规划现场运营三进三出入库出库1、明确公司组织架构，执行例会制度，保证公司日常运营有序规范。该品类报价多样，最终成交包含大量搭赠/促销/返利的策略需求，业务员手工模式下成单量少。上游厂家强势，为了高效周转资金而不积压商品，经销商在资金调用上十分慎重。因此在采购及订单管理时，需要结合现有库存和采购未到货的的商品库存情况综合调度。费用繁杂，手工账不及时、易出错。该品类门店包含陈列、后厨返点等各种特殊费用。粮油调味品传统报单模式场景多、效率低，业务员报单和文员录入出错率高。案例二：SaaS一体化解决方案-直击粮油行业痛点，助力经销商做大做强客户背景介绍客户需求及痛点客户应用效果：一店一策智能营销，费

72、用管理精准高效SaaS一体化方案某主营食用油和调味品经销商，年销售额1.7亿，服务门店2000+，主要覆盖广东某市及周边县区。营销智能化：可自由配置促销方案，销售无需手动记录，到店服务时可在手机端自动生成方案，订单GMV几近翻倍，并帮助经销商拓展SKU近20%。采购管理实时、订单录入精准：经销商可根据采购进度实时调整销售策略，并支持多种订单要素录入，库存占用不出错。费用支出记录精准：通过费用合同模块准确录入费用，客户记账效率及准确率均大幅提升。BI增强分析，迅速定位问题：通过BI生意参谋-舟易，客户快速定位到资金维度下的费用问题来源，及时减少费用损耗。品牌商经销商多品牌多SKU多策略店管家云管

73、家WMSTMS舟易BI生意参谋舟谱SaaS一体化解决方案终端门店采购未到货、退货未入库、入库在途调整销售策略舟谱云店易一体化拜访规范流程系统实时监控各个环节数据在线化，智能预警结合对实时数据进行增强分析，诊断生意问题合作案例三：SaaS一体化解决方案-响应啤酒行业需求，提升人货钱管理效率客户背景介绍客户需求及痛点客户应用效果：实现多品牌运营，通过退瓶回收降低运营成本应用实践现状某啤酒、白酒、饮料等品类经销商。年营业额3000w+，活跃门店2000家+，SKU500+，市场主要覆盖新疆某市及区县。客户主要覆盖餐饮渠道，门店下单时间不定，需要24小时接单工具，且啤酒行业淡旺季明显，淡旺季人员需求波

74、动大，亟需线上交易通道降低人员依赖度。啤酒行业的啤酒瓶生产成本大于回收成本，由此衍生的退瓶盖和空瓶回收等特殊需求无法得到满足。订单量大、下游门店多，手工对账无法满足需求。线上线下一体化，推动多品牌运营：通过小程序下单客户超过60%，占总订单的40%；通过过往订单生成的智能推单，门店可一键补货，节约大量手工录单时间，推动客户在啤酒/白酒类目下成功各新增一个代理品牌。退瓶回收：通过云店一体化解决方案，不但实现线上空瓶换钱/换购等，还可设置兑奖/积分操作、提升下游门店使用粘性，同时大幅提升经销商空瓶回收率，降低运营成本。对账高效精准：通过app内收钱码收款，每笔资金自动关联单据，使得订单流与资金流统

75、一。结合店管家在线收款功能，大幅提升收款对账效率。酒类品牌商经销商舟谱公共基础平台遴选优质经销商遴选优质品牌、品类餐饮客户店管家云管家零售客户支持退销一体，退瓶抵扣货款灵活操作小程序领取红包、优惠券，营销活动高效触达餐饮终端通过小程序下单支付使用app完成拜访、签到和抄单案例四：精准匹配品牌和经销商，助力新锐品牌迅速拓展市场客户背景介绍应用实践现状某白酒品牌运营商，年经营生意规模10亿；拥有品牌公司授权的多款全国独家运营产品。客户需求及痛点客户应用效果：透视经销商能力画像，精准拓展渠道快速组网：需要在1年内，达到优质经销商线索交付目标100条。高效用网：重点区域共建，业绩增长5000万。精准经

76、销商画像：强势中高端白酒经销商、专享资金300万以上；丰富的团购资源；茅台、五粮液、洋河等一线酒水经销商，年GMV5000万以上。首两个月交付优质线索30条。签约经销商8家，签约金额1500万。双方精选两个华东省份，基于舟谱提供的终端分层数据分析，盘点渠道资源，共建招商策略，打造了多个样板市场。品牌商经销商提供以终为始，舟谱提供基于数据的渠道及终端画像，与品牌进行招商策略共建精准组网业务引进基于经销商数据网络的商业赋能服务舟谱数据合作通过经销商五力模型，舟谱构建经销商画像及简历池线索交付渠道管理平台线索跟踪管理数据结果分析撮合线索达成案例五：与品牌方数据打通，反哺真实渠道信息，指导上游供应链客

77、户背景介绍应用实践现状某饮料品牌，所处细分品类龙头，年销售额约70亿人民币。该品牌起家于线上，目前已进入线下流通领域，有逾千家经销商合作伙伴，并为自身的业务代表配备了巡店系统（SFA）。客户需求及痛点客户应用效果：借助真实渠道数据，反向指导上游供应链订单无法实时同步，无法预占用库存：品牌业代使用SFA在门店下单时，无法获知覆盖该门店的经销商库存数据，无法预占用经销商库存；同时需要手动（如微信拍照等）将订单回传给经销商，并于后期进行补录，影响工作效率。线下渠道数据是数据黑盒：品牌无从获取线下渠道（经销商等）的真实库存数据。打通后，第三方SaaS系统可将经销商（已取得授权）的指定库存数据、门店信息

78、等（仅限该品牌相关）回传至品牌SFA。目前该品牌已与第三方公司打通数百家经销商，占其总经销商数的20%以上。打通后获取的线下真实库存样本，可辅助品牌估算库存深度，从而指导生产规划。对品牌业代和经销商而言，经销商特定库存信息实时可见：业代开立订单时即可实时预占用库存，无需手动往返核实信息；经销商也无需补录单据，可提升生意效率。品牌方SFA真实渠道数据样本辅助估算库存深度，反向指导上游生产舟谱数据基于经销商数据网络的数据赋能服务经销商A经销商B经销商N真实库存数据实时回传、门店信息实时同步等提升品牌业代和经销商生意效率订单实时回传，预占用经销商库存系统打通案例六：聚合服务初探融合在线支付服务，解决

79、经销商对账痛点客户背景介绍应用实践现状某品牌商主营冻品和休闲食品，年营收2亿元。客户需求及痛点客户应用效果：三流合一，高效流转，风险可控资金流/商流错配：传统经销商向门店收款多使用个人转账码，资金流和订单流无法自动匹配。欠款追踪困难：终端门店欠款零散杂乱，收款完成后需要文员录入，错误率高。收款风险不可控：经销商向门店收款时，经常需要业务员或司机先行代收，风控难度高。账款管理复杂：经销商和下游门店间账款管理方式多样，预收款/账期管理需求复杂多元。支付在线化：支付功能开通后，客户在线支付占比提升至95%以上，支付GMV从每月500万提升到2300万。对账清晰准确，三流合一：产品内嵌的收钱码功能可匹

80、配每份订单生成单独的资金流，不再需要手动录入及匹配，做到资金流、订单流、物流的三流合一。员工不接触资金：款项直接进入公司账户，大幅降低资金风险。小程序下单支付：通过店管家小程序下单支付，帮助经销商先收钱再配送，减小资金压力。资金流、订单流、和物流数据三流合一，对账清晰准确经销商A经销商B经销商N舟谱数据支付公司A支付公司B支付公司C订单信息自动绑定订单与支付流水一单一码自动打印至纸质配送单物流数据同步目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Part 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分

81、销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P08社会生活数字化产业发展数字化国家治理数字化趋势一：从被动选择到择时顺势的发展 全面数字化时代来临，开放共享的“公共基础平台”成为重要拼图p从供应链入手进行数字化转型，是传统产业进行模式升级的重要切入点，在这个过程中，数据扮演了非常重要的介质作用；p整个供应链上下游相互合作过程中的数据，如果不能打破组织边界进行共享，不能整合后进一步开发利用，那么数据的价值将会大打折扣；当前企业在数字化转型过程中，数据共享、数据驱动、数据反哺业务、数据支撑运营和决策等就成为了关键的一个转型要素。这对

82、于国家层面也是同样的道理，在数据治理层面急需解决共享和进一步开发利用的问题。1.基于数字化服务系统谋求从政府各部门分别主导的碎片化作业，到政府整体智慧治理，统一建设，实现整体效率优化提升的能力转变2.打破过去依赖人和行政命令式的治理方式，向政府、社会、个人三位一体的协同式新型治理关系改变3.推动传统产业与治理之间的融合，通过大数据赋能，精准化企业在线服务成为政府机构数字化治理的关注点4.金税三期建设顺利完成并实施，税务治理数字化时代，全面监管下，企业与个人在相关“合规性”方面的要求空前提高5.央行数字货币推行备受瞩目，未来有助于人民币国际化进程的同时，也将使得交易更加透明，相关的违法犯罪行为无

83、处可藏1.新老基建协同向前发展，带来新的价值网络，优质中小企业一样可以分得一杯羹2.全域数据融合，重构企业的运营模式3.智能场景爆发，催生新的产品形态和商业模式4.金融服务融入生活和生产各类场景1.多中心的“分布式”商业兴起、数字消费“身边化”。直播带货，线下社区商业快速发展，流量入口多元化2.“远程”成为新常态，疫情促使很多原本线下为主的生活方式迅速导向线上，云教育，云医疗，云办公等领域迅速发展3.数字化触点出现大量交叉场景，内容主导的消费场景爆发，时间成为重点争抢资源十大重点任务建设泛在智联的数字基础设施体系建立高效利用的数据要素资源体系构建释放数字生产力的创新发展体系培育先进安全的数字产

84、业体系构建产业数字化转型发展体系构筑共建共治共享的数字社会治理体系打造协同高效的数字政府服务体系构建普惠便捷的数字民生保障体系拓展互利共赢的数字领域国际合作体系建立健全规范有序的数字化发展治理体系趋势二：价值传递取代工具交付 向服务对象传递一套完整体系，不只是业务系统的交付p击破传统信息化服务的交钥匙工程，数字赋能以数字化工具为底座，面向企业提供持续交付服务；围绕“以客户为中心”原则，帮助企业从方法论、到数字管理体系、再到数字化系统产品打造高效、先进的组织能力。与企业形成共建模型，一同成长互动。123456对业务领域、市场、用户需要有洞见真正以客户/用户为中心高透明、可视化、协同、高质量的需求

85、沟通以业务成效来度量和验证价值，形成价值闭环跨职能的服务团队产品精细不臃肿做减法数据权属趋势三：数据权属与价值尊重将提升到更高要求 避免数据价值尊重的缺失，导致愿景的落空p快消品行业线下分销链路中具有主导权的品牌商、大型经销商，会在数据权属的争夺过程中具有不对称的优势，参与其中的中小企业，例如二级批发商、终端门店等，需要从一开始就注重数据权属的问题，并且相关的信息化厂商需要帮助他们得到应该的价值尊重，否则将导致弱势地位企业，出于维护对数据权属的享有，拒绝向上游企业开放数据。云计算IoTAI社交网络大数据边缘计算云计算IoTAI社交网络大数据边缘计算数字化分销链路品牌商一级经销商A二级经销商一级

86、经销商B终端门店洞察、获取数据对获取的数据进行处理分析通过数据驱动企业运营与产业链各端深度协同与产业链各端进行连接目 录Part 01事情正在起变化：新周期线上通途触顶P02Part 03他山之石：高效分销链路先行者的透视P15Part 04甲子建议：另辟蹊径驱动线下链路更高效P48Part 05只是开始：分销链路数智化建设与转型的启示录P61Part 06附录P65Part 02穿透线下：透视线下分销链路的现时发现P083.0%9.0%12.0%76.0%使用云端一体化的服务平台支撑业务使用云端的DMS软件支撑业务工作使用单机版的套装经销商管理软件（DMS）支撑业务工作使用单点业务软件支撑业

87、务工作经销商应用软件系统支撑业务情况附录一：经销商暴露的关键问题 信息化基础薄弱成为阻拦经销商进一步发展的壁障之一p75%以上经销商部署IT作业系统的出发点，仅仅因为“同行都使用了”，说明经销商群体信息化意识缺乏独立自主性和长远考虑。p经销商IT作业系统通常为单点业务系统，经销商想要解决的各类问题非常离散，对企业的运营只有总体业务目标而缺乏管理目标。因此通常只针对某一特定业务领域如记账、库存、配送等业务，每个业务单独一套软件进行管理，反而增加其管理难度。造成其对IT作业系统认可度低，陷入不用效率低、用效率更低的旋涡。36.0%36.0%40.0%44.0%44.0%52.0%76.0%能够对库

88、存信息进行掌握更规范化的管理公司省出时间提高公司内部的协同作战能力降低管理成本对商品品类进行选择同行使用，跟随部署经销商利用系统想要解决的核心业务问题聚焦于解决眼前的经营性业务诉求，对业务、流程、数据等进一步业务诉求不敏感，数字化觉醒程度低Source：甲子光年1.9%15.5%29.2%53.3%经销商群体的数字化/信息化作业水平用office/excel来进行业务和数据记录及核算当前以手工记账、写单据来展开工作使用单点业务软件来支撑工作其他附录二：破局关键经销商能力全面进化 提升经销商数字作业能力品牌商分仓KA卖场/门店消费者配送发货物流物流配货品牌商线上、线下数字化存在割裂及数据盲区品牌

89、商线上分销渠道：实现数字化/信息化，到消费者链条打通品牌商线下分销渠道：数字化/信息化缺失、数据黑洞p线下分销链路“品牌商-经销商-门店”的三支柱模型当中，品牌商侧信息化能力历史传承悠久，门店侧在消费者倒逼下快速进入联网作业时代，只有经销商群体，当前的信息化作业方式大部分还停留在手工记账和“office办公”时代，在整个线下分销链路中处于信息化水平的洼地。p在基于数据驱动业务的作业链条中，线上分销从品牌商到消费者的连接已经打通。但在线下分销中，从品牌商到经销商的通路不够畅通，自上而下数据不连贯；同时，从门店到经销商的数据回流也形成断层，自下而上的数据也无法传递，在经销商侧形成巨大的数据黑洞。这

90、个黑洞的形成源于经销商较低的数字化作业能力。经销商Source：甲子光年18.0%20.0%24.0%24.0%32.0%36.0%36.0%40.0%40.0%42.0%44.0%协同软件CRM客户关系管理系统DMS经销商管理系统数据服务平台会员管理系统车辆调度管理系统店铺管理软件财务软件销售管理软件订货软件进销存软件经销商常用的业务软件系统附录三：破局关键经销商能力全面进化 提高经销商的数字协作能力p经销商在展开业务时，在业务协作上依靠制度方式勉强可以协同，但使用的各类工具化软件相互独立，软件系统之间的协作几乎为零。p经销商很难基于先进工具进行业务之间，人与人之间、人与企业、人与系统、系统

91、与系统间的高效协作，无法有效沟通、各自为战的方式造成极大地管理内耗，致使经销商的工作链条效率极为低下。单一应用的进销存、财务、销售管理、订货系统，古老的四大金刚，已经是经销商群体当前比较先进的作业系统经销商使用的各类作业系统偏向于单点业务应用，数据业务、数据服务类应用偏少，对流程贯穿类应用也较低，造成经销商的业务协同、数字工具协同能力较低Source：甲子光年22.7%27.3%27.3%31.8%36.4%40.9%40.9%45.5%54.5%移动化能力扩展性强个性化业务支持体验要好性能稳定有AI能力物联网能力有数据采集、分析、结果展现能力简单易用经销商期望数字作业系统必备的特征/能力附录

92、四：破局关键经销商能力全面进化 提高经销商的决策能力p经销商的很多经营决定和重要决策，多数情况依赖老板或某一小部分人的经验和推导，但随着市场变化愈发迅捷，这种经验主义正在失效。而经销商也没有更好地办法去响应极速变化的市场，导致其经营效率迟缓，逐渐被市场抛弃。p要使经销商获得这种快速响应市场的能力，就需要提高他们的决策能力，决策能力来源于对数据更全面的掌握、更透彻的分析。基于数据驱动对市场的判断和刻画，提升、强化经销商的数据能力，是提升其决策的根本方法，也是助推经销商可持续发展的本质内涵。精准的数据支持丰富的数据维度迅捷的AI辅助更精确的结果匹配提升经销商决策能力的内涵Source：甲子光年报告

93、说明n本报告数据截止至2022年7月。n总体调研样本容量302家企业/组织：其中，品牌商样本量152家，N=152；经销商样本量150家，N=150。n在后继的研究过程中，甲子光年可能更新部分数据，如果市场没有重大变动，将不再形成单独的报告来说明。n本报告中关于快消品分销链路的重要环节、参与主体、产业发展动态、未来发展方向等定性研究内容感谢宝洁、元气森林、青岛啤酒等品牌商以及众多经销商伙伴的支持。重要声明n本报告所涉及统计数据，主要来自于社会公开数据（如：国家统计局、工信部定期发布数据，上市企业公开数据等），桌面研究（包括：企业公开信息产品/服务、案例、白皮书、活动、新闻资讯等），以及调研获取

94、的一手数据（包括专家访谈、企业用户访谈、问卷调查等），由专业人员分析清洗，再由分析师结合行业经验与分析模型计算得出。n由于调研采样规模与调研颗粒度所限，本报告所含统计数据仅反映分析对象的基本特征，未必与客观情况的细节完全一致。如需了解详细情况，建议您针对聚焦问题专门发起调研进行分析。鉴于上述情形，本报告仅作为市场参考资料，甲子光年不因本研究报告(包括但不限于统计数据、模型计算、观点等)承担法律责任。附录五：研究说明2.5%8.6%4.0%18.7%29.8%29.8%6.6%品牌商样本经营时间分布13年35年510年1015年1520年2030年30年以上9.1%3.0%11.6%30.8%2

95、7.8%17.7%201-500人501-1000人1001-2000人2001-5000人5001-10000人10001人以上品牌商样本规模分布情况附录六：样本结构 品牌商样本结构2.3%2.3%2.3%2.3%2.7%2.7%2.7%2.7%3.5%3.5%3.8%4.6%5.4%14.6%21.9%广东山东福建山西河北辽宁黑龙江云南浙江天津陕西江苏四川上海北京品牌商样本区域分布（TOP15）Source：甲子光年20.5%36.1%38.0%4.2%1.2%1000万以内1000万-1亿1亿3亿3亿5亿5亿以上经销商样本营收分布附录七：样本结构 经销商样本结构0.6%3.6%35.5%39.2%17.5%3.6%经销商样本分布35年510年1015年1520年2030年30年以上Source：甲子光年