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1、在充满不确定性的复杂局势下,数字时代的到来,成为为数不多的“定?”。今年 3 月,中共中央、国务院印发了数字中国建设整体布局规划,作为我国数字化规划蓝图和框架,其中明确了两个?要时间节点:到 2025 年,基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局,数字中国建设取得?要进展;到 2035 年,数字化发展水平进入世界前列,数字中国建设取得?大成就。足以见得,加速数字经济与实体经济持续向深、向广融合,推动全社会数字化转型,构建数字中国,已成为我国战略顶层设计的?要部分。对于企业而言,必须思考在这一背景下如何创新发展模式、?塑竞争优势,并加快采取行动从数字化“试水区”迈向“深水区”,从局部
2、转型迈向全面升级,从单一领域迈向广泛生态。极客邦科技长期以来一直致力于推动数字人才全面发展,通过对 3000 多家企业的服务与深度交流,我们发现,虽然越来越多的企业已经充分认识到数字化转型的?要性和紧迫性,但是仍然普遍存在认知不全面、战略与业务不匹配、执行路径不清晰、组织保障不到位、人才储备不足等诸多问题。与此同时,在当前环境下,如何兼顾数字化转型的创新性与经济性,也是留给企业的“新考题”。为助力企业扫清数字化转型路上的障碍,极客邦科技旗下 InfoQ 极客传媒?磅打造了行知数字中国深度对话栏目与超级连麦数智大脑直播栏目,并通过一系列数字化选题策划和采访,与企业一线专家展开深度交流,记录和挖掘
3、先行企业数字化实践故事,同时也探讨数字化表层之下的普遍问题和解决思路。行知数字中国数字化转型案例集锦对以上内容进行了筛选、摘录和分类,这是案例集锦第二期手册,其中收录了 InfoQ 数字化频道在 2023年上半年度发布的 20 余篇核心文章。采访的部分企业包括温氏股份、用友网络、吉利汽车、保时捷数字科技、双环传动、大连亚明汽车部件、平安银行、东亚银行、富滇银行、广州银行信用卡中心、众安保险、方正证券、青岛中集、艾聚达、宝洁、海底捞、风平智能、达索系统等。本手册共包括“数智视?篇”、“数智案例篇”、“数智技术篇”、“数字化人才篇”四个部分,其中,“数智案例篇”又划分为汽车、金融、制造、消费零售四
4、个章节模块,分别从不同行业视角拆解数字化转型的最优路径,希望为企业提供更贴合行业特点的实践与思考。受限于手册篇幅,我们无法为大家呈现 InfoQ 数字化频道的所有精彩内容,为此,InfoQ 还在今年开设了 InfoQ 数字化经纬微信公众号,定期更新数字化企业案例、政策解读、研究报告、新闻资讯。欢迎大家关注!数字化前路漫漫,我们需要仰望星空,也要脚踏实地。极客邦科技期待继续与你同行,一起推动数字人才全面发展,助力数字中国早日实现。极客邦科技创始人兼 CEO 2023 年 8 月前言 PREFACECONTENTS目录数智视?篇数智案例篇第一章:汽车数字化01 农牧数字化:IT 要冲到前面去引领,
5、“天花板”才能被打开02对话用友王文京,探寻企业数智化的“密钥”03中国信通院金融数字化探索:用技术搞定中小企业融资、绿色双碳、流量反欺诈等棘手问题04 专访吉利汽车:供应链数字化不能有“断点”,业技融合是必 经之路05 新生代车主成消费主力,保时捷如何用数字化保持“年轻态”06 如何造出适用转速超 3 倍的新能源汽车高精度齿轮?双环传 动:数字化功不可没07 一把手挂帅、管理层“换血”、警惕大而全.汽车零部件企 业如何蹚出数字化路径65第二章:金融数字化第三章:制造数字化第四章:消费零售数字化08 平安开放银行模式探索实践:从物联网金融到开放联盟09 银行智能化转型:A
6、I 中台的关键要素与实施策略10 5 年,稳态+敏态一气呵成:最早进行前中后台一体 化的城商行数字化实践11 一百多应用运维面临挑战,开源“走不通”广州银行信 用卡中心的自动化运维实践12 探索大模型智能:众安保险基于 AIGC 的应用实践13 从单体架构到微服务化拆分,方正证券如何实现前中后 台一体化?14 揭秘“灯塔工厂”的 AI 应用案例和规模化策略15 精益管理做不好?可能是少了数字化这把“尺子”16 IT 贯穿所有业务场景,化解大型快消“人货场”的复杂 性宝洁中国数字化实践17 探访海底捞门店数字化:减员不是目的,创造价值才是546100106112数智技术篇1
7、8 AIGC 在保险行业有哪些应用落地的可能性?19“初代”数字孪生巨头,揭示虚拟孪生在产品全生 命周期的价值和应用121127数智案例篇20 传统管理秩序消失,数字化下的组织和人才如何重塑21 南京钢铁:用精准培养方式“填补”人才缺口22 12 维度能力画像、1+3 认证体系,东亚银行如何搭 建数字人才体系23 宁德核电:硬核工业数字化人才培训方法的全面解析5关注 InfoQ 数字化经纬 公众号加入读者交流群,得一手资料,与同行畅聊-5-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现数智视?篇MATHEMATICAL VISION-6-行知数字中国数字化转型案例集锦农牧数字化
8、:IT 要冲到前面去引领,“天花板”才能被打开出 品|InfoQ 行知数字中国 采 访|霍太稳 极客邦科技创始人兼 CEO采访嘉宾|蒋荣金 温氏股份总裁助理、数字化牵头人 邝颖杰 温氏数字流程部IT技术中心主任作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编在企业数字化的进程中,农业行业的数字化往往不会受到太多的关注;然而,数字化始终是推动我国乡村振兴的一股?要力?。2023 年 2 月 13 日,我国发布中共中央 国务院关于做好 2023 年全面推进乡村振兴?点工作的意见(2023 年中央一号文件),明确指出要深入实施数字乡村发展行动,推动数字化应用场景研发推广;
9、加快农业农村大数据应用,推进智慧农业发展。本期行知数字中国走进广东农业龙头企业温氏股份,40 年前从“七户八股”和 8000 元人民币起步,发展到今天,温氏已经成为年产值 800 多亿元的企业。虽然坐落于云浮新兴这个当时还是一个小乡镇的偏远地区,但温氏始终遵循“用科学 办实事”的精神,与时代同频共振。在数字化成为企业“必修课”的今天,温氏早已打下 30 多年的信息化基础,从上世纪 90 年代开始使用计算机记账,到后来又成为最早涉足数字化转型的农业企业。让人尤为好奇的是,作为一个农业企业,驱动温氏敢为人先落地信息化、数字化的原因是什么?在这个过程中,温氏又是如何思考并实践数字化的?本期行知数字中
10、国将为你揭秘温氏股份的数字化故事。DIGITISATION“行知数字中国数字化转型案例集锦-6-7-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现农业企业发展主要由两大技术支撑:一是生物技术,主要指育种、兽医、营养,这是农业企业的核心能力;二是 IT 技术,这是农业企业实现精细化管理的必要手段。据温氏数字流程部 IT 技术中心主任邝颖杰回忆,早在一台电脑价格高达 2 万元的 90 年代,温氏就毅然选择与华南农业大学计算机系合作推进信息化,开创畜牧养殖电脑管理的先河。这是温氏使用 IT 技术进行自我“武装”的开端。谈及背后的原因,邝颖杰介绍,当时温氏的业务规模迅速扩大,传统通过手工记录每个养殖场的生产
11、层级、账本、结算单的方式已经无法为继,于是催生了利用信息技术进行自动化管理的需求。在国内信息化发展仍然处于初步探索的 90 年代,IT 技术人员是非常稀缺的人才,加上温氏的业务体?和资源投入还比?有限,其信息化的建设主要还是原来外部力?的支持。最初,温氏主要通过与华南农业大学计算机系进行全面合作,把高校专家请到温氏,由双方合作开发局域网范围内的专业户管理等业务系统;此后,2005 年温氏开始与金蝶进一步合作建设集中式管理系统;2010 年启动养殖物联网相关技术的探索和研究;2015 年投入“互联网+”建设;2018 年作为网易数帆第一批数字化建设的种子用户,温氏与之合作建设统一大数据平台;20
12、21 年与华为合作,启动数字化转型,提出打造全方位的数字化体系。温氏的信息化和数字化,在自己的发展节奏?,有条不紊地进行。“温氏会一直紧追时代进步,不管是生物技术、IT 技术还是管理技术,都会向先进学习,不断提升自我。这是我们变革的动力。”温氏股份总裁助理、数字化牵头人蒋荣金在访谈中强调,数字化可以理解为温氏对用科学、办实事精神的传承,是会不断深入直至为我所用的技术和手段。基因?早已写下数字化让养殖农户走出鸡舍可以看到,温氏对技术投入的价值深信不疑,但这种坚信并非迷信,而是来自于实实在在的业务获益。-8-行知数字中国数字化转型案例集锦不过,回顾整个数字化历程,蒋荣金表示,温氏也遇到了一系列挑战
13、。尽管合作伙伴带来了先进的方法和理念,但温氏必须从中探索出属于自己的特色数字化路径,蒋荣金认为这是其数字化转型最大的挑战之一。他指出,外部的专家经验更多是理论层面的,可以起到指引和指导作用,但落地实践要与自身业务结合,这要求温氏所有参与数字化转型的人才都要深度参与,特别是文档以及方案输出,尽量亲自完成。IT 人员要从后方冲到前面做引领以鸡场养殖场景为例,在肉鸡饲养行业尚没有引入自动化、信息化的传统人工饲养模式下,人均饲养约 5000 只鸡/年。但到了今天,以温氏的勒竹三黄笼养小区为例,单批次可养 3.5 万,单人单栋年可养 4.8 批次,单人年产能可达 16.8 万只。据邝颖杰介绍,养殖效率大
14、幅提高的背后,源于自动化、机械化、集成化、AI、软硬件结合等各种数字化手段的支撑。十多年前,在传统的人工饲养模式下,养鸡农户往往不敢轻易离开养殖场,他们不但需要亲自喂料、清粪,很多时候还要睡在养殖场?,以防出现异常或者突发情况,比如鸡舍温度异常或者缺水。为了及时跟进鸡的生长情况,农户还需要每天对鸡进行抽查,使用人工秤对其进行称?。这种纯靠人工的养殖模式,不但效率低,而且极度依赖农户个人经验,比如,如何通过鸡的叫声辨别它们的健康状况,这需要农户长时间的经验积累,对新人的培养周期和成本比?高,很难快速复制。随着时代的变迁,农户年纪渐长,而年轻的“农二代”“农三代”从事畜牧业的意愿越来越低,有经验的
15、农户的数?会越来越少。这时候,借助技术实现养殖方式的智能化、自动化、机械化,成了解决以上问题的?要手段。邝颖杰表示,在温氏养殖场生产管理逐步机械自动化系统和设备后,现在的鸡舍实现了自动喂水、自动喂料、自动清粪,以及环境自动控制等等。并且,农户通过手机 App 或小程序就可以“照看”养鸡场,包括监控鸡群鸭群的叫声分贝值以判断活跃状态,有异常就自动反馈,还可以实时监控温度、湿度、通风量等指标,甚至什么季节适合养什么品种的鸡,应该是怎么样的温度和湿度,系统都可以提前预设好。这意味着,农户再也不需要长时间待在鸡舍?,工作体验大大提升,帮助养殖场吸引更多年轻且高精尖的人才加入,人均劳动效率和产值也得以大
16、幅提高。与此同时,通过把丰富的养殖经验沉淀到数字化系统中,则在很大程度上解决了对人的依赖,即便是经验尚浅的新手,也能快速上手。-9-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现“比如说某个项目是华为在承接,我们会规定由对方交付 70%的内容,我们自己要交付 30%内容,通过联合团队的模式,由华为带着我们的人共同完成,最终完成项目落地。”邝颖杰表示,这有助于内部培养数字化人才,能够为组织持续发展练就“肌肉”。显然,这对 IT 技术团队的能力提出了全新的要求。在信息化时期,温氏股份的信息中心基本是由 IT 人员组成,IT 人员只需要等待业务部门的需求,实现需求并上线就基本完事。“但如果再以这样的形式发
17、展 10 年,IT 部门的天花板永远都不会被打开。”邝颖杰强调,数字化时代,IT 人员不能只在后方干活,而是需要冲到前面去引领。业务人员也是同理,业务部门原来处于“弱改进”状态,想要推进变革也存在?大的难度。为了让 IT 跟业务能深度融合,温氏前两年组建“数字流程部”,把 IT 人员和各业务线的精英抽调至数字化转型团队里面,让业务与 IT 一同去?新审视业务流程,把控每一个可以实现降本增效的环节,从而推进流程变革和数字化项目落地。某种程度上,当数字化转型团队?有了业务人才,也就有了与业务部门对话的“权威性”,同时这些业务人才也因为身处数字化团队,与 IT 人员有了更深入的交集之后,也更能从全局
18、的视角去思考和提需求。值得一提的是,数字化建设非常考验企业的耐心和耐力的投入。对于大多数企业而言,短期内做一个项目或者一个系统实际上难以见效,很多时候往往需要三四年甚至更长时间才能体现出价值。而总结当前温氏数字化转型的?特路径,主要涵盖几个方面:首先是“点线面”结合的推进方式,“面”是指用蓝图作为整体策划,“点”是指高效进行类似 MVP 的速效项目,挖掘落地的数字化场景;找到切入点、有所突破后再拉成“线”,让业务线能更全面地理解数字化,让管理者感受到数字化对业务的赋能作用,见到实效,也就能更深入理解公司发展蓝图。第二个特色是强调价值导向,不追求大而全,也不追求高大上的技术应用,踏踏实实立足于场
19、景,从最大的、业务亟需突破的痛点的角度去探索。对外要价值:IT 项目必须要?化价值才能开展,不?化价值则不予立项。对内也要价值:数字化转型的基础是流程建设,温氏为此?新探索了符合新时期数字化要求的流程,打牢基础。温氏数字化的三个特色-10-行知数字中国数字化转型案例集锦进入数字化时代,温氏的目标远不止于赋能“养殖”本身,而是变成围绕全产业链进行多方面?构。整体来看,利用数字化技术,温氏实现了“智能养殖”“数据中台”“技术应用的拓展”等多方面的升级,包括利用农业物联网技术来监控猪和鸡的生长指标,通过智能养殖大数据平台对养殖风险进行预测和预警,此外还在采购和销售链条上线了同时面向供应商和消费者的线
20、上商城。另一方面,温氏通过数字化管理实现业财一体化:不但将温氏股份业务链条上的数据全部与财务数据打通,实现人、财、物以及产、供、销等各个环节的全面对接,还建设了财务共享中心,逐步实现财务人员、业务、流程、数据的高度集中,财务?心从一般企业的核算与编报表转变为预算、分析以及向管理层提供决策信息。因此,从生态圈的维度来看,温氏的数字化之路也可以视为“农户连接”“供应商连接”“经销商连接”的生态建设进程,对应地打造人财物覆盖的系统、生态圈全覆盖的系统以及下游客户以及消费者的全覆盖系统。“怎么样服务好农户,服务好客户,服务好我们自己内部的员工,怎么样把这帮人连接起来,成为公司?齐心前进的一股力?。”蒋
21、荣金强调,温氏非常期望能通过数字化找到一条好的路径去解决各项挑战。古话有云“农业靠天吃饭”,尽管在技术的助力下,畜牧养殖已经可以实现生产现场跟信息系写在最后围绕全产业链?构“哪怕只是一个很小的流程点,经过重新梳理和设计,都有可能给业务带来显著的价值。”邝颖杰举例道,温氏以前是以批发的模式销售鸡,经销商分布在全国各地,原来线下销售是难以管控,任意降价销售的情况时有出现。后来把销售平台的审批流程做了改善,不同的降价区间需要走不同级别的审批流程,如此一来降价卖鸡的现象就迅速减少,原有的利润空间也就不容易被打破。第三个特色是“长短结合”,短期目标和中期目标相?相成,温氏把数字化转型之路分成三个阶段:2
22、020 2023 年的目标是打好数字化基础,2024 2025 年的目标是深化应用,这些短期目标都是为了能在后期“形成一个面”,构建起温氏的特色数字化转型之路。-11-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍蒋荣金,现任温氏食品集团股份有限公司总裁助理、数字流程部总经理,全面统筹公司数字化转型工作。毕业于中山大学,毕业以来一直在温氏食品集团股份有限公司及关联企业工作,曾在集团财务部、大华农公司、筠诚控股公司,负责财务管理、融资管理、战略投资、生物、地产、物联网等工作。统筹组建温氏集团数字流程部并担任总经理,联合华为公司先后完成数字化转型顶层设计及速效速赢项目、流程改革项目,启动先行示范
23、区项目。扫码分享文章统的对接,但农业的数字化转型相比起其他领域,整体的数字化建设基础还是处于比?薄弱的阶段,其未来发展仍面临多?挑战:首先,由于养殖农户的数字化转型意识不足,因此数字化建设应用的推广还存在一定的阻力;其次,畜牧养殖的主体是“活物”,是“带毛的产品”,其形态不像工业产品般标准,数字化管理难度?大;第三,防疫要求高对数字化维护运营带来挑战;第四,既懂农业又理解 IT 的复合型人才和产品人才,目前仍存在很大的缺口。此外,由于农业养殖场大多在偏僻的农村或郊区,地域分散,因此整体数字化成本会偏高,但农业企业整体的利润率又普遍偏低,所以很多农业企业也做不到长期持续地支撑数字化投入。对于温氏
24、而言,即便面对这些?困难,也开辟出了一条自己的数字化之路。用蒋荣金的话说,这是因为他们非常注?寻找数字化和业务结合的“价值点”。“我们不是说要使用一个多么新的技术,或者说应用一台多先进的设备,应用一个多么前沿的方案。”蒋荣金强调,我们要考虑企业的承受能力,把价值点找出来,让业务认可、企业得益才是数字化转型的关键。总而言之,数字化对企业来说从来不是一蹴而就的事,“务实”是温氏数字化的关键词,即便下定决心推进数字化转型,但温氏也并非盲目将命运押注于此,而是务实地思考转型的本质,结合现实情况合理地投入人力、物力。这种心态和理念成为其数字化顺利推行的?要因素。更值一提的是,温氏在这个过程中尤为注?数字
25、化给农户带来的价值,让农户“用更少的劳动力,更少的时间,能够赚到更多的钱”,最终目的是提升效率,帮助更多的养殖户或者农民发家致富。这正是这家从郊县走出来的农牧企业特有的企业责任,也恰恰是温氏得以成功的关键。-12-行知数字中国数字化转型案例集锦-12-对话用友王文京,探寻企业数智化的“密钥”出 品|InfoQ 行知数字中国 访谈主持|霍太稳 极客邦科技创始人&CEO访谈嘉宾|王文京 用友网络董事长兼 CEO作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编位于北京西北角,一座建筑因其?特外观格外引人注目。?长的外形,恰似一个稳固的底座;顶部的曲线设计,又如云浪一般。它
26、的建筑面积达 10000 平方米,坐落在用友产业园内,被称为“数智企业体验馆”。通过还原真实场景,这?是用友展示“数智企业”全貌的体验中心。建筑的外观设计,隐喻着在时代浪潮更迭下,用友打造“数智化底座”的理念。1988 年,用友网络董事长兼 CEO 王文京在海淀南路一个 9 平方米的小房间创建了“用友财务软件服务社”;如今,680 亩的用友产业园,已经是北京北清路的一大地标。作为一把手,王文京带领用友走过 35 年,穿越了数次技术周期;而时至今日,他仍奋斗在企业发展的第一线。本期行知数字中国栏目走进用友产业园,通过与用友网络董事长兼 CEO 王文京的深度交流,探寻数智商业时代企业持续进化的“密
27、钥”。“DIGITAL INTELLIGENCE行知数字中国数字化转型案例集锦-13-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现DIGITAL INTELLIGENCE作为我国本土乃至全球云服务与软件提供商的典型代表,用友从信息化时代一路陪伴企业迈进了数智化时代,期间使能了无数企业实现转型。在王文京的眼?,所谓的“数智企业”有非常清晰的轮廓和标签。第一,客户导向,通过新技术与客户连接,真正以客户为中心的模式和流程。第二,生态共荣,形成上下游企业联动,与整个生态伙伴和群体共生共创、共同发展。第三,员工能动,员工不再像先前那样被动从上到下地被指挥,而是基于数智平台的赋能,提升能力,主动地作为。第四,
28、实时感知,从技术角度看“数智企业”具有三个特征,感知消费者、感知生态、感知员工最新状态,进而感知和反馈企业的生产、供应链、设备运行。第五,数据驱动,数据已经成为企业?要资产,是企业生产、经营、决策的关键驱动要素,这是对原来流程驱动的企业经营模式的颠覆。第六,智能运营,随着 AI 成为全球 IT 技术与产业创新的中心,商业创新也进入全面数智创新的阶段,技术的发展,智能化的驱动方式,让企业的运营变成智能化的运营。可以看到,数智技术在企业的应用,已经超越了单个企业的数智化,越来越多地走向了产业级数智化。这六个特征共同构成了“数智企业”的画像,涉及企业内外部运营、组织、流程、技术等方方面面。那么,究竟
29、如何才能实现如此全面的能力?塑呢?数智企业的“六维”画像“企业数智化的推进,是企业进步发展的一项工程,而不是为数智化而数智化。”谈到企业数智化转型路径时,王文京表示,企业在推进数智化过程中,首先要把数智化战略和公司发展战略紧密结合,并以此为指引制定相应的数智化规划,承接战略的落地。数智化时代的来临,令企业迷茫也焦虑,很多企数智化成败关键在于能否与战略相匹配-14-行知数字中国数字化转型案例集锦深刻洞察背后,离不开用友自身的多年转型探索。成立于 1988 年的用友今年迈入了第 35 个年头,可以说用友既是中国企业数智化变革的见证者,也是参与者,更是推动者。用友自身的发展历程,同样也是中国数智化进
30、程的缩影。具体而言,用友经历了两次大的转型:第一次转型是从部门级的财务软件转型为企业级 ERP;第二次转型是从 ERP(企业资源计划)走向BIP(商业创新平台)。用王文京的话说,每一次的转型,都代表着用友的产品和服务路径的演进。在其发展的 1.0 时期,用友主要提供财务软件,服务于超 40 万家企事业单位的财务会计部门;2.0 时期,用友主要提供 ERP 服务,涵盖范围不再限于单一部门,而是人力资源、财务、物流、生产、供应链和销售等多个部门的业务信息化;当前,用友进入 3.0 新时期,随着数智化时代的到来,其主打产品是商业创新平台-用友 BIP,目标是成为全球前三的企业云服务与软件提供商。每个
31、阶段,用友为企业客户提供的核心价值也不同。在信息化时代,主要是通过 ERP 流程优化提高企业的运营效率。而在数智化时代,他们注半部中国数智化发展史业盲目地进行数智化转型,使得出现“水土不服”的情况,追根究底,其实是很多企业在“顶层设计”这一步就被卡住,甚至有些还停留在“数智化就是做信息化项目”的认知层面。这些“误区”往往导致企业数智化战略和发展规划脱节,使得数智化项目与企业目标不协调,最终造成资源浪费和效率低下。在王文京看来,数智化的底层逻辑是“业务和管理的重构与创新”,其核心是通过数据智能工具、平台,发挥数据的价值来赋能企业的业务经营和管理运营。所以,企业数智化转型升级成败的关键,是数智工具
32、和数据资源是否能够与企业的业务高度融合。数智化并非结果而是路径,要服从、服务于企业发展战略,才能为企业带来价值。作为一项长期投入,数智化转型的过程充满着各种不确定性。如何评估数智化的投入产出比对于很多企业来说是一个棘手难题。对此,如果能够把数智化规划与企业发展战略、产品和业务创新、组织和管理变革相结合,就能更好地衡?数智化转型对业务增长的影响,更准确评估投资回报率。“从这个角度来看,数智化就不是简单一个成本支出,更是一个有回报的投资。”-15-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现在 AI 领域早有布局?商业创新和?构发展力,为企业赋能产品和业务创新、组织和管理变革,?塑企业发展。其中,数据
33、驱动成为这一新阶段的关键驱动机制。关于如何把握每一次转型的时机,王文京直言,这是一个与时俱进的过程。用友转型主要基于两个层面的考?:一是关注技术的发展,二是关注客户需求的变化,要主动适应产业发展变化。就技术敏锐度而言,用友数年前在业界就率先提出“数智化”(数字化+智能化)、“数智企业”的概念,表达的就是以数字化为基础,智能化产生新价值的理念。2017 年,用友便开始规模研发用友 BIP。值得注意的是,一开始,BIP 的定位就是帮助企业实现数智化,其中建立了多项智能中台服务能力。基于这些中台服务能力,用友还开发了多个智能化应用服务。例如,用友 BIP 的 PaaS 平台iuap 提供的智能中台已
34、经具备了 RPA、VPA、智能大搜、规则引擎、知识图谱、AI 工作坊等多项智能化功能。它还提供企业画像、人才画像、商机推荐、供应商推荐等智能服务,并在财务、人力、采购、制造、营销等业务领域应用,提供上千个 AI 智能场景。王文京指出,AI 在全球经历了几十年的发展,但在 2012 年左右其就洞悉到,随着深度学习和大数据集的兴起,AI 的发展将迈入创新业务阶段这是?要的转折点。直到 2022 年底,对话式 AI 进一步推动 AI 进入普及应用阶段,全球 IT 技术与产业创新以云计算为中心开始转向以 AI 为中心的新阶段,全面数智商业时代已经到来。据介绍,目前,用友在 AI 应用领域的研究主要分为
35、三个类型:首先是自然交互,即人机之间各种应用系统或服务系统的交互。其次是快速智能化的企业应用升级,尤其是个性化应用,通过结合语言大模型和低代码平台,可以加速应用生成。其三是企业业务和职能的智能化管理,涉及的层面更加丰富和多语言。对于企业应用业务层面的智能化,需要深入结合多年的企业应用领域经验,利用新的人工智能模式和技术,训练面向企业业务和管理的大模型。这一领域仍有许多创新突破的空间。“接下来,用友会进一步加速在智能化方面的发展,并投入相关资源启动推进企业应用大模型的训练工作。”王文京补充说。-16-行知数字中国数字化转型案例集锦深耕行业创新价值2023 年初,用友迎来了一次自身内部升级,其对大
36、型企业客户的数智化解决方案与服务,由此前的“以地区为主,地区+行业”组织模式升级为“以行业为主,行业+地区”的运行模式。通过本次用友组织架构升级,我们亦可窥见用友不断靠近客户需求的决心。这次大刀阔斧的升级背后的思考逻辑,正是为了更好地适应市场需求,深入不同行业的前端业务场景。如前所述,用友的产品从部门级到企业级甚至社会级持续演进,这个过程的背后伴随着传统行业数智化转型进程的持续加速,技术在其中扮演的角色,不再仅仅解决某个点或者某条线的问题,而是推动全企业、全产业、全方位的业务优化和模式创新。越是往深了走,行业差异化的问题也会随之浮出水面。信息化时代通用的解决方案很难再适用于不同行业和不同企业,
37、比如,工业制造的痛点几乎不可能用金融行业的办法化解,甚至流程制造遇到的挑战和离散制造也并不相通。因此,作为技术产品和服务提供商,就必须往更贴近数据发生的地方,也就是具有行业属性的前端业务场景做延展。从这个层面来看,用友的组织变革,是深耕行业的大势所趋,是为了“接住”客户需求的必然选择。身处当下日渐迅猛的数字化与智能化浪潮,如果用王文京此前总结的企业持续经营的动态模型“冲浪模型”来理解,这些革新浪潮呈周期性发生,并且频率会越来越快。“冲浪模型”是王文京基于用友自身经验总结提炼的动态模型,强调企业在每一次(而非某一次)新的浪潮来临时,都要像冲浪运动员一样,持续且主动地推进新阶段的产品、业务、运营模
38、式和管理体系的创新,从而保持始终位居产业前列。因为即使当前的浪潮过去,下一个浪潮也会到来。具备持续创新的能力,才是企业成功应对数智化践行长期主义,冲在“创新”最前端-17-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现浪潮的关键。而对于企业员工而言,同样需要在这个过程中不断学习和更新技能,以新技术武装自己并驱动企业发展。以软件开发人员为例,随着 AI 技术肉眼可见地加速发展和应用落地,未来许多代码都可以由机器生成,这意味着大家可以专注于更高层次的开发工作,将熟练性的任务交给机器,这样既能提升工作效率,还能更快地进行软件产品创新。在王文京看来,新技术会不断推陈出新,在这个过程中,无论是企业或是个人,都
39、要用更加积极和正向的态度去对待和拥抱它们。所以,驱动用友一次又一次穿越技术周期的“密钥”究竟是什么?答案无它:“技术和客户”是标尺,除此之外,还有一颗主动变化的心。嘉宾介绍王文京,用友公司创始人、董事长兼 CEO。于 1988 年创立用友公司,现任用友网络科技股份有限公司董事长兼 CEO、中国互联网协会副理事长、中国企业联合会及中国企业家协会副会长等,曾任第九至十二届四届全国人大代表,第十届全国工商联副主席、中国软件行业协会副理事长。王文京先生一直致力于把先进信息技术应用于企业和公共组织的产品创新和普及推广,积极促进中国软件和云服务产业自主创新发展。先后荣获:全国劳动模范、中国特色社会主义事业
40、建设贡献者、改革开放 40 年百名杰出民营企业家、中国优秀民办科技实业家、求是杰出青年、CCF 计算机企业家奖、中国年度经济人物(CCTV)、中国最具影响力 25 位商业领袖、中国软件企业十大领军人物、亚洲之星、爱心捐助奖等社会荣誉。王文京创立用友公司前曾在国务院机关事务管理局工作,并荣获中央国家机关先进工作者。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦-18-中国信通院金融数字化探索:用技术搞定中小企业融资、绿色双碳、流?反欺诈等棘手问题CHINA ICT互联网连接了人,物联网连接了物。如今,金融机构的产品服务正沿着这两类庞大网络延伸到个人衣食住行以及企业经营的各个生态场景,以数字金融形态赋
41、能实体经济的发展。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任王景尧博士介绍了中国信通院在金融数字化转型领域的探索,围绕金融机构如何利用物联网、大数据等数字技术实现金融产品和服务模式的创新,以及在这背后,金融机构基础 IT 能力如何进行迭代升级等内容进行了分享。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理。分享嘉宾|王景尧 中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编“行知数字中国数字化转型案例集锦-19-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现我们首先介绍一些物联网金融相关的场景,这些场景主要是针对中小制造
42、企业而设计的。中小微企业融资,尤其是实体制造中小企业融资难、融资贵一直是金融行业的难点,也是国家非常关注的问题之一。对于这些企业来说,最大的问题是难以提供有效的抵押物来获得银行融资。在这种情况下,我们通过大?使用物联网设备,可以帮助中小企业以无抵押的方式获得金融支持,从而帮助更多的制造业中小企业开展相关业务,促进企业发展。通过物联网设备监控中小企业的核心设备,如设备手环等,了解企业的开工率和生产经营状况。不同企业、不同行业的开工率反映了它们的生产经营情况,通过分析这些数据,可以了解企业的生产经营状况,降低银行贷款的金融风险。具体来说,在贷前,针对中小企业经营不透明、材料不规范的情况,可以通过设
43、备监控了解中小企业的生产经营情况,用更低的成本找到可以授信或者放贷的中小企业客户;在贷中,可以降低银行对企业的尽调和勘察成本,因为中小企业单笔贷款比?小,反复勘察给银行带来的成本压力比?大,而通过物联网手段就可以减少银行人员尽调的工作;在贷后,还可以通过监控设备了解企业设备的残值以及设备的使用情况,帮助银行做更好的贷后资产管理和不良资产处置,从而提高银行在放贷过程中的投入产出比。去年,中国信通院与平安银行合作成立了泰尔-LAMBDA 实验室,通过支持金融场景的应用,已经支持实体经济融资超过 6,500 亿。我们的方法就是通过设备数据的采集,包括交易数据和经营数据的流转,来实现两方面的工作。一方
44、面,可以对企业的经营生产行为进行预测,实时监控后期金融处置,包括抵押物设备残值和资产价格分析,从而降低贷款业务风险和银行开展成本,提高中小企业融资投入产出比。另一方面,通过设备大量部署,采集生产经营数据,可以帮助企业提高生产效率,了解生产经营情况,帮助企业更好地增信并开展二次放贷业务,更好地利用银行的企业资源。此外,我们还与平安银行联合发布了物联网金融研究报告,并成立了“星云开放联盟”,旨在促进金融发展,推动中小企业发展,寻找资源和客户合作,通过输出金融能力,支持中小企业获得更好的金融支持。通过物联网金融数字化平台解决中小企业融资问题-20-行知数字中国数字化转型案例集锦绿色金融是我们近期拓展
45、的?点之一。随着国家发布一系列双碳政策,绿色金融也成为企业的创新?点之一。对此,中国信通院推出了绿色金融和治理平台(中国信通院探索绿色监测技术和平台),通过部署物联网设备,可以帮助中小企业更好地管理能源使用,实现节能减排。中小企业在使用电力时面临很大的成本压力,因此我们在平台上进行了峰谷电价的差别制定,并帮助中小企业预测其生产经营情况,以更好地利用碳价的电价波动来节约成本。在许多省份中,使用绿色能源可以获得绿色证书,这些证书又可以用于获得碳排放交易指标。这些指标是可以进行交易的。我们看到,在整个系统中,一方面我们可以帮助企业利用碳价、电价的波动来节约成本;另一方面,还可以让更多的中小企业使用绿
46、色能源。绿色能源的供应受环境影响非常大。例如,太阳能和风能都受到天气条件的限制,特别是在没有风的情况下,风能就无法产生电能。因此,大型企业很难大?使用绿色能源。但是,由于中小企业的生产经营灵活性,它们可以提前预测其生产经营需求,并在使用绿色能源时更多地使用绿色能源。这样做有两个好处:首先,绿色能源的价格相对?低。其次,使用绿色能源的同时也可以获得绿色证书,这些证书可以作为质押物,作为节能自愿减排的碳配额,帮助企业获得更多的质押物,从而实现更好的融资。总而言之,我们的绿色金融探索包括两个方面:一是碳排放交易的回购和质押融资;二是通过碳排放监测系统帮助企业积攒碳资源,并让政府更好地了解本地碳排放情
47、况,从而促进本地企业的发展。通过绿色金融数字化平台助力双碳战略落地除了对公业务以外,中国信通院在个人业务方面也做了一些数字化创新。例如客户分层场景,银行普遍存在的问题是大?存?客户如何进行运营。很多客户在办卡后可能不会长期使用银行卡,但基于个人业务数字化平台赋能金融服务创新-21-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现他们仍然是银行宝贵的资源。在当今互联网流?见顶的情况下,新客户拓展变得异常困难且成本高昂。因此,充分利用存?客户资源来提升效率,对金融机构而言是极具价值和意义的工作。对此,我们构建了总行和省分行的整体架构。借助数据和分层能力,总行可以更好地识别有意愿或目标的客户,然后将客户拓展
48、和相关工作交由分行来执行。这将有助于提升分行和地市银行的效率,因为本地许多客户是通过分行或本地银行的人员开拓的。在有限的人力资源和时间下,如何找到最高效率的方法开拓目标客户,是所有银行都需要解决的问题。我们通过这套架构的设计和外部数据的引入,可帮助银行提升本地人员的效率,在单位时间内开拓更多客户,从而提高银行整体收入和投入产出比。除此之外,我们还在移动互联网的个人业务方面进行了创新。中国信通院和中国互联网协会利用自身资源,在反欺诈、统一推送和移动 ID 服务方面做出了很多工作。目前,我们的工作已经覆盖了国内至少超过 15 亿的设备。首先,金融流?反欺诈是所有行业面临的?要问题之一。今天的客户营
49、销和数字经济的核心在于如何更好地利用数据要素来开源节流,数字化转型可以通过数字方式来开源,主要是通过在线上引入流?。然而,互联网流量中存在很多假量,这些流量背后并不是真人,这导致金融机构和银行在在线上活动中浪费大量资金,导致整个金融效率下降,并且被人恶意利用。因此,我们提供了不同的解决方案来帮助金融机构提高流?投放效率,避免流?欺诈。这些解决方案包括对设备、IP 和用户行为进行验证,以识别整个流?中的假?。例如,行为验证可以检测到用户在短时间内在不同地点的多次点击等异常行为,我们就可以抓取这些行为并验证用户是否真实存在。此外,我们还利用运营商的能力,通过网关取号的方式实现本机号码校验和设备一致
50、性校验,从而更好地保护个人资金安全。在用户登录时,判断号码是否属于用户本人,以及设备是否为用户常用的手机设备,为金融机构提供更好的保护措施。自 2007 年苹果发布第一代 iPhone 以来,我国信息化智能终端已经发生了巨大变化,移动互联网的生态也随之改变。然而,在传统行业中,比如金融行业,大部分营销仍然采用短信或电话的方式,这种方式不仅不友好,而且无法实现很多复杂功能。因此,在移动互联网时代,如何更快地为用户提供服务,而不仅仅是通过电话触达,是所有银行都面临的?要问题。在这个场景中,我们实现了许多功能,其中包括与三大运营商合作开发的“推必达”技术。这种技术的核心是使用短信通道发送 push
51、消息,通过 push 消息来拉起快应用。即使用户没有安装 APP,也可以享受到服务,这在许多场景下非常有价值。例如,在保险场景中,当我们在外地出险时,很难通过电话告诉勘验人员我们的出事地点。这时,-22-行知数字中国数字化转型案例集锦基础 IT 能力的数字化创新使用定位方式告诉保险公司我们的位置信息更加方便。然而,在电话中上传位置信息并不容易。因此,我们通过“推必达”技术,使用下发的 push 消息和短信通道来实现这一功能。只需点击一下即可获得即点即用的服务,提高用户体验。我们知道,金融行业本质上是一个服务业,如果我们能更好地为用户提供服务并提高用户体验,就可以帮助我们吸引更多的业务。当然,这
52、个方案不仅适用于线上场景,许多线下场景也可以使用。例如,在银行柜台,我们可以通过一条推送消息向我们的手机发送服务信息,从而避免排队等待的痛苦。同时,由于我们的消息是发送到注册号码的持有人,因此无法转发,这保证了点击的准确性和流程的安全性。这种创新不仅提高了我们的工作效率,而且大大增强了数据的保护。虽然传统的数据中台是许多企业采用的技术,但是这种架构相对臃肿。为了在业务快速部署方面提供更好的解决方案,我们提出了“微中台”的概念,它可以涵盖传统中台的技术模式或技术壁垒。特别是在分支机构和非总行等场景下,通过“微中台”架构,可以快速打通业务数据,为新业务的开展提供更好的模式。我们使用微中台集成外部数
53、据资源,为金融行业的营销用户洞察、渠道优化、产品创新和运营提升提供更好的数据支持,以更好地了解客户画像。金融行业是一个数据处理信息的行业,通过数据信息获得生产力,数字化转型的核心是提高数据使用效率。然而,基于传统中台架构,业务的上线时间和构建时间都较长,可能会对业务开展造成影响。在需要快速上线新业务的场景下,我们需要更新的 IT 架构来提高用户和业务的流畅性和敏捷性做到极致。同时,我们还发现,金融机构所需的数据不仅是本地数据,还需要外部数据建模。因此,我们采用分布式数据库架构来打通本地数据和外部数据。数字化金融的目的是做更多的客户洞察、业务优化、宣传营销和竞品分析,这都需要大?的外部数据洞察。
54、对于银行来说,了解客户和竞争对手的信息都是有限的,因此在进行营销和客户分析时,需要大?的外部资源。那么如何获取这些外部资源呢?在许多场景下,获取外部数据不仅需要在短时间内获取数据,还需要在短时间内将其应用到业务-23-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现中。例如,在进行广告投放时,需要在 200 毫秒内决定是否向用户投放广告并进行竞价。这样短的时间内,如果采用隐私计算等方式,则无法满足实时性要求。因此,我们通过分布式数据库架构将外部数据和本地数据集成,同时与山东数据交易所共同构建了卓信大数据联合建模中心。通过这种分布式数据库,可以在短时间内实现数据交互和打通,满足高市值业务的需求,并更好地
55、承接外部资源,实现数据资源的流转。对于一些非实质性的业务,比如授信业务、风控业务以及竞品分析业务,我们认为它们也可以在很大程度上帮助我们更灵活地实现这些业务。通过使用原生的 SQL 技术,我们可以实现数据的打通、融合和分析,甚至可以在 IT 架构的更底层完成这些功能,从而极大地提升了数据要素的价值和效率。我们认为,卓信数据库是下一代中小企业数字化转型的基础设施。通过原生外部资源、原生隐私计算、原生数据安全和原生数据治理这四个原生工作,我们可以帮助金融机构和更小、更灵活的业务开展这些业务,甚至像分行或本地机构这样的面向本地的业务也可以更快地运转起来。我们相信,这也是未来金融数字化转型的一个?要方
56、向。嘉宾介绍王景尧,中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任,高级工程师,博士毕业于北京邮电大学。长期从事移动互联网及数字化转型的工作,参与制定了我国 4G、5G 终端标准,发起成立了统一推送联盟,并任联盟秘书长。联合中国互联网协会打造统一移动互联网基础服务,相关服务已经覆盖我国 15 亿以上设备。牵头构建了面向企业数字化转型的“微中台”产品,目前已经在金融,运营商,能源等多行业应用。扫码分享文章-24-行知数字中国数字化转型案例集锦极客邦科技以 KaaS 模式(Knowledge-as-a-Service 知识服务化)服务数字人才全面发展技术峰会同侪学习在线课程企业培训数字技术领域 知识和
57、技能资讯个人企业专家双数研究院数字化转型案例InfoQ 研究中心极客邦科技,以“推动数字人才全面发展,助力数字中国早日实现”为己任,致力于为数字人才提供全面的、高质?的资讯、课程、会议、培训、咨询等服务。极客邦科技的核心是?特的专家网络和优质内容生产体系,为企业、个人提供其成功所必需的技能和思想。极客邦科技自 2007 年开展业务至今,已建设线上全球软件开发知识与创新社区 InfoQ,发起并成立技术领导者社区 TGO 鲲鹏会,连续多年举办业界知名技术峰会(如 QCon、ArchSummit 等),自主研发数字人才在线学习产品极客时间 App,以及企业级一站式数字技术学习 SaaS 平台极客时间
58、企业版,在科技人群、科技驱动型企业、数字化产业当中具有广泛的影响力。欢迎关注极客邦科技公众号您有任何建议、反馈、投诉,或者表扬欢迎扫码,直达 CEO 霍太稳-25-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现数字人才粮仓模型由极客邦双数研究院出品,是极客邦科技推动数字人才全面发展的?要参考。粮仓模型围绕企业数字化转型的战略创新、业务创新、架构创新和技术创新四个路径,将数字人才分为更加匹配企业架构的五层数字人才,分别是:数字思维管理者、数字思维业务人才、业务架构人才、技术架构人才、专项技术人才。数字人才粮仓模型扫码下载白皮书全文数智案例篇DIGITAL INTELLIGENCE CASE STUDY
59、专访吉利汽车:供应链数字化不能有“断点”,业技融合是必经之路GEELY第一章:汽车数字化采访嘉宾|张炜 吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编-27-100 多年前,“汽车大王”亨利福特(Henry Ford)关于 T 型车有这样一句名言:“任何客户都可以将汽车涂成他想要的任何颜色,只要它是黑色的。”福特的言外之意是只能选黑色,但结合当时的生产条件来看,这其实是为了?产而做的妥协,T 型车之所以只有黑色,是因为只有这样才能提高效率和提高质?。但发展到今天,在数字化浪潮下,“新四化”(电动化、联网化、智能化和共享化)已经
60、成为汽车产业发展的趋势。汽车企业的核心战略逐步向“用户定义汽车”转变,而要满足用户的个性化需求,必须有数字化的支撑,也只有敏捷的数字化供应链,才能对需求做出快速响应和交付。吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监张炜向 InfoQ 表示,除了应对用户的个性化需求,在新的产业竞争格局下,吉利也面临着新技术的?新定义和商业模式的转型等多?挑战,尤其在过去 3 年多,受疫情影响,零部件供应中断多次给供应链带来?大风险和挑战,这要求汽车企业对供应链模式建立新的认识。因此,对吉利汽车来说,供应链数字化的?要性不言而喻。推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-28-行知数字中国数字化转型案例集锦据张炜介绍,
61、在吉利的供应链体系?,物流与备件中心原来是职能协调部门。这意味着,作为“后台”,物流部门对前端业务的响应会存在一定程度的滞后。如果说在过去,当汽车还是“卖方市场”,定制化需求还不凸显,原材料还不紧缺,生产节奏还可控的情况下,这种“一定程度”的滞后和延迟还在可接受的范围内;那么,现如今,随着汽车产业竞争的加剧,消费者的个性化需求开始影响汽车研发和生产,以及在恶劣的全球供应链环境下,则要求汽车的物流和备件环节也必须做到灵活且快速的响应。为了解决这一问题,就需要在执行过程中将采购订单、生产订单都转化为物流订单。具体如何实现?吉利汽车给出的答案是打造供应链 OTWB 一体化物流信息平台。所谓供应链 O
62、TWB 一体化物流信息平台,具体包括了 OMS 订单管理系统、TMS 调度管理系统、WMS 仓储管理系统、BMS 计费管理系统,是目前被物流行业广泛应用的数字化供应链系统框架。过去两年,吉利自主研发了一个 OTWB 平台。具体来说,吉利 OTWB 平台实现了其内外部零部件和售后备件在需求、仓储、运输、包装和配送环节的一体化管理,可以大大降低供应链整体运营成本,提升客户服务时效;同时以 OTWB 为中心,通过与 SAP(企业资源管理软件系统)、LES(物流执行系统)、SRM(供应商关系管理)、GWS(吉利云仓系统)、KDMS 等吉利内部业务系统集成,还打破信息孤岛,打通了物流全链路信息。这意味着
63、,实施物流一体化项目之后,也就实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。不过,与其它制造行业相比,汽车的供应链体系还要更为复杂。通常来说,一?汽车需要配备上万个来自不同国家和地区的零件,不同车型的原材料采购需求又千差万别,供应链风险的控制难度要大得多。因此,在信息化层面,除了建设一体化物流信息平台,吉利数字化中心还构建了供应链控制塔,可以快速定位供应链风险,比如哪个环节出问题,风险源头是哪家供应商,哪些零部件能够快速响应等等,对于风险可以进行实时监控,提高端到端的可视化。这使得吉利汽车在面对供应断点问题时,拥有了更加快速高效的响应体系,可以更灵活地应对外部环境的不确定变化。同时,通过
64、 LES 的全面推广实施,在各汽车制造基地导入视觉收货、RFID 自动出入库、自动化立体库、货到人拣选、AGV 转运等智能化手段,实现集团物流作业智能化、自动化。除此之外,在采购层面,张炜还提及,通过与京东合作搭建的采购商城,吉利还面向工业品实现了高效采购,可以从产品、仓储、物流、数字化服务等方面助力集团降低采购成本,提高运营效率。打通全链路,快速定位和响应供应链风险-29-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现不过,与多数企业相似,吉利内部的数字化转型的过程,也不可避免地遭遇了来自组织、人和战略等多方面的考验。业界充斥着各种各样的数字化转型思路和案例,吉利要找出适合自身场景的数字化理念,需
65、要耗费不少功夫。而在起初阶段,由于内部对数字化的认知参差不齐,尽管管理层已经意识到来自行业的数字化转型压力,但执行层总不免有些抵触,多数人对此持怀疑态度:比如忧虑推进数字化工作之后,会不会给自己的岗位带来变化,甚至把自己淘汰了。经过多年的持续探索,吉利汽车供应链数字化路径和方向逐渐明晰。此前,吉利汽车的数字化建设主要是以落地信息化项目的模式推进,主要由吉利汽车信息工程部下的 IT 咨询部和研发部等部门负责,后来为了快速响应业务需求,数字化中心应运而生,组织架构也随之调整。吉利汽车集团供应链数字化中心于 2021 年 9 月建立,团队规模约 180 人。由于集团的供应链体系是由采购公司、物流与备
66、件中心、SQE 中心(Supplier Quality Engineer,供应商质?工程师)组成,因此对应的数字化中心亦分为 4 个团队,其中 3 个分别服务于采购、物流、SQE 等业务部门,各自负责对应业务团队的信息化项目落地和数字化场景应用。剩余的 1 个是供应链公共能力部门,主要负责大数据应用、供应链互联互通,供应链控制塔(供应链运营平台)等公共能力的建设。据介绍,中心在不久的未来还会增设 1 个“供应链数字化使能团队”,主要负责架构规划和数字化成熟评估模型的迭代,原本这部分工作是从集团层面牵头规划,接下来将由供应链数字化中心负责推进。快速响应业务需求,数字化中心各司其职对于企业而言,从
67、信息化到数字化,很关键的一点是统一转型的思路和方针,这有助于企业统一目标,更有效地分配资源和提高整体效率。“六大方向”推进数转-30-行知数字中国数字化转型案例集锦围绕集团的转型思路,供应链板块的数字化工作得以顺利落地。在“促液态”层面来看,从 2022 年下半年起,吉利汽车供应链的业务侧和 IT 侧已逐渐“融合”,这迫切的“一把手”,主动的业务人2021 年,吉利汽车集团数字化中心开始对数字化转型思路做系统性的梳理,并由此得出“六大方向”转型思路。目前,包括供应链在内的各业务板块均围绕“六大方向”思路展开数字化建设和运营。促液态首先,组织层面,构建“液态型组织”。内部认为,组织形式可以简单分
68、为“稳态”和“液态”,大多数情况下组织是处于相对固定的“稳态”,但为了响应层出不穷的业务场景需求,需要灵活地从各团队抽调人员,继而组成新的支持团队,即“液态”组织;其次,这?说的“液态”也可以从文化构建层面理解,将数字化作为战略融入到集团文化中,甚至落到各职能部门和工厂的指标中;最后,“液态”也意味着 IT 和业务融合共创。绘蓝图围绕集团战略,做好“四个坚持”。第一,坚持“一把手工程”,从 2005 年开始,集团内许多信息化项目开始贯彻“一把手”理念;第二、将数字化转型作为核心战略推动;第三、坚持顶层设计,从原来站在项目交付的思考维度,切换到从顶层设计的角度去研究架构规划;第四、坚持协同治理,
69、信息化项目落地后,IT 与业务协同治理和迭代。搭平台吉利数智平台朝着构建“高可用、高复用、生态化、国际化”等能力的目标演进,其中的核心内容包括构建敏捷的转型体系、共享中台、生态平台以及实现数智赋能(通过技术和平台工具挖掘数字价值,赋能业务),从而支撑业务的快速创新和发展。打基础致力于数字化基础设施的稳定可靠、安全可信、资源弹性、成本精益。强运营提供安全、可靠、高效的 IT 运营服务,借助自动化和智能化手段,让运维体系得以持续高效、可靠安全地运转起来。育人才管理上融入数字化意识,落地上共创数字化能力,数字化人才不局限于技术专业人才,所有人都可以提升数字化能力。-31-推动数字人才全面发展助力数字
70、中国早日实现主要得益于同年 3 月成立的“供应链数字化委员会”,尽管这是一个虚拟组织,但它也有相应的职能,在实际工作中能起到推动业务和 IT 加强沟通的作用。虽然目前从组织结构上看,业务和 IT 是分开的,但供应链数字化委员会每两周进行一次共创会议。会上,委员会成员一同就业务架构梳理、业务能力梳理、数字化转型内容评估、顶层架构设计等话题进行讨论,并推导出所需的业务能力和项目内容。比如在委员会最初成立之时,为了尽快规划顶层架构设计,为数字化转型提供制度供给的保障,数字化中心需要率先跟业务侧直接对接,让业务侧的“一把手”或核心管理层输入一些顶层战略,并形成业务架构和应用架构。随后再把这些业务构想结
71、合行业趋势、国家政策导向以及自身能力期望,转变为数字化场景,逐渐找到更清晰的定位和发展脉络。“除了每双周一个例会,还有月度会,而且供应链的 一把手 每次都会参加。”张炜提到,对于数字化,“一把手”甚至比 IT 部门还要着急,会督促 IT 侧去推进数字化,有些时候 IT 部门都感到应接不暇。这一切也导向了一个令人欣慰的变化。过往信息化项目的验收通常是由 IT 人员负责,现在很多时候变成了业务人员去介绍项目成果,比如由供应链的采购人员或者物流人员,对 IT 系统的实施思路和实施效果进行汇报。张炜强调,“六大方向”数字化转型思路的践行离不开业务人员的参与。“我们发现,很多做得比?优秀的供应商,在数字
72、化过程中往往会?视业务人员的数字化能力培养,甚至有些企业的核心数字化团队,其大部分成员是源自业务部门。”除了业务人员,数字化也对 IT 人员提出了更高的要求。原先 IT 人员都是埋头做信息化项目的交付,按传统的产品交付制度,只要交付了某个功能或应用就基本完成任务,因此鲜少会去思考项目对业务带来的实际价值、能否提升竞争力等比?深层的问题。如今,如果 IT 人员不主动拥抱数字化转型,不主动了解业务以及提升业务架构设计能力,那 IT 团队就容易被边缘化,沦为名副其实的“外包团队”。对于数字化中心而言,也许一年下来做的项目多达数十个,但多数是站在所在业务部门的角度考虑,只做到了“在线化”,还没有做到更
73、全面的“数字化”。因此,尽管吉利汽车供应链的数字化工作初见成效,但张炜表示现阶段依然任?而道远。尽管有了大的战略方针,但具体到落地,如何把控各业数字化成熟度模型:认清现状-32-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍张炜,现任吉利汽车集团数字化中心供应链产品总监。从事吉利集团信息化工作 20 年,曾任吉利汽车研发 IT 部副部长、质?保证部部长、平台应用部部长、采购云事业部部长、采购供应链事业部产品总监、信息工程中心副总工程师、信息工程部总工程师。国家级?点研发计划“工业5.5G基础理论”-“面向规模制造的工业5.5G应用软件与应用验证”子课题负责人;国家级课题“吉利控股集团企业多基地价值链云
74、服务平台研发与应用示示范”执行负责人。扫码分享文章务数字化的进展,及时找出推进数字化不利的可能原因,以及要采取的相应措施,并非易事。为此,2022 年 6 月,吉利汽车构建了数字化成熟度评估模型,分别从 5 个等级去评估“数字化转型准备度”和“业务能力数字化成熟度”。数字化成熟度评估模型是一种用于评估组织在数字化转型过程中所处成熟度水平的模型。它可以帮助组织更好地理解自身的数字化状态,识别其存在的瓶颈和发展机会,从而更好地指导数字化转型的过程和路径。有了这个模型,各业务单元的晋级目标也就更清晰。张炜表示,依据该数字化成熟度模型进行评估,目前吉利汽车集团下多个板块的业务能力成熟度都处于 B 级到
75、 C 级之间,包括供应链体系的团队。以满分 5 分来看,目前采购、物流和 SQE 3 个实体单位的平均分大约为 1.8 分,大部分还处于审批在线级的阶段,部分已处于流程在线级。“2023 年,供应链团队会朝着全面数字化级目标努力,同时形成局部智能运营级,希望与业务一道通过吉利数字化转型的实践,2023 年实现尽可能多的业务能力达到全面数字化的水平。”张炜说道。新生代车主成消费主力,保时捷如何用数字保持“年轻态”YOUTHFUL ATTITUDE汽车消费市场正在悄然发生变化。消费群体的年龄层下移,购买力水平上移,汽车从过去的代步工具变成品质消费,消费决策从?“性价比”变成?“体验”.这一切都指向
76、了一个结果消费者的影响力在提升,对汽车产品本身的差异化,以及汽车企业的服务能力,都提出了更高的要求。对于汽车行业而言,这意味着过去流水线式的生产和销售模式将慢慢失效。为了跑出同质化的“内卷圈”,定制化的生产能力几乎是标配,并且,汽车企业还必须通过更精准的定位、更个性化的营销和品牌运营,?塑自身的竞争力。在 70 多年的发展史中,保时捷经历了多次这样的时代变迁。持续不断地创新,是这样的传统豪华汽车品牌在时间长河中得以传承和延续的秘诀。那么,站在当下这个新的时代节点,保时捷又会交出什么样的“答卷”?日前,InfoQ 采访了保时捷(上海)数字科技有限公司(以下简称“保时捷数字科技)董事总经理张骏峰,
77、他给出的关键答案之一是数字化。采访嘉宾|张骏峰 保时捷(上海)数字科技有限公司董事总经理作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编-33-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-34-行知数字中国数字化转型案例集锦保时捷数字科技的前身是 2019 年成立的保时捷中国数字化部门,从最初几个人的团队扩张到上百人的集体,2021 年初,保时捷数字科技开始?立运营。张骏峰表示,保时捷数字科技的成长与保时捷在中国的业务发展息息相关。自 2015 年以来,中国已经连续 8 年稳居保时捷全球最大单一市场。即便是在近几年全球汽车市场频频受创的大环境下,保时捷也仍然有着稳定的业绩表现。而在服务海内外车主的过程中,
78、保时捷发现,中国市场与海外市场截然不同,比如在平均年龄上,中国客户就要比欧美市场客户年轻十几岁左右。因此,为了更好地与国内年轻消费者“对话”,必须让自己始终保持“年轻态”。国内这批消费者伴随互联网长大,是实实在在的数字原住民,从主观上对数字化体验的需求更加强烈。与此同时,从客观角度来看,国内的数字化生态发展和国外也完全不同。“在国内,大家更愿意去接受一些新兴的事物,包括智能化的功能等等,但在海外尤其是欧洲国家,他们却相对保守。张骏峰表示。举例来说,海外消费者的使用习惯大多还是在网页,而国内消费者则在微信生态、App 上的活跃度更高。这种差异对汽车产品的数字化、智能化研发和体验设计提出了新要求。
79、但对保时捷这样一个进口汽车品牌而言,这些需求在海外市场并没有现成的经验可以复用,如果由海外团队来完成也可能存在文化理解上的鸿沟,很难做到快速和精准的响应。“这便是保时捷数字科技成立的初衷,目前,我们的团队成员主要来自两个领域,一部分来自车企,一部分来自互联网公司。他们对国内的数字化发展现状和趋势都有很深的了解,目的很明确,就是为中国用户和市场提供符合他们需求的数字化体验。”张骏峰强调,“换句话说,用户在哪?,我们就会选择与之匹配的方式去为他们提供服务,从产品的角度,就是根据中国用户的习惯去做研发和设计。”新生代车主成消费主力,中国汽车市场很不一样-35-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现
80、在过去 4 年间,保时捷数字科技团队已经帮助保时捷中国实现了众多场景的数字化。其中首当其冲的,就是车?本身的数字化。“我们希望能够把过去在物理世界的所有?特体验都带到数字世界。比如引入大数据、机器学习、云技术和增强现实等数字化技术,提升车辆的智能水平;再比如通过车联网、车载 APP 提供车辆与外部世界的交互体验等等。”在张骏峰看来,汽车产品本身的数字化将经历三个阶段:第一,车内数字体验与车外实现一致。在这个阶段,手机与车机的信息和体验还相对比?割裂,手机归手机、车机归车机,二者之间的交互通常是比?简单的投屏共享;第二,车机与手机的协同。在这个阶段,手机与车机之间更像是一个无缝连接的整体,车主可
81、以把手机上的功能体验带到车上,同时,车上的功能体验也可以在离开车后同步到手机;第三,汽车产品的网联化和智能化。在这个阶段,手机与车机的体验将无差别化,各种功能将嵌入到人们的日常生活中,变得无所不在。从目前来看,绝大部分的车企的产品研发都已经进入第一阶段和第二阶段。最直观的体验是,远程操作已经成了很多新款车型的基本功能。比如,在保时捷 App 中,车主已经可以使用诸多互联功能,包括完成车机、手机与车外环境的交互,包括查找车?位置、开启空调、解锁/锁定车?、依据剩余电?规划沿途充电桩、提前预订充电位地锁智能解锁等等。但要进入到第三阶段,只靠汽车产品本身的数字化发展和创新仍然远远不够,还需要涉及大?
82、基础设施的建设,比如智能城市的发展等等。甚至,不同国家之间的政策和标准差异也会影响汽车产品网联化方向的研发和落地进度。汽车产品进阶,网联化和智能化是“终极形态”-36-行知数字中国数字化转型案例集锦除此之外,经销商端的数字化是保时捷在中国的另一大投入?点。如我们所知,一?普通轿车至少有 1 万多个?立零部件,如果是一?赛车,这个数?至少还要再乘以 2,达到 2 万、甚至 3 万之多。要对这样一个复杂构造的产品进行个性化定制,其中的工艺难度、流程复杂度以及巨大的成本投入可以想象。但源于赛车文化的保时捷,数十年如一日始终遵循着先选配后排产的模式。据张骏峰介绍,保时捷的产品中大概涉及数百万种定制方案
83、。也就是说,面向车主,每?车几乎都是?一无二的。不过,高度定制化也意味着较长的定制周期,目前保时捷车主的提车周期约为 6-12 个月。所以,为了更快提车,有的车主会放弃选配,转而购买经销商提供的少?现车或者官方认证的易手车(二手车或展车)。但过去,没有统一的平台整合经销商信息,哪个门店有现车,现车的具体配置和价格等等信息,消费者往往需要亲自到线下门店一个一个地咨询。保时捷数字科技用一个“小入口”搞定了这个问题通过保时捷微信小程序,用户可以即时查看附近的线下经销商门店,以及在售车辆的完整信息,包括图片、价格、技术参数、选装配置、金融方案等等,并且可以直接在线下单。有销售数据显示,2021 年底,
84、保时捷认可易手车业务全年订单?达 7501 台,其中由线上转化的订单占总?30%左右。此外,手机 App 也是一个非常?要的服务交互场景。比如,保时捷中国在手机 App 提供了代驾维修服务,用户只需在手机 App 中约好时间地点,将车?交给平台安排的代驾员,就可以自动完成维修服务,可以大大节省交通和等待的时间。一端连接消费者,另一端还要赋能经销商。作为直接面向消费者的关键角色,保时捷认为,经销商也需要通过更智能、灵活、高效的方式去触达用户。为此,保时捷数字科技与保时捷中国业务部门共同上线了“睿达零售系统”和“睿享服务系统”。其中,“睿达零售系统”由 16 个系统集成,主要包含了客户管理、个性化
85、车?配置,以及库存管理、合同生成、审批、一站式交车和文档存档等功能,核心是通过提升门店运营效率,让消费者的购车体验更高效和便捷;“睿享服务系统”则主要聚焦售后服务环节,通过把数字化工具应用在、客户接待、车间维修管理、保险等场景中,提升门店的售后管理效率和整体的售后服务满意度。在此基础上,经销商还可以通过客户行为数据,更敏锐地洞察市场需求,从而解决用户痛点,持续优化和提升用户体验,让业务发展走向正循环。一个“小入口”,满足更快提车需求-37-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现在加入保时捷数字科技之前,张骏峰曾在微软、小蚁科技等知名科技公司就职,拥有超过 20 年的数字化经验。在他看来,数字
86、化本质上不只是一个技术问题。“技术发展其实已经比?成熟,关键在于如何落地。在这个过程中,组织转型、流程梳理、人才培养也是非常?要的课题。”举例来说,企业数字化的真谛在于“闭环”,而张骏峰强调,所谓闭环的关键其实是数据的流通,单从业务场景来看,每个点之间都是断开的,这时候就需要通过数据把它们串联起来。而要形成数据的串联流通,就必须打通各个业务流程节点。以保时捷中国的数字化服务为例:用户在购车环节可以通过微信小程序查看所有车?的详细信息,如果有感兴趣的车?,就可以在线联系经销商或者直接在线下单。反过来对于经销商而言,也可以快速做出响应,主动联系客户推进下一步的看车和买车流程。这个过程中,在用户授权
87、的前提下,每一步决策都会被记录到后台系统,如果成单,那么该客户的相关信息就会流转到保时捷 App,便于在这基础上为车主提供更有针对性的服务。并且,基于车联网,保时捷 App 还可以把所有的产品体验都串联起来,满足客户的各种个性化需求。“也就是说,数字化不是单点落地,而是要在各个业务环节完成覆盖。”张骏峰指出。然而,这种从点到面的数字化能力扩展,在保时捷中国也并不是一步到位的。技术与业务之间有着天然的隔阂,彼此间的信任需要经过磨合才能慢慢建立。“为了形成正向的循环,我们采用的是敏捷组织和流程的思路。”“敏捷”的理念最早来源于软件开发领域,张骏峰认为,它可以很好地解决跨部门协作的问题。具体来说,保
88、时捷采用了 SAFe(Scaled Agile Framework,大规模敏捷框架)的方法架构,其核心价值观是协调一致、内建质量、透明、项目群执行。在这一框架下,硬件工程师、软件工程师与销售经理能够为一个细微的优化而协同配合,最大化激发团队的主动性与创造力。比如,在产品开发启动阶段,保时捷数字科技团队会应用敏捷方法论搭建全功能产品团队,基于对消费者心理、品牌价值与产品需求等多方面调研,迅速与相关业务部门达成统一的目标,协作构建业务架构、产品原型和设计方案;在交付阶段,高效地管理与集成保时捷现有系统,开发 MVP(最简化可行产品),基于用户和市场的反馈,不断进行迭代和优化;最后,在业务增长阶段,
89、对产品增长指标的数据敏捷组织转型,解决跨部门协作问题-38-行知数字中国数字化转型案例集锦不过话说回来,数字化转型并没有一个放之四海皆准的通用标准或者成功经验,每个企业的基因文化、组织流程、经营情况和运作方式都不一样,某个框架是否适用于某个公司,需要根据企业具体的情况进行评估。于保时捷而言,?特的品牌文化和基因,为敏捷框架在其组织内部的成功落地提供了丰沃的土壤。张骏峰表示,在保时捷的价值观中,他最为推崇的是传统与创新。虽然两个词看似矛盾,但在保时捷的发展过程中它们始终和谐并行。以保时捷最?要的车型 911 为例,历经 60 年的革新,如今我们仍然能在它的身上看到很多经典元素,比如即便是全新一代
90、的车型,外观依旧沿用了标志性的“蛙”式外观;此外,后置发动机的传统也一直延续至今。但是,我们同样也可以看到,每一代产品也会有属于那个时代的印记。比如,为了符合全球范围内的废气排放标准,第五代 911(996)开始使用水冷发动机;如今的第八代 911(992)则对后置发动机做了小幅前移,以便保持完美的车?配比和操控效果,另外,车门把手还采用了可电动伸缩的嵌入式设计,让车身更显一体化,满足当下的审美需求。所以,回看保时捷的数字化历程,张骏峰表示,“我们一直认为自己在做一件正确的事情,过程中即便很难,也一直坚定地在推进和实践,这是企业在转型过程中非常关键的一点即先认定一个方向,然后一步一个脚印扎扎实
91、实地走下去,而不是先试一试,不行再换策略。”事实上,这是是如今很多企业在数字化转型中缺少的一部分耐心。“比如,有的企业做了一年两年,发现没有效果,就立马放弃,换另外一条路。但事实是,转型本身是一个特别复杂,需要长期企业数字化最稀缺的品质耐心体系进行完善,陆续上线赋能销售运营团队的监控与决策的?助功能,从而提高整个数字化销售流程的管理效率,促进业务的发展。通过这种高效协作,大大提高了保时捷的组织响应力。在面对变化越来越快的市场环境时,这种响应力则成了一个?要“筹码”。放在过去,在汽车行业,一款新车型的研发通常需要数百人花费至少 3 年左右的时间才能完成,即便只是改款车型,开发周期需要 2 年左右
92、。而据了解,通过敏捷组织转型,保时捷研发体系的迭代周期已经达到每三个月一次,其中保时捷数字科技内部的小迭代每两周就会有一次。-39-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍张骏峰,现任保时捷(上海)数字科技有限公司董事总经理。在软件信息行业有超过 20 年的工作经验,包括微软中国,微软美国,以及中国的创业公司。自 2019 年 3 月加入保时捷以来从零开始组建保时捷中国数字化业务团队,开发中国客户喜爱的产品与服务,为保时捷的数字化之路赋能。扫码分享文章投入,不断优化和迭代的过程。”不过,保时捷也并非纯粹的理想主义者,张骏峰向 InfoQ 强调,“在具体的工作推进中,我们会先设定一些小目
93、标,也会关注结果,然后根据具体的结果再不断对路径做优化。”这就是“传统与创新”的精神内核在保时捷数字化转型过程中的体现,换句话说,就是既始终坚持认准的事情,但在面对各种变化时也不会固步自封,而是与时俱进,不断进行能力的迭代和策略优化。“作为一个老牌车企,我们会坚持一定要把基础的产品能力和服务做好;其次,在这之上再不断寻找符合品牌价值的创新点。这是我们进行数字化转型的底层逻辑。”张骏峰表示。-40-行知数字中国数字化转型案例集锦如何造出适用转速超 3 倍的新能源汽车高精度齿轮?双环传动:数字化功不可没NEW ENERGY由于使用完全不同的动力系统,传统燃油车和新能源汽车的灵敏度有着天壤之别。如今
94、,很多新能源汽车的响应时间已经达到毫秒级。这是因为新能源汽车电动机采用电机驱动,可以通过控制电流的大小精确控制电机的转速,同时转速也显著高于燃油车的发动机。具体来说,发动机最大功率转速一般在 5,000-6,000 转/分,而 A00 级车型电机转速约为 8,000 转/分,A0 级以上车型电机转速多为 14,000-18,000 转/分。市面上一些高端新能源汽车,其高功率电机转速更是达到了 20,000 转/分。传动齿轮是决定这一转速大小的?要零件,通过和其它齿状机械零件传动,齿轮的主要作用是实现减速、增速、变向和换向等动作。如果精准度不够,就会直接影响齿轮与其他传动件的啮合度。当电机高速转
95、动产生冲击载荷,传动件之间不断摩擦,轻则会使得零件寿命缩短、噪音提高,?则甚至会造成零件直接损坏,威胁驾驶安全。换句话说,新能源汽车对齿轮的精度和质?的要求和过去的传统燃油车已经完全不在一个?级。但是,由于我国高精度制造业发展相对落后,目前能够规模化生产精锻齿轮的企业屈指可数浙江双环传动机械股份有限公司(以下简称“双环传动”)是其中之一。双环传动创建于 1980 年,从最开始做摩托车齿轮,到变速器齿轮、自动变速器齿轮,再到如今的新能源汽车减速器齿轮,40 多年来一直在深耕机械传动齿轮行业。之所以能够在工艺上持续精进,成为如今国内精煅齿轮领域凤毛麟角的企业之一,双环传动信息化智能制造总监崔永龙告
96、诉 InfoQ,数字化在其中功不可没。采访嘉宾|崔永龙 双环传动信息化智能制造总监作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编-40-行知数字中国数字化转型案例集锦-41-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现和绝大多数企业一样,双环传动的数字化故事是从信息化开始的。十多年前,双环传动主要从最基础的 ERP 系统、OA 系统、BI 等一点点做起;而和其他企业可能有所不同的是,双环传动在推行信息化的同时,还上线了 TPS(丰田精益生产管理模式)管理系统,包括成品条码系统、车间工票系统等等,主张信息化与精益化双管齐下。举例来说,基于成品条码系统,双环传统生产的齿轮都会被打上批次号,产品一旦出现问题,可
97、以立即进行追溯,包括它的钢材原料来源、出自哪个高炉、经过哪些工序等信息都可以溯源。在此基础上,再加上多年来对车间产线和设备的自动化改造(如生产单元自动上下料、线边物料自动呼叫),这构成了双环传动“数字化转型铁三角”信息化+精益化+自动化。据此,双环传动工厂的产品质?控制能力和生产效率已经得到极大提升。而此后,双环传动又上线了 MES 制造执行系统,并通过组建专门的信息化科研团队,自主研发了 D-MOM 数字化制造运营管理平台,初步构建了一套工业互联网体系。崔永龙强调,制造业的数字化转型,绝不仅仅是 OT 与 IT 的融合,双环传动 D-MOM 平台是 IT(信息技术)+ET(工程技术)+CT(
98、通信技术)+OT(操作技术)的结果。其中,ET 工程技术的?要性在于它包括了数字建模技术,随着制造业升级带来的生产流程和设备复杂度增加,在虚拟环境下进行新产品、新系统、新产线进行测试模拟,可以提高产品良率,降低成本浪费。尤其对于齿轮制造来说,其加工工艺过程要经过毛坯锻造、粗加工(齿坯加工、齿形加工、齿端加工)、热处理、精加工(精基准修正及齿形精加工)等几大阶段,包括 20-40 道工序。不同材料、精度、大小的齿轮的处理工艺千差万别,可能需要经过大?的试验和反复仿真,才能得出最优的工艺路线。因此,ET 工程技术的作用就尤为明显。具体而言,双环传动 D-MOM 平台涉及了 12+N 个功能模块,包
99、括 DSS 决策支持、精益研发平台、工厂布局平台、计划管理平台、精益物流平台、能源管理平台、精益供应链平台、精益产线平台、TQM 全面质?、TPM 设备保全、项目管理平台、刀具管理平台 12 个自主研发模块以及 IoT 物联网平台、大数据平台、5G+工业互联网、数字孪生等 N 个集成平台。双环传动的数字化转型“铁三角”-42-行知数字中国数字化转型案例集锦崔永龙表示,汽车行业对产品品质要求极高,如果出现问题,根据制度规定动?就要召回上万?,其中造成的成本损失巨大。所以,早在十几年前,崔永龙就主导在双环传动质量管理全流程中加入了“测”的环节,形成“人机料法环测”的全面质量管理。如前文所说,齿轮产
100、品是一个精密件,因此工艺流程极为复杂。其中,热处理、磨齿是高精齿轮最核心的工艺。热处理的主要目的是增加齿轮表面硬度,加强产品机械性能。但是,由于齿轮每个面的硬度要求均有不同,这意味着在热处理中就要确保这种硬度的差异化,并且如果温度太高、太低或者冷却不均,也会导致齿轮变形,影响良率。所以,与热处理控制相关的所有过程数据,包括炉温、时间、加热方式,甚至是炉内分区等等,都要进行全面的数据采集。磨齿属于精加工工序,能够提高齿轮精度、减少噪音。“每一个齿轮的齿是磨出来的曲面,齿轮与齿轮的啮合也是曲面,如果出现一点工艺误差,在高速旋转情况下就可能导致断齿。”崔永龙解释道,为了不断提高齿轮精度,齿轮制造过程
101、中涉及大?的参数数据采集。比如形状、材料等等,需要设置模数、齿数、压力角、齿顶高系数、公法线长度、跨测齿数、齿向公差等多个参数。“所有这些参数首先需要通过 PLM 进行量化、标准化和固化,并且跟 QMS 质量管理有关的数据都要联动起来,实现设计+制造一体化,把参数级结构化工艺下沉到制造末端。在这些全?、全要素的数据基础上,再去做工序级的算法模型,因为缺乏数据验证的算法模型是没有价值的。”崔永龙强调,“经过持续反复的数据和模型的沉淀,再回归到工艺中去,寻找每一个环节的最优解,这样就形成了一个闭环,可以实现工艺的循环迭代。”换句话说,通过质?管理平台搭建,双环传动在内部实现了质?全面管理和精准追溯
102、。但这远远不够,影响质?、效率、成本的环节,不仅仅发生在内部,供应商的原材料供应是否合格,供应链条的运转是否畅通,供应采购的成本浪费是否有效控制?这些问题也需要充分考虑。对此,双环传动搭建了物流管理平台和供应链管理平台,并把所有核心供应商都纳入其中。“基于平台的交互,我们对供应商的要求是每天报送一次供应的物料生产情况。只有实时掌握供应链条上的关键信息,才能进行精准的、前瞻性的生产运营规划。”崔永龙表示。也就是说,在双环传动,每一个齿轮的“前世今生”都会通过数据被完整呈现出来,从而?助实现产品精度和生产效率的精益求精。据了解,目前双环传动产品加工精度最高已经可以达到 2m(微米),适用转速高达
103、19000 转/分。追溯每一个齿轮的“前世今生”-43-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现可以看到,经过 10 数年的摸索和实践,双环传动已经形成了一套适合自身发展的数字化方法论。崔永龙向 InfoQ 强调,“企业想通过上一个系统就解决所有问题是不可能的,数字化必须要有整体的设计和规划。”而对双环传动来说,其顶层设计基于的是“1+5+1 模式”,即一个企业智能大脑,数字化设计、智能化生产、安全化管控、数字化管理、绿色化制造 5 大平台,通过产业链内外协同,建立集研发、制造、质控、销售、物流、客户服务为一体的“未来工厂”生态体系。用崔永龙的话说,这套体系的核心理念,是把“人机料法环测”的思
104、想核心要素全面扁平化到 D-MOM 平台上,其中,每一个模块都离不开精益思想,不仅仅是现场的精益,还包括设计、管理、经营各个环节的精益。在此基础上,双环传动下一阶段的主要目标是推进智能化,继续以 IT+ET+CT+OT 为基础,把云计算平台、工业互联网平台、大数据平台等平台的建设作为?点,循序渐进地完成以下 5 大关键任务:第一,实现工厂异构网络互联互通。采用工业 PON 技术,完成双环 6 个生产基地的人机物料 PLC、OPC 等控制网络与 5G 等其他异构网络融合;第二,搭建 OT 与 IT 融合的网络管理系统。采用数字孪生技术,实现 OT 现场生产要素、生产活动、过程控制与信息空间数字化
105、模型孪生交互,打破 IT 和 OT 之间的技术隔离和各自为政;第三,构建企业 OT-IT 融合管控平台。采用工业 PaaS 技术,分别从 OT-IT 流程融合等角度,建立企业 OT-IT 业务平台融合平台架构,一方面实现企业 OT 域与 IT 域的设备、系统、工艺、人员、物料等资源从纵向/横向集成,另一方面,实现企业 IT 业务流程与现场控制流程端到端协同,建立工厂智能计算大脑;第四,打造企业一站式智能 APP 服务。采用微服务技术,开发与部署覆盖企业研发、计划、生产、配送和仓储等 16 种场景的智能 APP 服务系统,并按照国家三级等保机制,建立用户安全访问、企业应用、数据、网络和设备安全等
106、信息防护体系;第五,实现信息安全保障。通过国家三级等保机制,实现 OT-IT 的访问安全、应用安全、数据安全、网络安全和设备安全。崔永龙指出,“工业互联网和 5G 是制造业的风口,在过去几年,双环传动把自己作为国内工业互联网发展创新的一个巨大试验场,并且取得了一定突破。而未来,我们将继续引入 5G、边缘计算等技术,在进一步优化双环内部生产和服务资源配置的同时,向外输出我们的技术能力,促进传统产业数字化转型升级。”工业互联网和 5G 是未来风口-44-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍崔永龙,现任浙江双环传动机械股份有限公司智能制造总监,浙江环智云创科技有限公司技术副总,高级工程师。深耕智能
107、制造领域近 30 年,目前主要负责双环传动智能制造体系的建设,生产相关信息化系统自主研发及系统至各个分公司的运行建设等工作,带领团队搭建了双环智控大数据平台,并组建了双环传动智能制造中心,2020 双环智能制造中心团队从双环传动?立,成立为浙江环智云创科技有限公司子公司。自 2017 年加入双环传动至今,主导了双环传动机械研究院 MES 和工业互联网项目,成功应用并获得国家智能制造专项验收;主导了双环传动 SIMES 系统、工业互联网等多个系统成功上线;参与制定了 4 项工业互联网行业标准;主导了双环传动浙江省“未来工厂”项目并成功验收通过;作为项目总负责人,主导了国家级项目“工业互联网发展创
108、新工程 IT&OT 高度融合的公共服务平台”,并完成项目验收。扫码分享原文一把手挂帅、管理层“换血”、警惕大而全.汽车零部件企业如何蹚出数字化路径AUTO PARTS-45-作为具有近 70 年历史的企业,大连亚明具有深厚历史背景+传统制造业两?特性,但其信息化道路自 1997 年就开始,并一直坚持走自主研发的路线。目前大连亚明是国家工业互联网试点示范企业、大连市首家 5G+工业互联网应用示范企业。本次访谈聚焦在大连亚明的数字化历程和推进思路,从 2000 年开始,亚明在每一次信息化和数字化转型阶段都面临着巨大的挑战和困难,它是如何在这个漫长的“摸着石头过河”的路程中找到解决办法?面对汽车行业
109、价格战给自身带来的新一轮冲击,亚明又是如何应对的?我们相信大连亚明的案例和经验能给制造企业的数字化转型带来一定的参考价值。以下内容整理自InfoQ 数字化经纬与大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO 肖庆阳的对话:InfoQ:工业互联网是近年来制造业的热词,从大连亚明的角度看,工业互联网的核心思想和本质是什么,它和智能制造的关系是什么样的?肖庆阳:因为我们是一家生产制造企业,多年来主要做一些智能制造和工业互联网相关研发以及实施应用的工作,所以我们对工业互联网的本质有着自己的理解:基于工业生产,本质是工业生产要素(人、机、料、法、环)之间的互联互通;目标是解决在工业生产制造和经营过程中遇到
110、的一些实际的问题,包括研发、生产、质?、营销等等。早些年我们谈得更多的是智能制造,实际上我们将工业互联网理解为整个智能制造总体技术路线的一环,是必备的技术手段,它可以收集工业生产的数据,基于数据进行分析从而优化改善生产工艺和生产经营,并能给企业决策者带来数据的参考和支撑。采访嘉宾|肖庆阳 大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理、CIO 作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-46-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ:大连亚明从 1997 年就开始信息化道路,这对于制造业来说也算是挺早的。如果进一步将大连亚明的数字化历程分几个阶段来看,您会如何划分?这
111、里面每个阶段的目标是什么,遇到了什么问题,以及是如何解决的?肖庆阳:第一个阶段,2000 年左右公司开始实行“甩图版”计划,计算机制图取代手工制图,花费 200 多万引入三维的计算机?助设计软件后,研发能力得到大幅提升。当时“甩图版”的主要阻力来自于内部不少员工对信息化的不理解和不信任。尤其对于工作已经有些年头的工程师来说,这在思想或理念层面都是很大的跨越。但引入三维计算机?助设计之后,企业也实实在在地尝到了甜头。公司的产品研发能力提升之余,产品也随之实现了创新,从最初的只能做一些简单零部件,提升到可以研发复杂的发动机零部件。第二个阶段,2005 年上 ERP 系统,实现进销存财务一体化。当时
112、的生产计划软件、仓储软件、财务软件都是?立的系统,存在信息孤岛的问题,而 ERP 系统能完成信息的集成和应用。主机厂客户对零部件工厂信息化转型的要求牵引着这场变革。当时企业一把手亲自挂帅,跑客户了解需求的同时也定下了企业的战略方向、目标和任务。随后内部花了 2 年多时间做整体的业务流程?构,ERP 系统也经历了 2 次比?大的升级迭代。但实施过程还是比?艰难,进展缓慢,因为落地的过程中,固有的传统思维和新的信息化理念仍会不断产生碰撞,摸着石头过河的过程中难免有磨合和弯路,最终花了三四年时间才把 ERP 系统真正实施下来。在这个转型阶段,来自内部的阻力依然不小,虽然许多经营管理层对数字化的?视程
113、度有所加深,但对于数字化的理解还处在初级阶段,不够深刻。后来内部通过“换血”的方式来推动信息化改革,比如将当时 2 个车间的车间主任都更替成更加年轻的干部,且每个生产车间都配备了年轻的“关键用户系统的关键用户”,同时 IT 部门也从一个技术部门调整为可以参与生产决策的部分。第三个阶段,2010 年推行 MES 系统(制造执行系统),打通生产制造环节的最后一公里。该阶段转型的核心驱动力源于汽车主机厂对于零部件厂的质?追溯要求非常高,为此,一方面我们通过 MES 实现生产管理、生产运营流程的追溯,另一方面,也基于此实现了生产工艺的可视化监控。我们不允许有任何一一个缺陷零件流到客户端。在推行 MES
114、 系统的过程中,我认为有两个比?大的“坑”可以分享出来给同业借鉴:首先,采购设备时,IT 部门要在采购协议里提出开放通讯接口,让设备的供应商提供数据采集的接口,便于后面做数据采集的工作。这对于广大20 多年历经 4 个转型阶段-47-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现的制造企业来说是特别值得注意的一点,因为我们之前没有设备通讯的认知和经验,所以最初采购设备之时并没有跟设备厂家提出需要数据采集接口的要求,等到了需要给设备联网、进行智能化改造的阶段,由于老旧设备型号和品牌比?繁杂,所以我们当时投入了很多资金进行改造,比如有些进口设备的通讯接口和协议是要单?收费的,还有些设备在出厂的时候不含通
115、讯接口,那么当我们要对设备进行二次改造让其具备通讯接口时,设备厂家往往就要收取很高的改造费用。第二,MES 系统要想顺利实施落地,需要全员参与。比如在设计车间的人机交互终端系统的时候,要着?考虑易用性,考虑一线工人的可操作性,避免把系统设计得复杂。后面再慢慢经历 2 3 次的升级和优化,来达到在生产端提效的价值。一开始做系统就全面铺开的话,工作?会非常大,需要改变很多的基层员工的习惯,使得大家容易在数据录入和操作上出现滞后,从而导致数据不准确,容易导致用户失去信心,项目失败,恶性循环后系统最终变成“僵尸 MES”。总的来说,做 MES 不能贪大求全,要分阶段,一步步做实施上线的工作。先实施简单
116、的模块,让生产管理人员尝到一点甜头,让大家建立起信心,然后再进入下一个阶段,循序渐进。第四个阶段,2021 年开始对外进行经验复制和推广。一方面随着大连亚明自身的数字化平台和应用逐渐成熟,内部的研发、生产、运营、工艺、物流等业务都集成到工业互联网平台上,实现数字化管控的目的;另一方面,大连亚明从 2017 年开始承接了很多国家级还有省部级的科研项目,国家也鼓励其带动同行数字化转型的发展。近几年也的确有很多同行前来参观和考察,认为我们的平台和系统非常契合他们的生产制造过程以及需求,提出希望亚明推出相关产品和解决方案的需求。InfoQ:围绕数字化生产,能否介绍下大连亚明是从哪些方面推进数字化生产的
117、转型?是否有系统性思路引导着整体的转型进程?肖庆阳:最初我们是用自下而上的思路去走自主研发的道路,没有站在很高的高度推进,而是从基层解决实际生产问题的角度出发,这过程中我们也做了很多发明专利来解决生产管理、生产工艺的问题。等到了后期,由于我们在前面做了大?的加工的工作,尤其像是我刚提到的“让企业先做一些简单的应用,初步建立起信心,尝到一些甜头”,接着企业才能自上而下地、有更明确的思路去规划和设计整体的战略规划。这样一来,后期有了总体的数字化规划做指引,我们再基于此持续改进,数字化不是结果,是为生产制造服务的手段-48-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ:您曾谈到咱们大连亚明进行数字化转型
118、背后的核心驱动力是“客户的牵引”,并举例说福特在 2005 年的时候提出,凡是给福特供货的零部件厂必须要有 EDI(电子数据交换)平台,这也要求包括亚明在内的零部件厂商必须进行整改,这看起来是非常有代表性的事件。能否展开说说,在发展过程中,大连亚明是如何结合客户需求去设定合理的数字化目标,会不会遇到“力不从心”的情况?肖庆阳:会有的,我们的客户都是顶级的汽车厂,软硬件水平非常高,要求自然就更高。而且他们的研发投入资金很大,我们作为传统的汽车零部件厂,拥有的资源不像整车厂那么多,所以说我们肯定要走适合自己的道路。但是主机厂客户实际上也在帮助供应商一步一步实现数字化转型的目标,客户会提出目标,但具
119、体如何去做,客户也会尊?供应商的建设的步伐。比方说客户有准时供货的目标,我们就要提高生产效率,同时降低库存,实现成本控制。另外还有价格的影响,现在汽车行业竞争非常残酷,零部件价格每年都在降价,所以说这也逼迫着我们这些零部件供应企业要不断提质降本增效,采用数字化的手段和工具达成客户对供应商的一些要当“力不从心”,如何推进数字化不断优化。这个过程是反复循环的。现在我们作为国家级的工业互联网试点示范企业,也算是行业标杆企业,所以我们在数字化的投入都很大,每年都会立项推进数字化系统建设,这是一个需要持续挖掘、持续不断优化的过程。它永远没有一个终点,我们永远有不完善的地方,永远有需要提升的地方。只有企业
120、这么样去看待这件事情,才能够把它做好,而不是像很多企业为了上一个数字化的项目,把手段作为结果,把上数字化作为一个结果,实际上这样是不对的。我们的数字化是为生产制造服务的,而生产制造是需要不断创新,不断提高效率和降低成本,如果企业停下来了,可能就面临着被市场淘汰的风险,不进则退。InfoQ:2023 年在生产制造板块,会从哪几个方面做深化应用?肖庆阳:今年我们首先要专注人工智能在生产产线的应用,主要目标是基于 5G 和 AI 的工业视觉检测,做零件外部和内部缺陷的识别。第二是基于大数据和云计算的工艺优化系统,能够实现预测性维护,为质?管理提供数据的支撑,实现工艺的分析优化。-49-推动数字人才全
121、面发展助力数字中国早日实现求。我们必须在激烈的市场竞争中,通过数字化的转型,来提高企业自身的核心竞争力。InfoQ:既然资源有限,怎么去结合客户的需求给自己设定合理化的目标,更合理的、能实现的数字化目标?肖庆阳:实际上我们的客户很好,他们不会轻易放弃任何一家供应商,每年都会多次到零部件企业去做质?和技术评审,评审过程中,客户给的目标也是循序渐进,也不会一下子给很高的目标。我们的方法是持续改善,设定够得着的目标,从短期、中期、长期来层层落地。InfoQ:您提到要不断改善,但现在市场竞争也是非常激烈,零部件也一直在降价,就亚明自身而言,研发投入比例有产生哪些变化吗?肖庆阳:变化是比?大的,变化主要
122、来自于我们近两年的产品结构,现在正在转型到新能源汽车的研发制造的方向。新能源汽车相比于传统的燃油车,要求研发周期更短,这对于零部件企业是一个比?大的冲击,对零部件企业的研发效率、生产效率和工艺技术都提出了更高的要求。所以研发投入也比以前高了,我们很多的生产设备和检测设备都需要升级换代。而且不管是软件、硬件,还是人才的投入,都比过去要增加很多。投入加大对于现阶段的企业来说是比较艰难,利润空间也比较小,但是没办法,企业必须要生存下去,我们必须要有创新的手段,还有创新的意识。InfoQ:大连亚明的数字化生产转型主要涉及哪些技术?这些技术是如何作用到生产制造过程中的不同环节?肖庆阳:现在涉及很多技术,
123、比如比?典型的是 5G 通讯技术,凭借其低时延、广连接的特点,能突破一些生产工艺的短板。进一步地,5G+AI 工业视觉检测,原来需要在现场部署许多边缘计算,现在通过 5G 可以把边缘端计算移到中心机房,使得现场的工位的部署更加灵活,更加方便,总体的投资也更加节省。另外,当我们把很多通讯模组换成 5G 通讯模组之后,工厂内的产线布局和改造就变得更加灵活,也会降低总体的 IT 技术架构的投入。目前,大连工厂现在已经全面实现 5G 网络的覆盖。InfoQ:区别于普通离散制造业,压铸制造企业的核心痛点是生产过程管控,为了解决这一问题,大连亚明选择自主研发 MES 系统。接下来大连亚明的 MES 系统会
124、朝着哪些方向和目标演进?为此,团队需要做哪些努力?小步快走,先解决生产和经营遇到的最急迫的问题-50-行知数字中国数字化转型案例集锦肖庆阳:未来,我们想做到 5G 全链接,实现工厂的生产要素全面互联,并且更加智能,用最少的人实现管理的升级和优化。目前 MES 已经开始对外推广,并做了十几家客户项目,通过这些项目,我们现在希望把 MES 做进一步的凝练和封装,把它打造成模块化、插件化的数字化产品并推向市场,让更多的制造企业能用上我们的产品。并且,大连亚明只做自己最擅长的领域,我们不会涉及更多的行业领域。InfoQ:要实现长期目标,现阶段我们会不会面临人才上的难题?肖庆阳:现阶段企业数字化的需求非
125、常大,我们的项目也非常多,所以确实面临着人才和资金的不足,我们也希望能够有更多的人才加入到我们的团队,也希望能有更多的投资者能够看到这样的机遇,能够来共同推进制造企业数字化转型的建设。InfoQ:最后想再请您总结下,由于汽车零部件厂商的预算有限、利润率较低,您刚刚也提到缺人缺资金,而数字化投入往往需要拉长战线,更加讲究目标拆解,小步快跑,在这点上,亚明有哪些可以分享给同行的心得吗?肖庆阳:其实我们属于中小企业,中小企业不像大企业,有比?充裕的资金保障和还有人才队伍,所以我认为不能一上来就做大而全的系统,也不要投入巨额资金引进一个数字化的平台或者系统,那样风险非常大,难度也高。我建议通过小步快走
126、的方式推进,先解决生产和经营中遇到的最急迫的问题,把问题做排序,解决最关注的前两个问题。通过调研,研究哪些数字化手段和工具能解决问题,建立可视化的初步目标。只有初步尝到甜头,才能更理解数字化转型是怎么一回事。有了一定的经验积累之后,再来做整体的规划和设计,就可以把之前做的一些工作串起来,一步一步实现最终的数字化转型战略。嘉宾介绍肖庆阳,大连亚明汽车部件股份有限公司副总经理,工信部产教融合产业实践教授,大连市工业信息化专家咨询委员会委员,大连市智能制造产业协会副会长。在企业数字化转型、智能制造、工业互联网领域有丰富的规划和实施经历,主持完成国家智能制造新模式专项 1 项;国家工业互联网试点示范项
127、目 1 项;辽宁省创新发展工程和大连市科技?大专项各 1 项。曾荣获东北数字化领军人物、中国制造业杰出 CIO 等称号。扫码分享原文-51-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现极客时间注册用户线上优质课程累计服务企业聚合全球一线技术专家覆盖技术领域2003000100+2900+人万家3000+位门类+企业级一站式数字技术学习平台助力企业打造行业领先的数字人才团队岗位能力模型研岗位能力测评测定制学习计划学学后结课考试考培训效果评估评岗位能力模型岗位学习地图岗位技能图谱题库、练习、考试千人千面、智能学习岗位知识/技能测评学习考评报告人才评估盘点人才发展运营机制基于企业战略和目标的人岗匹配?有
128、的 PGC 内容生产模式,专业教研团队始终坚持与一线大厂技术专家合作,打磨体系化课程,提升知识密度,提高学习效率。好内容学习者可以通过 PC 端、Pad 端、手机端等多平台方便地学习,通过“研测学考评”功能,有方向性地解锁数字技能。管理者通过仪表盘管理团队学习进度、学习数据分析,对人才发展做高效管理。好产品全生命周期的顾问式服务,结合智能学习平台,培养员工学习习惯,关注团队学习成效,以业务需求为导向,助力企业数字化团队转型。好服务基于“研测学考评”的企业人才培养闭环服务体系极客时间企业学习平台“三好体验”扫码关注极客时间企业版服务号-52-行知数字中国数字化转型案例集锦数字人才分层地图DIGI
129、TAL TALENT STRATIFICATION MAP学习资源培训重点项目案例(部分)数字化战略领军人才数字化管理人才岗位新人复合型人才数字化应用人才数字化专业人才国泰君安云南电网吉利汽车华泰证券海尔集团中信银行东亚银行北京银行战略管理类培训岗位管理类培训入职培训岗前培训数字化战略管理能力升级搭建数字化管理人才梯队搭建数字化管理人才梯队储备“懂行业+懂业务+懂专业”的复合型骨干搭建数字化应用人才梯队搭建数字化专业人才梯队IT管理者修炼特训营国家政策与企业架构双轮驱动数字化转型特训营Java 应届生技能提升项目数字化复合人才培训项目东风汽车-青创营项平安产险-数据分析可视化项目东亚银行-数赢
130、 DT 人才选拔专训营华泰证券-知识图谱/项目经理内训赢科科技-业务架构师培训中移杭研-“筑力计划”技术训练营兴业数金-线上课程及线下内训平安科技-技术架构师训练营湖南财信-技术开发人才培训中国银联-科技创新大赛赛意学院-岗位能力模型定制项 天士力-新零售场景数据分析培训数字化敏捷思维工作坊管理能力提升计划暑期数赢计划训练营业务架构师认证项目一号位战略管理与认知系统升级,强化数字化战略输出与组织能力建设。对齐企业数字化转型战略,强化复合型领导梯队塑造。专项学习上海品茶与章程、规范制度、价值观、组织架构、工作流程。学习资源:线上课程/内训课程/学习项目服务资源:咨询服务/企业参访/工作坊学习工具
131、:岗位技能图谱/题库/考试/报告从通用能力到专业技能,从上海品茶到部门职能,强化数字化思维。董事长、CEO、CIO、CDO、CTO、CHO、CMO、CPO、VP管理高潜、新任负责人、中层管理者、高层管理者校园招聘新人、社会招聘新人业务人才营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务应用人才营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务专业人才产品经理、架构师、数据分析师、前端、后端、运维、测试人才粮仓专业能力培训针对性提升行业知识与业务理解,强化数字化专业技能。应用能力培训针对性提升数字化思维,强化数字化应用技能与工具应用能力。软技能培训具备数字化领导力,卓越的项目管理能力与沟通能力。复
132、合型人才高级培训岗位分级培训基于岗位能力模型,对各级岗位员工,分级设计阶梯形成长路径。专项进阶培训针对中高级人员提供沉浸式的案例学习,专项能力的跨越式进阶。-53-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现极客时间数字化人才培养项目,由极客邦科技数字化转型与人工智能产业人才基地(工业和信息化部人才交流中心与电子工业出版社联合建设)发起并组织实施。旨在培养面向“数据经济”和“AI 2.0”时代的产业人才,以核心岗位人才能力建设为核心,培养高素质、多梯度、?应用的技能型人才,增强职业教育服务经济社会发展的能力。项目共设 15 个细分岗位,涉及后端、前端、人工智能、操作系统、网络、运维、测试、架构、移
133、动端、云计算、产品、数据分析等多个技术方向,并设立初、中、高三个等级。经过岗位配套课程学习并通过专业测评后,可获得由工业和信息化部人才交流中心颁发的工业和信息化人才能力提升证书。该证书可在工业和信息化部人才交流中心官方网站查询验证。极客时间数字化人才培养项目认证岗位后端开发工程师Python 开发工程师Java 开发工程师C+开发工程师前端开发工程师测试工程师运维工程师产品经理金融业数据分析师iOS 开发工程师Android 开发工程师机器学习工程师Go 开发工程师云原生工程师技术架构师业务架构师行知数字中国数字化转型案例集锦-54-平安开放银行模式探索实践:从物联网金融到开放联盟PING A
134、N OPEN BANK全球最具价值的前 100 家银行中,70%以上已经通过建设开放银行平台等模式加入场景生态建设浪潮。如今,场景金融正在进入 4.0 时代,这一阶段银行场景金融服务的?点从 C 端消费互联网向 G 端政务服务和 B 端产业赋能拓展转变,成为助力打造智慧农业、智慧制造、智慧能源、智慧物流等的关键角色。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,平安银行交易银行部总裁助理/平安银行开放银行负责人陆皓分享了平安银行开放银行的模式探索,围绕星云开放联盟的成立初衷,技术基础以及合作模式做了详细介绍。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理:在数字经济视角下,平安银行提出了“
135、三张名片”概念,即数字银行、生态银行和平台银行。这三个银行是我们的经营战略,对应到数字经济时代,它们具有以下三个特征:数据是生产要素,生态是载体,开放共赢是合作模式。三张名片和三个特征为数字经济时代带来了明显的变化。首先是产业的数字化,我们内部提出了“产业互联”,比如工业 4.0 和智能制造。其次是数字孪生,它已经在数据和数字方面体现在我们的产业互联网和物联网上。分享嘉宾|陆皓 平安银行交易银行部总裁助理/平安银行开放银行负责人编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第二章 金融数字化行知数字中国数字化转型案例集锦-54-55-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现平安银行紧跟国家产业?点方向
136、,结合物联网技术,实现了产融结合。在物联网技术领域,平安银行与信通院进行了深度合作,打造了一些整个行业的标准平安银行内部还有一个名为“星云物联计划”的项目,该项目已于 2019 年基本部署完成。围绕星云物联网平台,平安银行为中小企业提供了融资难、融资贵的解决方案。在 2022 年,平安银行与信通院合作,将星云物联网平台升级为星云物联网操作系统,将该系统推向与平安银行合作的中小企业。该系统依赖于物联网设备的传感器数据,能够帮助企业提升数字化水平。例如,在制造业领域,能够监测机具的生产和停工情况;在工程机械领域,能够采集挖掘机、三一、中联重工等设备的运营数据,分析经营情况,并为企业提供反哺能力。举
137、个例子,融资可能是最容易想到的问题之一。那么为什么我们将“融资难融资贵”这个问题转化为“经营难经营贵”呢?实际上,融资可能只是一个切入点,比如你要买一台挖掘机,我们可以提供融资解决你短期扩张的问题,或者为私人企业主提供融资支持。我们可以帮助你顺利购买机具,进行生产加工制造,实现盈利。近些年,我们提出了“经营难经营贵”的问题。其实,在许多中小企业中,数字化管理仍然远远落后于我们的想象,甚至基本上没有数字化方面的设施。例如像“小作坊”这样的模式,或者规模?小的中小企业,许多经营管理都是靠老板或者几个人,用人工管理的方式来实现的。而我们可以收集企业的机器加工运转、停工等数据,以及来自银行等金融数据,
138、将这些经营数据整合起来,提供给中小企业老板从 BI 视角的管理视图。他们不仅可以看到生产制造的情况,还能看到整个经营链路,比如销售和资金回款情况。如果他们有多个银行账户,我们还可以提供跨银行资金的整个视图,让他们了解企业的资金余额等信息。如今,平安银行已经在新型互联网平台上部署了约 2100 万个硬件设备。这使我们能够对特定制造业领域,例如纺织制造业或工程机械等收集的同类数据进行大数据分析,从而为中小型企业主提供有关行业状况的更多信息,包括运行中的企业数?和工人数?等等。举例来说,在疫情期间,我们为中小型企业主提供了一个“复工指数”,使他们能够了解全国各地同类企业的情况。这对企业老板来说有很大
139、好处。换句话说,现在我们不仅仅提供简单的融资服务,还能够赋能中小企业进行更好的经营。平安银行结合物联网技术,实现产融结合-56-行知数字中国数字化转型案例集锦已经在制造、工程机械、光伏、货运场景以及冷链等方面部署了大?物联网设备,在这些领域实现了很多推进,这也意味着我们的物联网业务已经非常成熟。除了融资,我们的物联网业务还可以用于远程监控银行的寻库盘库以及风险查询等场景。这是我们银行在战略上的一个布局,即为中小企业带来数字化转型的帮助。通过开放联盟这个数字经济服务生态,平安银行已经发射了三颗卫星,分别是一号、二号、三号卫星,与上游卫星和地面上的物联网设备联网,中间有平安银行提供的数字财资和数字
140、口袋等工具,为 B 端客户提供更好的服务。这样,上有卫星,下有物联网,平安银行能够更好地接入服务到千万级的互联网 B 端客户群体。上图左边就是平安银行围绕开放联盟数字经济服务生态的全景图。其中,星云开放联盟是围绕银行端的金融产品展开的,能够将金融产品下沉式地服务到物联网中小企业,或者一些平台上,推送到前端的 4+1 客群,包括服务商、互联网客群、账户类、第三方支付机构、供应链核心企业以及行业软件 SaaS 等。通过让他们一起加入,共同服务终端的中小企业和海?的 B 端和 C 端客群,将银行的服务赋能给中小企业,实现场景化的服务,提升他们的数字化水平。-57-推动数字人才全面发展助力数字中国早日
141、实现具体介绍一下星云开放联盟。这是平安银行联合业务伙伴,通过技术对接、服务打通、数据共享等方式,为合作伙伴的生态环境中的海量 B 端和 C 端用户提供全场景的服务,搭建的一体化的开放互联体系。我们的目标客户包括互联网平台、软件和数据服务商、硬件服务商、供应链场景和 PE/VC 数字风投机构等五类服务商。我们希望与这五类伙伴共同服务他们背后的合作伙伴真正的中小企业,实现场景共享、客户共赢和共同成长。在星云开放联盟成立之初,我们已经订立了一些明确的规则,其中之一是公正的收益共享机制。这意味着,银行虽然可以变现,但所带来的收益必须与合作伙伴和服务商共享,而不是银行?享。只有这样,我们才能确保与所有合
142、作伙伴一起成长。为了深入推动这一机制,我们还订立了一些品牌活动,包括每年一度的开放银行年度盛会,与服务商合作推广某项产品或业务,以及召集行业伙伴共同探讨业务未来发展趋势和前沿。这些活动能让信息开放联盟的伙伴形成共同的话题和服务客户的理念和初心。作为信息开放联盟的底层平台,平安银行提供了一个开放的平台,能够支持我们银行和合作伙伴的各种功能。我们还提供前端软件伙伴和 IT 开发者的开发工具包,以方便他们进行自助式开发。截至一季度财报,平安银行已经提供了接近 9000 个接口,数?遥遥领先市场。这主要得益于我们已经将整个平安银行的接口都发布出来,以便为我们的伙伴提供更多的能力。开放联盟离不开技术基础
143、的支撑。整个开放联盟平台中,有两个管理方面尤为?要:第一是开放平台,作为最基础的部分,它提供了一些接口的统一货架,标准的产品接口、API 接口以及快捷能力,还包括低代码的平台等开发工具;第二是服务商的管理中台,对服务商的准入管理、流程管理、盈利计算和业绩管控等方面都需要进行系统化的处理,以实现双方的利益共享和合作。有了这两点之后,整个联盟平台从总行到分行再到服务商,形成了一个顺畅的通道,构成了整个联盟平台的底层基础。星云开放联盟的技术基础与合作模式联盟平台的技术基础-58-行知数字中国数字化转型案例集锦可以看到,开放银行平台是一个下沉式的、场景化的服务,能够无缝地为客户提供服务。最关键的是如何
144、将 API 接口、小程序、SDK 等技术无缝地输出给伙伴,并确保安全认证。用户体系、认证和安全是银行开放平台中最核心的问题。银行需要对从合作伙伴场景平台转来的终端客户进行服务,并确保最高的安全和风险控制。因此,在用户体系、认证和安全等方面,银行需要特别注意。除此之外,银行开放平台需要让内部功能快速铺设到平台上,以及让外部合作伙伴能够快速对接。技术上需要更敏捷、更快捷,同时提供各种辅助开发组件和低代码平台等,以降低银行和开发者之间的沟通成本。其中,API 接口是开放联盟中大多数合作的基础。有些人会采取恶意行为,滥用某些接口。对于银行而言,这是一个巨大的挑战。为了应对这个挑战,我认为可以从技术和业
145、务两方面入手:首先,从技术方面来说,我们可以采取一些管控措施。例如,我们可以在开放平台上设置网关,对前端流?进行管控和安全措施,并对每个请求的数据和接口进行身份识别和判断。其次,从业务方面来说,我们需要与合作伙伴共同维护良好的秩序。通过业务协议,我们可以确保合作伙伴与银行共同打造良好的秩序,而不是滥用接口进行违法行为或者其他恶意行为。这是我们双方需要共同努力的事情。关于合作模式,开放银行不外乎两种方式:引进和走出。平安银行在业务和技术上与合作伙伴有多个接口,我们还搭建了敏捷、标准、开放的平台,将银行的接口进行包装并输出给合作伙伴。可以通过 API、SDK、H5、小程序等技术方式输出方案,然后合
146、作伙伴再将其提供给采购商、核心企业、供应链等等,以实现共同经营客户的理念。这就是我们的走出去策略。引进来的部分指的是平安银行和整个平安集团内部的一些高活跃的平台,例如数字财资、数字口袋和口袋银行等,以及其他平台的流?和基数巨大的客户群体对外开放。对于我们的合作伙伴来说,这是一个非常巨大的商机。因此,我们可以将合作伙伴的产品部署到我们的平安银行上,并将其向银行内部的 B 端和 C 端客户开放,让这些客户也能够了解并使用我们的合作伙伴的产品。因此,我们不仅要开放银行的能力,还要将银行现有的 B 端和 C 端客户资源也开放出来。可以看出,平安银行在过去几年一直在持续深耕开放银行领域。我们与一些权威合
147、作伙伴合作,如和信通院制定了一些行业规则和标准,同时也发布了市场白皮书。在 2021 年底,我们还在北京正式对外推出了星云开放联盟。此外,我们每年也会举办星云开放联盟的生态大会,向监管机构、行业、政府以及经济合作伙伴等各方分享我们的实践经验。合作模式探索-59-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现基于联盟,我们可以实现和合作伙伴的共建、共生和共赢。所谓共建,指的是联合各类服务商进行合作,实现共同经营、共同运营。比如在蒙牛经销商链条中的供应链服务商,我们可以通过线上工具和金融服务给予帮助,帮助他们更好地管理整个链条中的经销商。针对互联网消费平台,我们可以通过银行的账户能力和交易支付结算等特色
148、能力,为互联网平台上的电商、卖家、买家等提供基础的金融服务,实现整个平台金融交易的合规。对于软件开发商来说,合作比?简单,就是将银行能力输出给软件合作伙伴,他们再将自己的能力封装成 SaaS,并销售给平台 A、B、C 客户,以实现开箱即用、使用银行功能的效果。与数据服务商的合作方面,除了银行采购数据这一方面之外,我们还围绕银行从融资或信贷起家的智能监测模型等方面,通过可信计算技术与数据采集、运营、所有者等合作伙伴深度挖掘和分析数据,形成对真实用户的数据征信和经营等服务。刚才提到,我们银行有大?的 B 端和 C 端客户。我们希望将这些客户向服务商开放,并利用我们内部的 ATO 闭环能力。第一是将
149、这些合作伙伴的能力打通到全流量平台的应用市场,并向前端用户展示。这将使我们的服务商能够像使用很多 SaaS 一样使用这些能力。第二,我们的 ATO 能力赋能结合数字财资和数字口袋平台。通过深度挖掘数据,实现各种运营策略,结合各种渠道、AI 技术和远程的 T 端以及线下经营能力,提供更好的服务体验。共建共生开放银行,是共建、共生、共赢的生态-60-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍陆皓,现任平安银行总行交易银行事业部总裁助理,资深金融专家及管理者。拥有超过 20 年的银行工作经验,曾在招商银行总行、平安银行总行担任多个关键职位。目前负责平安开放银行线上运营体系搭建及 B2B2C 客群深度经营
150、。扫码分享文章共赢,这个概念很简单,就是在金融变现过程中,与合作伙伴共享利益。同时,我们还将为服务商提供运营支持,通过宣传、荣誉、培训等方式帮助小型服务商成长和发展,让他们在各个方面持续发展,实现共赢。在我们 3 月份发布的年报中,对外宣布了平安银行星云开放联盟和开放银行能力的二次升级。最大的变化是将对公和零售围绕这个目标形成新的线路,并将这些底层能力更好地融合在一起,输出标准的行业方案,推动合作伙伴更好地服务海量客户。随着新路线的建立,星云开放联盟将建立更完善的管理体系、运营中台和产业工具,以支持服务商的生态系统。希望与合作伙伴共同商?,以此推动开放联盟向更高层次发展,为客户提供更优质的服务
151、。共赢-61-银行智能化转型:AI 中台的关键要素与实施策略BANKING INTELLIGENCE数字化时代,人工智能(AI)正日益成为各行各业的核心驱动力。近几年在竞争激烈的银行业内,AI 中台逐渐崭露头角,成为银行不可或缺的战略工具。AI 中台通常被定义为一种集中管理、整合和开放人工智能能力的平台。它提供了一种基础设施,使得银行能够有效地整合和管理各种 AI 技术、算法和模型,以支持业务创新和优化。通过 AI 中台,银行可以更好地利用数据、进行智能决策、提供个性化的服务,并优化内部业务流程。针对这一趋势,近年来关于银行 AI 中台建设的讨论日益频繁。与此相关,InfoQ 最近与东亚银行(
152、中国)有限公司(以下简称“东亚中国”)研发中心副总经理、TGO 鲲鹏会(上海)会员周文彬进行了交流,探讨了 AI 中台的技术能力构建、应用场景、新旧技术的冲突和选择等话题,希望能为读者提供有价值的参考。采访嘉宾|周文彬 东亚银行(中国)有限公司研发中心副总经理、TGO 鲲鹏会(上海)会员作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编-61-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-62-行知数字中国数字化转型案例集锦银行建设 AI 中台并非什么新鲜事,国内无论是四大行还是规模?大的商业银行,这几年都有在加大投入布局 AI 中台/平台的建设。综合来看,这些银行搭建
153、 AI 中台的原因主要包括“降本增效”、“推动业务创新和发展”以及“提高客户体验”等等。首先,通过集中管理和调度 AI 资源,银行能够更好地利用算力和数据资源,提高业务处理的效率和准确性,同时降低相关的运营成本。其次,AI 中台相当于为银行内部各个部门和团队提供了一个统一的平台,这有利于促进协作和共享,加速新的 AI 应用的开发和部署。第三,通过 AI 中台,银行能够更好地分析和理解客户数据,提供个性化的产品和服务,提升客户体验和满意度。周文彬进一步表示,由于 AI 任务对算力有很大的需求,为了合理地分配和调度 GPU 资源,并提供便捷的调用方式,这时候就需要建立一个中台来统一管理 AI 资产
154、,包括数据、算法、算例、模型、服务,并提供统一的 AI 能力接口供其他业务系统调用。据悉,目前东亚中国战略及数字化办公室和资讯科技处的 IT 团队也正共同打造 AI 中台的技术能力中心,以便可以在整个银行系统中充分利用 AI 技术。“构建 AI 中台,是为了形成行内数智化升级的 AI 能力底座,为业务场景建设提供丰富的 AI 原子能力及算法模型支撑。”AI 中台的核心目标之一是建立统一的 AI 核心能力底座。据周文彬介绍,东亚中国 AI 中台的技术能力主要分为以下三大模块:OCR(光学字符识别)、ASR 和 TTS(语音识别和文字转换成语音播放)以及 NLP(自然语言处理)。OCR:利用光学字
155、符识别技术,实现对纸质文档的自动银行纷纷打造 AI 中台AI 中台三大核心技术能力-63-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现OCR 技术在银行中的应用,传统典型的应用场景主要是识别身份证、护照和银行卡等要素,为客户提供便捷的身份验证和账户开立流程。总的来说,通过使用 OCR 技术,银行可以实现自动化的识别和数据提取,提高业务处理的效率和准确性,降低成本,并改善客户体验。周文彬举例道,票据录入是银行在办理业务时经常面临的场景之一。尽管在简单环境下,基于专用的 OCR 技术可以实现高准确率的识别,但其处理过程却极为繁琐复杂。该过程涉及多个步骤,比如灰度化、二值化、去黑边等,导致识别速度缓慢,
156、并且对于识别图像的质?有比?高的要求例如票据只允许单张上传,多张票据混合在同一页面会造成识别失效。随着银行业务的数字化进程的加速,用户对 OCR 的智能化能力提出了更高的要求。比方说在报销场景中,需要识别多种不同类型的票据,如船票、车票、全电发票等。同时,这些票据往往会混合在同一张图片上,或者手机拍摄的照片或复印件,导致图像模糊不清。传统的 OCR 方法在这种“混合场景”中显得力不从心。因此,东亚中国研发团队正在引入深度学习的 OCR 技术解决方案,以来应对各种复杂的业务场景。除了上述混合识别场景,OCR 在银行合同签署管理上也发挥巨大作用。传统的合同管理过程通常繁琐且容易出错,而通过将合同扫
157、描到系统中,并利用 OCR 技术自动识别合同内容和变化,银行可以实现快速合同比对和审核,大大提高了合同管理的效率和准确性。周文彬介绍了合同审核中的一个常见难题:尽管公司拥有标准的合同模板,但每次与供应商合作都存在特殊性:合作内容和条款通常需要根据公司要求对标准模板进行补充和调整。然而,项目经理并非专业的法律顾问,因此在调整过程中可能会出现词汇不够准确的情况。此外,在整个合同审核流程中,还需要多个部门(如采购、科技风险和法务等)进行审核。一旦业务条线提出异议,就需要将合同退回给发起人进行修改,整个过程涉及多个版本的合并。所以为了有效应对法律风险、合规风险和操作风险,审核工作需要人工逐页核对、与模
158、版合同做对比,判断条款是否有增、删、改。但当合同有数十页甚至上百页时,即使投入了大?的人力进化识别和转换,提高数据录入的效率和准确性;NLP:利用自然语言处理技术,实现对文本信息的分析和理解、关键信息提取、提供智能问答、情感分析、文本摘要等功能;ASR&TTS:TTS 技术(TextToSpeech),即文本到语音的转换,又称计算机语音合成。ASR 技术(Automatic Speech Recognition),是将声音转化为文字,可类比于人类的耳朵。OCR 在银行的应用:提高工作效率和准确性-64-行知数字中国数字化转型案例集锦行检验审核,也无法完全保证核对效果,效率也很低,同时也对后续的
159、审计工作产生?大的困难。因此,东亚中国利用 OCR 技术和 NLP 技术对关键信息进行提取,可以将所有合同扫描进系统,AI 会自动识别并比对签署版本内容和合同模版之间的差异,包含一对一比对与批?一对多比对,在确保审核准确度的前提下,大幅提升效率。总的来说,东亚中国目前主要利用 OCR 来解决复杂场景识别和合同审核场景所对应的“准确度”和“效率”两大痛点。而 AI 中台?的 OCR 能力,则是往精准度和灵活度更高的方向去发展。语音方面的技术,周文彬表示目前主要是在呼叫中心智能化建设方面发挥着?要作用。他主要提到两个方面,首先是语音质检,即通过语音转写和语义理解,对客服接听电话的语气、语音和内容是
160、否符合要求进行评估,取代了以往的人工抽检方式。其次是?助功能,比如在客服工作中,以前需要查阅手册、搜索电脑系统来获取问题答案和客户信息。未来则希望能通过智能化升级给出话术推荐和营销建议,以最优解方式呈现在客服桌面上,提供更高效的支持。同时,“?助”能力还包括对客服语速过快、音?调整、检测违规词等情况的实时提醒,以帮助客服及时调整。此外,周文彬表示,东亚中国正在研发自己的智能话术库。不过他指出,其他银行已经有在应用智能话术库,但在运营过程中,其实也是一把双刃剑,用得恰当是一个得力助手,过度依赖的话也会影响客户体验。他举例说,最优秀的保险销售员通常是通过线下社群方式面对面运营的,即使话术再好,也不
161、一定能与客户建立有效链接。因此,技术的作用主要是帮助新手迅速成长、用标准回复提升工作质?,但要成为资深专家,还需要其他经验和技能的积累。ASR&TTS,从语音质检到“智库”银行业可以将自然语言处理应用到大?的文本和语音数据,其常见应用场景也比?多。比如在银行的呼叫中心智能化建设中,银行可以利用 NLP 技术构建聊天机器人,以回答客户的常见问题、提供账户信息、处理简单的交易请求等。电话中的智能语音助手也可以通过 NLP 技术来完成,使得客户能够通过语音与银行进行交互,包括查询账户余额、进行转账、报告卡片丢失等操作。NLP 技术可以让语音指令能够被准确地解释和执行。此外,NLP 还可以用于分析客户
162、的文本反馈、社交媒体帖子和评论等,以获得有关客户满意度、产品偏好和市场趋势的洞察。NLP 的多?应用场景-65-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现然而,周文彬指出 AI 中台的建设过程往往会面临一些挑战和难点。比如,很多中小银行为了满足各业务条线的人工智能场景需求,选择引入成熟的 AI 厂商能力。然而,这导致了 AI 应用场景分散在各业务系统中,虽拥有多种 AI 的原子能力,但是无法实现能力的复用与合理编排。在东亚银行 AI 中台的建设过程中,也遇到了类似的挑战。其中一个难点是如何将现有的 OCR 系统与中台内新的 OCR 解决方案整合成一体,以确保统一的业务逻辑和结果输出。这类似于超市
163、的“翻新”工程,超市要如何既进行翻新工程但又不耽误经营呢?针对这一难题,东亚目前采取了以下方案:集中管理 OCR 的能力,并利用已有的 OCR 解决方案来处理现有简单场景,而对于复杂的新场景则采用新的 OCR 解决方案。在架构规划上,将新旧两个 OCR 解决方案都定义为工具类服务,提供 OCR 的标准接口,以增强统一性和复用性。每新增一个业务场景,如涉及 OCR 能力的使用,都会调用银行内部统一的 OCR 服务。通过这种整合方式,可以确保不同场景对于 OCR 的需求,同时能够统一管理 AI 能力,以避免?复造“轮子”。此外,这也引出了一个?要问题,即在引入 AI 技术时,大概率会面临现有架构的
164、冲突。这时候是新场景用新 AI 技术,还是说全部推倒?来?这个问题的复杂性在于不同场景可能需要不同的解决方案,尤其对于银行这种业务复杂、多条线业务并存的情况。周文彬强调,新的业务场景下,有时需要使用新的 AI 技术,而在某些场景中,保持现有复杂的解决方案可能更为适合。每个银行和机构都有其特定的需求和实际情况,因此需要针对不同场景进行定制。他认为,虽然已有一些国内银行在 AI 中台建设方面取得了成果,但整个领域仍处于探索的初级阶段,还需要不断尝试和落地。旧方案与新技术的“冲突”,如何平衡?在银行内实施 AI 项目,除了需要具备数字化思维,深入了解业务同样很?要。数字化思维和业务理解并行-66-行
165、知数字中国数字化转型案例集锦比如在设计数字化场景或产品时,需要充分了解业务数据安全和产品定位。尤其是在银行等领域的应用中,个人信息保护、商业机密及数据安全是需要格外关注的方面。我们要避免让 AI 技术带来便利性的同时,忽略了安全和合规问题。其中,周文彬举了合同比对功能的例子。其指出,在进行合同比对功能时,会涉及到多种不同类型的合同,如个人贷款合同和企业合同。但 AI 中台或 OCR 等技术只是工具,它可以帮助处理合同数据、提取关键信息等,业务合规方面的考虑应由调用方业务系统来完成。最初,技术供应商设计的合同比对功能如下:如果发现不一致之处,文字会被存储在数据库中,以便查看历史记录。从工具类系统
166、设计的角度来看,将文字对比后的差异片段保存下来并没有太大问题。然而,结合业务场景来评估的时候,我们发现发现该功能可能会涉及个人合同比对或企业商务合同中个人信息部分的核对,各类业务场景的调用可能会无意间导致系统存储大?客户敏感信息。而该功能仅作为一个工具服务存在,是不应涉及存储与管理客户敏感信息。因此,在每个系统设计之初,关注数据信息的使用和保护是至关?要的。这?就凸显了架构平台部对整体架构统一规划和管理的?要性,在该系统的前期架构评审中,就明确为工具类应用,不存储和管理客户敏感信息。经东亚银行项目团队与供应商产品团队的沟通后,供应商同意对原产品进行改造,在每一次的查询结果显示完毕后,比对数据立
167、即从后台数据库中被删除。当需要查看历史记录时,则通过业务系统调用的方式?新提交查询,这样的改进保证了数据的安全性和隐私保护。“技术本身并无好坏,其使用效果的好坏取决于人们如何运用。在评估供应商提供的技术产品时,我们需要提前了解新场景的需求和后续的发展方向,保持专业的敏感度和前瞻性,对产品的差异性进行评估。这包括产品设计、详细构成、设计要求、功能、使用范围和用途等方面。”周文彬进一步说,“我们不能简单地认为市面上成熟产品一定是最好的,每家金融机构都有自己的定位,经过差异性分析后往往需要进行大?的客制化改造,以打造出适应各家机构自己的系统。因此,最适合自身需求的产品才是最好的选择。”综上,在数字化
168、历程中,对于银行搭建 AI 中台或应用其他 AI 技术时需要?点考虑的因素,周文彬总结了以下方面的建议:首先,明确目标和战略。每个银行对于数字化转型的定义都不同,因此明确机构的目标和战略非常?要。比如是追求业务增长、改善客户体验,还是确保数据的准确性和合规性,这些都需要明确定义。东亚银行的战略及数字化办公室在推动小结-67-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现和实现数字化转型方面取得了?要的成效,因此得到了高层领导的关注与支持。其次,制定综合的计划。在企业数字化转型的过程中,AI 的应用是一个复杂的过程,涉及多个业务场景和技术。制定综合计划时,需要考虑组织的资源和人员能力是否足够,并制定明
169、确的路线图,逐步实施和集成。第三,重视数据管理和数据质量。数据在 AI 应用中起着核心作用,无论是训练模型还是其他应用,有效的数据管理策略是必要的,包括收集、存储、清理和标准化等环节,以保证数据质?和满足后续的要求。第四,培养内部的数字化技能和文化。人员的技能需要与业务的数字化要求相匹配,例如供应链业务的线上签约场景,需要对各个环节数据的保密性、完整性、和抗抵赖性以及证据链的防篡改等方面具备相应技能的数字化人才参与。此外,鼓励创新和探索的文化也是?要的,以提高效率和推动进步。第五,风险管理和合规性是不可忽视的方面。应用 AI 技术时,必须?视风险管理和合规性,确保结果可靠和符合监管要求。需要建
170、立有效的风险管理措施,进行新产品评估和相关审查,并参考监管要求以保持一致性。(本文受访嘉宾所提供的信息和发表观点为其个人意见,不代表所在企业立场。)嘉宾介绍周文彬,东亚银行(中国)研发中心副总经理,TGO 鲲鹏会(上海)会员。负责东亚银行企业银行业务和金融市场业务系统的运行保障和业务的数字化转型赋能。曾领导技术团队成功开发多个规模庞大的金融系统,并具备十年以上的技术研发和架构设计经验。在金融科技领域,拥有广泛而深入的专业知识和丰富的实践经验扫码分享文章-68-68-5 年,稳态+敏态一气呵成:最早进行前中后台一体化的城商行数字化实践CITY COMMERCIAL BANK坐落在彩云之南,富滇银
171、行是一家拥有百年历史的老字号银行品牌。它的前身,是 1911 年由蔡锷创办的云南全省公钱局;1912 年改组为省立富滇银行(旧富滇银行),1932 年又改组成立新富滇银行。当年的富滇银行,除了一般商业银行业务,还具有发行滇币的优越地位。它的影响力从云南辐射至整个西南,乃至东南亚各国。所以,在 2007 年原昆明市商业银行?组成立之际,“富滇”的品牌也被?新启用。如今,新成立的富滇银行又走过了 10 多年的发展历程。作为云南省唯一的省属城市商业银行,不仅拥有 177 家营业机构,富滇银行还在老挝控股设立了老中银行,成为全国唯一一家在境外设立子行的城市商业银行。但是,时代提出的“新考题”同样困扰着
172、这家拥有百年积淀的银行老字号。作为具有地方性质的中小银行,富滇银行面临着区域竞争无优势、基础客群薄弱、发展模式单一等问题,再加上经营区域化的限制,富滇银行亟需找到新的发展突破口。立足地方,深化本土服务,是作为一个地方城商行的独特职能,也是优势。比如,在云南,94%的地貌都是山地高原,村民去趟县?办业务,需要花半天甚至一天的时间。这时候,如果银行业务能在手机 APP 上一键办理,它就意味着能让云南村民少跑几十公?山路,让他们做生意更方便。所以,业务经营在线化成了富滇银行发展的关键突破口之一,也是数字化转型的切入点之一。然而,所谓“在线化”绝不仅仅是业务内容的简单搬迁。在“冰山”下面,是一整套技术
173、架构体系的升级,需要端到端的业务流程支撑。于是,2018 年,富滇银行制定了围绕组织、业作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编采访嘉宾|李涛 富滇银行数字金融中心副主任行知数字中国数字化转型案例集锦-69-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现InfoQ:富滇银行被誉为地方城商行数字化的典型样本,那么,地方城商行的发展模式和业务挑战与其他全国性银行有哪些差别?富滇银行:地方性商业银行的核心定位是服务地方经济,做本土的特色化服务,包括服务中小企业、城乡居民。近几年来国家持续发展乡村振兴,提倡小微普惠,对我们来说,如果能抓住机会,业务发展模式是有很大优化空间的。但与此同时,银行间的竞争也越来越激
174、烈,导致息差收窄压力越来越大。对于大型银行,他们拥有更大的息差调整空间。反之,对于富滇银行这样的地方城商行而言,就是比?大的挑战。第二个问题是地方城商行的风险抵御能力相对有限。如今,外部市场经济环境快速变化,作为中小型银行,整体的风险抵御能力必须不断加强。第三个问题在于,如今城商行明确了经营区域化,不能进行异地展业。而在一个在区域内的金融机构非常之多,以云南为例,除了富滇银行之外,还有国有银行、全国性的股份制银行,以及农商行,所以,我们的业务发展会在比?大的程度上受到地域人口、本地经济结构等因素的影响。第四问题是产品同质化,这是中小型银行面临的普遍问题。第五个问题是人才匮乏,因为经营区域化,我
175、们的人才招募也受制于地域。InfoQ:这些特有的定位和挑战对于富滇银行数字化战略的制定会带来哪些影响?富滇银行:从本土特色化服务的定位出发,富滇务、科技“一体两翼”蓝图的数字化转型初步规划。一方面,通过对银行核心系统的重建,提升“稳态 IT”能力;另一方面,通过中台建设打造“敏态 IT”能力。最终形成了“薄前台、厚中台、敏后台”的技术架构体系成为国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行之一。事实上,在 2018 年这样一个时间点开始数字化进程,富滇银行并称不上是什么先行者。对此,富滇银行自己深有认知,所以,相?于其它企业小心试水、单点创新的心态和动作,它选择的是通过一次性体系化、系统化的转型
176、,对组织、业务、技术进行彻底变革。可以说,面对数字化时代带来的巨大生存压力,富滇银行的转型思路和实践,是众多城商行寻求变革的一个典型缩影。在这个时间紧、任务?的转型过程中,富滇银行自身如何进行思考?如何达成上下统一的认知?如何把战略付诸于具体行动?时至今日,又取得了哪些可见的成果?日前,InfoQ 采访了富滇银行“滇峰计划”项目组关键核心成员。数字化转型既是为了“活下来”,更是为了“活得好”-70-行知数字中国数字化转型案例集锦也一直在坚持走特色化、专业化、差异化的道路。具体来说,我们制定了“1234”战略:“1”是一个基石,即把零售金融作为基石;“2”是两?,即把产业和公共事业金融,以及乡村
177、和普惠金融作为?点;“3”是三个特色,即绿色、文旅、跨境。富滇银行拥有百年历史,同时,它还是唯一一家走出国门的城商行,在老挝与老挝外贸银行合资成立了老中银行;“4”是四大工程,即风控强行、科技兴行、人才立行、客户富行。而“1234”战略需要数字化转型进行全面支撑引领,没有把涉及业务领域全都用数字化方式?做一遍的决心和勇气,战略很难有效落地。InfoQ:富滇银行的业务主要立足于本土,业务的规模和交易需求,是否真的到了非数字化不可的地步?促使我们进行数字化的初衷和背景是什么?富滇银行:“一体两翼”金融科技战略是 2016 年形成的,在此之前,我们的信息化系统建设相对来说还是比?保守和落后。举例来说
178、,在规划之前,富滇银行的核心系统已经用了 10 多年,已经有了代际差,业务流程涉及大?的人工操作,从整体信息化建设水平来看,已经相对落后于其他城商行。所以,从 2016 年开始,我们制定了“一体两翼”的战略,聚焦稳态和敏态两个方面。其中,稳态就是核心系统项目群的全面?建,我们在 2019 年完成了整个核心系统项目群的建设,形成了以核心系统为中心的传统金融业务群的稳态架构落地,基本上解决了信息化的问题。2018 年左右,在核心系统建设的同时,我们对“一体两翼”中敏态的战略也进行了谋划,设计和构建了一整套敏态架构。回过头来看,通过信息化我们主要解决的是“金融产品全面支撑能力”的问题,同时尽可能地提
179、升信息化水平,替代手工操作,释放人力资源,减少操作风险,同时适配监管合规的要求,主要解决的是“生存问题”。而通过敏态架构的构建,推动数字化转型,主要解决的是“发展”的问题,包括利用数字化手段,实现以用户为中心、实现银行业务价值的?构,以及组织架构的变革等等。所以,是不是到了非数字化不可的地步?我觉得是的。数字化是这个时代必须去应对的“时代考题”,可以说没有数字化的企业没有未来。InfoQ:那从 2020 年之后,富滇银行数字化的重点工作又是什么?富滇银行:其实从 2018 年之后,富滇银行整个规划框架已经成型了。在明确了架构目标以后,数字化的推进又大概分为几个阶段:第一阶段是交流考察。2020
180、 年,我们对核心系统相关工作进行了收尾,并通过与阿?、腾讯等主流头部供应商,以及中电等主流的 ISV 进行了上百场次的交流,在内部-71-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现也有无数次的沟通碰撞,讨论到底这个事情具体怎么做。正是通过第一阶段这种充分的交流和讨论,我们最终明确了整个敏态的架构体系。第二阶段是数字化转型项目“滇峰计划”的正式启动。首先,从 2021 年 4 月份开始,我们主要基于架构驱动、产品导向进行了敏捷实践。通过整合业务中台,对银行金融能力进行抽象,解决弹性基础设施底座的问题,以及整个技术架构统一规范落地的问题。只有这些基础打好以后,才能做更深层的业务价值流程?塑。同时,我
181、们还在这个阶段开始培养团队的敏捷意识,打造了敏捷的实践团队,培养“数字化产品经理”(当时称为“物联网化产品经理”)的产品价值观。第三阶段是“滇峰计划”的进一步推进。随着 2022 年 1 月 16 日富滇银行个人手机 APP 的上线,“滇峰计划”的上半段项目正式结束。而下一步主要是基于业务价值驱动,以业务交付为导向,通过?塑业务价值链和业务流程,把此前培养的敏捷和数字化的文化,进一步的在整个富滇银行的科技和数金的条线中进行传播,实现业务持续的交付和经营。第四个阶段是数字化项目由点到面的持续完善。这个阶段从今年 4 月开始,一方面,是持续完善和提升富滇银行整体数字化能力,进一步优化业务流程。另一
182、方面,是把面向整个银行的敏捷组织转型提上日程,过去我们的敏捷实践主要还是在项目组内进行尝试,现在,我们希望在各个条线推广和普及这种敏捷的意识和组织架构。后续是数字化成熟度的持续提升,转型没有终点、永无止境。我们已经迈过了朦胧期、反应期,到达进展期和沉浸期临界点,我们要争取尽快跨入沉浸期,并在 3 年内争取进入成熟期。InfoQ:富滇银行特别重视培养“数字化产品经理”的产品价值观,是否可以结合例子介绍一些这种价值观是什么样的?包括哪些因素?富滇银行:针对数字化产品经理,我们提出了一些基本要求。其中非常?要的,是要具备“架构观”。过去,很多银行业务人员是没有“架构观”的,他们更多地是去做一些业务执
183、行的动作,这导致大家在做产品的过程中,思考角度往往是本位化的。但是,数字化是平台型经济,基于的是平台共享的架构模式,如果不能跳出本位主义,形成横向的架构观,一定设计不出所谓的“数字化产品”。同样,对于技术人员来说,过去大家也很少基于整个架构视角交付技术管理,而是各管各的系统。所以,我们要求技术人员也要有“架构观”,只有培养数字化产品经理“架构观”,用工具帮团队做“塑形”-72-行知数字中国数字化转型案例集锦在这个前提下,才能实现对整个产品流程设计的拉通,形成全面的产品视角,基于业务价值去做通盘的考?。InfoQ:如何培养大家的“架构观”?富滇银行:对于任何一个企业来说,这种数字化思维的转变都是
184、一个非常艰难而漫长的过程。如今,我们也还在尝试和摸索的阶段。我们希望大家拥有统一的思维和认知,或者至少是目标一致,这样才能避免矛盾冲突,才能力出一孔。而这,需要通过敏捷组织变革来实现。华为在做组织变革的过程中,强调的是“先僵化、后优化、再固化”。因为改变一个人的认知是很难的,那么不如先从行为上进行改变。对富滇银行来说,我们主要通过文化的宣导和工具的“塑形”,一方面去做一些认知层面的培训,从文化层面进行潜移默化;另一方面,使用DevOps 等工具帮员工先进行流程的“塑形”,把大家的行为拉到敏捷交付模式之下,让他们在使用工具的过程中,去感受什么叫“架构引领”、什么叫数字化产品和思维、什么是平台、什
185、么叫共享、什么叫最小交付闭环等等,然后在这个过程中再慢慢琢磨,慢慢改变。有的人改变的速度更快,有的人比?慢。对于前者,我们会把他们作为“种子”,散到团队中去,让他们去影响其他人。最终,形成以点带面的状态,把组织的活力激发出来。InfoQ:除此之外,在“滇峰计划”项目推行过程中,富滇银行强调所有产品设计都是“以业务价值和用户为导向”的,这又具体体现在哪些方面?富滇银行:我们相关的产品设计主要围绕几个层面的关键业务展开:第一,是传统金融业务的价值流程再造。从互联网视角来看,大家都在强调用户体验。对银行这样的传统金融机构而言,这种用户体验的提升也很?要。所以,在这方面,我们主要是实现线下业务线上化、
186、线上业务敏捷化。所谓敏捷化,就是对前端用户来说,可以做到操作敏捷;对后台来说,可以实现监管风控的敏捷。第二,是数字化金融业务(泛金融业务)的构建,也就是把银行的服务能力深入到泛金融场景中,打造新的商业模式。在这个过程中,就会涉及对银行业务价值流的?塑。举例来说,在技术系统层面,我们会接入一些社区和教育平台,在教育场景提供相关的银行服务;此外,作为地方性城商行,我们还会根据云南省各个地区的学校情况和需求,提供相应的差异化服务,调整智慧教育场景的商业模式,从而达到多方共赢。第三,除了传统金融和泛金融业务,我们的 C 端流?入口也不再仅仅局限于网点和 APP,而是逐步切入到微信、抖音等公域流?中,然
187、后再从公域走向私域。这也是富滇银行业务价值流程创造的一个关键点。-73-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现InfoQ:富滇银行是国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行,促使我们第一个“吃螃蟹”的原因是什么?传统的架构和模式存在哪些具体挑战?富滇银行:虽然数字化转型被称为是“非常困难但也非常正确的事”,但对于人才匮乏的区域城商行而言挑战和风险巨大。但是为什么我们还要来“吃螃蟹”?事实上,在这样一个高频竞争、无处不数字化的时代,跟不上时代步伐、不做变革将难以生存。通过前中后台的一体化变革,我们的目的是把过去烟囱式的系统架构打通,从而真正深入到业务场景,解决业务?塑、价值链?育的问题,包括
188、业务的智能决策、对用户需求的实时响应、办公自动化的实现等等。InfoQ:但是作为最早做这件事的地方城商行,我们的决心跟底气又是什么呢?有没有迟疑过?富滇银行:对于富滇银行这样的中小银行来说,如果也是一步步尝试,一是可能没有那么多时间,市场不等人、客户不等人;二是成果不会那么显著,最后各个层面的信心慢慢就消磨了,更难形成“长期主义”的转型定力。所以,我们就选择了一次性进行前中后台整体架构构建的路径。那么我们底气是什么?从 2018 年建设新核心系统我们开始做这件事,整个银行就从领导层面给予了很大的支持。并且,团队中的关键角色在方向上的认知也是一致的。此外,我们在早期还考察了很多数字化企业,包括阿
189、?、美的、华为等等,他们的数字化创新实践给了我们很多启发。拿华为来说,早在 2015 年,华为就提出了基于数字化转型的用户体验模型(ROADS)。R 指的是实时,O 指的是按需,A 指的是全在线,D 指的是服务自助化,S 指的是社交化,强调极致的用户体验。其实这跟富滇银行数字化的模式基本上是趋近的。换句话说,当时我们从组织形式、业务价值流?塑、数据资产管理到敏捷变革和数字化产品观的塑造,参考和借鉴了外部的很多案例。我们把这些例子拿到内部,不断地讨论和优化,形成了小步快跑的创新。InfoQ:但是每个企业的情况并不一样,最终富滇是怎么找到一条适合自己发展的路径,并且确定了“薄前台厚中台敏后台”这样
190、一个架构模式的?富滇银行:富滇银行的架构模式主要基于的是阿?最早提出的中台战略。我们认为,银行是天生适合做中台的。银行主要提供的是将金融服务融入客户生态环境,我们也会做很多“跨界、行业赋能”的事,但金融能力仍是本质,这些能力是应该能够被抽象、被提炼成可复用的共享能力的。我们的业务目标是以用户为中心进行业务流程再造,实现业务产品智能化,通过数据支撑实现智能决策,并且快速响应市场需求。这些目标反馈到架构层面,要求我们必须形成平台化的共享服务能力,而这就是银行天生适合做中台,富滇是最早“吃螃蟹”的地方城商行-74-行知数字中国数字化转型案例集锦中台的核心价值。具体来说,我们构建了前中后台一体化的模式
191、。首先,前端负责触客和用户体验提升,通过所有与用户交互页面“应埋尽埋”的埋点原则,充分分析用户行为轨迹,分析业务流程断点和卡点,进行不断迭代优化;其次,业务中台负责把用户、账户、产品、支付、合约、安全、交易、消息、共享能力、对账差错、积分、权益等主题能力进行抽象,并在业务编排层根据前端流程的需要进行流程化组装,支撑业务能力输出和快速响应业务能力需求变化。最后,把业务全流程产生的数据通过“应采尽采”的原则回流到数据中台,经过数据清洗、加工,形成业务数据化、数据服务化、服务智能化和产品化的全业务流程的数据链,打造共享服务能力,实现业务价值可视化,然后再反哺到对业务的洞察和分析;后台是“滇峰计划”的
192、算力中心,主要指的是我们基于阿?云构建的私有云平台。其中,云效作为阿?云企业级一站式研发协同平台,提供了从“需求-开发-测试-发布-运维”的端到端协同服务和研发工具。这就是我们践行“薄前台厚中台敏后台”这个架构体系的主要依据和路径。InfoQ:结合具体的场景案例,介绍一下富滇银行的数字化转型对业务带来了哪些价值?富滇银行:从业务发展模式来看,我们明确了围绕数字化转型的三条增长曲线数字化信贷直营、数字化平台经营、数字化场景赋能。第一,聚焦数字化信贷直营,我们利用智慧信贷平台、数字化风控平台,以及数据中台、业务中台形成产品模型加风控的模式,快速组成线上消费信贷、小微信贷等一系列金融产品。第二,聚焦
193、数字化平台经营,我们构建了业务中台、数据中台、AI 中台三大中台,形成了整个银行服务共享的能力。据此,快速响应传统金融业务、泛金融业务,以及流?业务变现、数字化产品赋能,通过敏捷创新能力和开放银行的建设,对接泛金融产业公司,与生态伙伴展开联动,持续为用户提供服务。在这个过程中,我们的想法是通过 B 端带动 C 端,形成 BC 联动一体化,加快加深在云南本地的旅游、教育、农贸、零售等特色产业的布局,最终实现业务发展模式的变革。比如,在整个架构体系中,有一个“业务支持应用层”,包括数字化运营平台、数字化营销平台、智慧信贷平台和数字化风控平台;再往上,是小程序矩阵、APP、远程银行等多元化的生态服务
194、应用。第三,聚焦数字化场景服务,我们目前已经推出了数字化生活产品、旅游产品、教育产品和农贸先提速再提质,下阶段将注?追求业务质?提升-75-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现产品,在这基础上,我们还会继续构建一些具有云南本地特色的数字化产品服务,比如具有高原特色的面向农业的产品,或者更深化的旅游场景产品等等。从整个营销运营体系上来说,我们已经从 0-1 构建了整个数字化运营营销体系。事实上,数字化运营层面的事情是最难做的,这也是我们比?引以为傲的,因为富滇银行是最早开始尝试数字化运营探索的城商行。具体来说,我们构建了六大运营体系,包括用户运营、渠道运营、产品运营、内容运营、活动运营和阵地
195、运营。比如,我们构建了积分和权益中心,虽然各大银行也在做,但我们的?特之处是,富滇银行的积分权益中心更加开放,可以和其他产品的积分进行互通、互补。就是说,不再局限于自己的生态,而是可以和商场、旅行社等其他的场景生态去互换积分和权益。在整个营销平台层面,一方面,我们沉淀了抽奖、兑券等 15 个常规的主题营销活动;另一方面,我们也基于对用户的浏览等行为进行埋点,针对性地策划和推送触发式的营销活动,比如,用户看了某个产品,就可以及时向他推送对应的积分和奖券。最终,形成以用户精细化分层运营为核心,以营销活动为抓手,以阵地为承接、渠道为引流的运营全链路、精细化体系。虽然这套方法论业界可能都在尝试,但是经
196、过我们多年考察,发现成体系化的运作是比?少的。InfoQ:目前这一系列实践具体取得了什么样的成绩?富滇银行:以数字化信贷为例,在 2022 年,富滇银行投放了 11 款信贷产品,这些信贷产品的整体利息收入目前占全行利息收入的 14.19%。从用户规模来看,从 2022 年初富滇银行 APP 上线,经过一年的调整优化,到 2022 年末,我们的用户规模增长了 53%,MAU(Monthly Active User,月活跃用户数)增长了 70%,增速比达到 21 倍。而从 MAU 转向 AUM(Asser Under Managerment,资产管理规模),具体增长了 40%。拿理财定期存款产品为
197、例,销售占比同比上年增长了近 5 倍多。需要特别强调的是 ROA(资产收益率)这一指标。仅从数字金融业务板块来看,ROA 达到了 2.38%。InfoQ:基于这些成绩,未来富滇银行数字化转型的重点和规划是什么样的?富滇银行:谈规划之前要先看目前我们面临的一些主要挑战。第一,在敏态架构体系形成之后,我们的传统金融产品、泛金融生态场景创新的连接会越来越多,这意味着银行越来越多的业务会转向移动端,这要求端到端的流程的打通;并且,在泛金融生态中还会涉及跨领域、跨场景、跨流程的协作。具体到技术架构层面,也就是说,我们需要去对接生态上不同企业的异构体系,无论是难度还是成本,都非常大。第二,随着我们的运营从
198、公域流?转向私域流?,包括视频、直播以及一些新的社交方式的出现,都会导致银行内数据和外部数据交互越来越频繁,-76-行知数字中国数字化转型案例集锦从而对我们的运营风险和安全带来新的挑战。第三,是 AI 的深度应用对数据和业务流程?塑提出了越来越高的要求,因为只有通过大?的数据进行学习,AI 才可能真正支撑业务场景的智能化。这一系列的趋势会导致银行的业务系统、技术架构变得越来越复杂,数据规模呈指数级增涨,对于银行本身的技术专业能力、数据质?能力、风控能力、人员响应能力等等都有更高的要求。在这个过程中,一旦这些问题处理不好,可能过去两年数字化转型所产生的价值递增,就会变成递减。所以,为了应对这些挑
199、战,未来我们的工作会聚焦几个方面:首先,进一步强调和强化业务价值驱动,围绕以用户为中心,实现用户细化分层运营的主体思想。理想汽车创始人李想说,“企业规模大了以后,质?就是效率”,其实对于富滇银行也一样,两年来我们一直在落地数字化项目,也取得了很多成绩,但是,我们也在反思,在这个过程中是不是跑得有点快。在华为的数字化转型实践中,他们也提到了“慢就是快”。如今,富滇银行数字化组织已经从流程“僵化”阶段进入“优化”阶段,下一步的?点任务就是做“固化”,这个过程需要不断迭代。在这个阶段,我们会着?在业务层面上追求质?的提升。其次,坚持架构引领。一定要避免“自嗨”,要持续加强企业级架构的认知,特别是针对
200、应用架构和数据架构。一方面,面向越来越多元化的场景建设,异构系统挑战越来越突出,应用架构的设计就非常?要;另一方面,针对数据架构,?点要管控数据质?,尤其是随着 AI 的深化应用,如果数据治理做不好,那么业务智能化就难以落地。最后,是加强安全体系和风控体系的建设。当银行变得越来越开放,加上 AIGC 等技术等落地,我们必须去?新反思银行的风控体系如何构建,比如越来越智能化的机器人,如何利用技术升级反欺诈、反洗钱策略,这是我们需要深度思考的问题。嘉宾介绍李涛,富滇银行数字金融中心副主任,富滇银行“滇峰”计划架构设计负责人。具有 19 年金融 IT 架构和敏捷实践经验,曾任职中国工商银行软件开发中
201、心主要从事对私、对公核心业务架构设计和敏捷实践。2015年加入富滇银行主要担任新一代核心系统建设架构师、项目经理。富滇银行全面数字化转型“滇峰”计划项目架构和产品团队负责人,并牵头负责“滇峰”计划项目组织敏捷改进相关工作。扫码分享文章-77-77-一百多应用运维面临挑战,开源“走不通”广州银行信用卡中心的自动化运维实践AUTOMATIC在全国地方城商行中,广州银行是全国第二家成立信用卡中心的城商行。因为信用卡业务的特殊性,往往会促使商业银行在信用卡方面的科技应用进度条要快于其它业务。比如,由于信用卡没有网点,这就使得它更早实现线上化运营;再比如,信用卡业务与个人征信、消费分期、移动金融等都有着
202、强关联,加上在审批、风控、运营等方面的高要求,使得信用卡中心的数字化、自动化步伐也迈得更快。广州银行自 2011 年开始发行信用卡;2016 年,专门成立了信用卡专营机构,即广州银行信用卡中心。而自广州银行信用卡中心成立以来,金融科技便在信用卡业务的各个环节扮演着关键角色。举例来说,在信用卡风险管理场景,通过引入大数据和 AI 技术,广州银行建立了一套精细化的风控体系。在营销展业环节可以了解客户属性,进行风险前置;同时,在催收环节,也可以实现智能催收,基于标签提升催收效率,并持续优化催收策略。值得关注的是,作为零售业务,广州银行信用卡中心面对的是数?众多的零售客户。随着近年来信用卡业务的持续增
203、长,以及产品类型的逐渐增加,要确保精细化且高效的管理和运营,对底层系统稳定性、灵活性、扩展性要求越来越高,传统 IT 系统运维的问题也逐步暴露出来。在这样的背景下,广州银行信用卡中心在去年上线了自动化运维平台,进行 IT 运维升级。围绕这一平台构建的初衷、实践历程以及背后的思考逻辑,InfoQ 采访了该项目的产品规划和技术统筹实施负责人广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人陈晓岚。采访嘉宾|陈晓岚 广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-78-行知数字中国数字化转型案例集锦虽然广州银行立足于广州,但是其业务范
204、围辐射整个珠三角,除此之外,在南京也设有分行。这意味着,广州银行不仅要跟本地银行竞争,还要跟全国性的国有大行和股份制银行竞争。如何在这样的激烈竞争中赢得更多的市场份额,作为城商行必须找到具有特色和个性化的突破点。据陈晓岚介绍,广州银行信用卡中心的业务主要面向 C 端客户,需要对客群进行更精细化的管理和运营。“一方面,既需要我们能够把更优质的客户筛选出来;另一方面,也要能够对个人在贷前、贷中、贷后全流程的风险进行管控,包括贷前的获客,贷中的客群分类、产品推荐、风险分级,以及贷后的回款追踪等等。在这个过程中,涉及一系列精细化的运营动作,这些动作需要对应的系统去做支撑。”陈晓岚告诉 InfoQ 记者
205、,过去,广州银行信用卡中心大大小小的应用系统?多,包括不同的类型,面向不同的业务模式服务。并且,消费类信用业务需要根据市场环境、监管要求频繁做调整。在自动化运维平台上线之前,广州银行信用卡中心的大部分应用系统发布都靠人工部署,一旦涉及变更的系统数?比?多,其中的工作?和耗时可以想象,应用的整体发布效率面临巨大挑战。另一个挑战来自于发布质量。周期性的任务执行,比如脚本和配置等等,如果不进行集中、系统化的统一纳管,可能造成系统对人的依赖性很高,如果出现人员交接,或者需要对突发问题进行排查,效率比?低,系统稳定性也可能会受到冲击。此外,系统非常依赖运维管理的完善性比如,发布版本包命名管理规范;以及发
206、布过程需要有效的回溯、审计措施,需要及时对投产日上线发布成功与否进行有效的统计等等。这一系列的管理如果存在问题,将影响应用的发布质?。“繁琐复杂的运维工作,将会使得人力无法释放,可能导致每一次投产,投入的运维时间成本和人力投入非常大。”陈晓岚强调,“这就是我们去建设自动化运维平台的一些导火索。换句话说,前台业务的变化对后台的要求越来越高,我们必须不断适应业务场景的需求,持续提升开发运维效率。”涉及多个应用系统,发布效率和质?面临巨大挑战系统的稳定性、灵活性、扩展性以及响应速度是保障业务高可用性的?要前提。陈晓岚说,这些要素就是广州银行在做技术选型的过程中非常看?的部分。也正因为如此,广州银行信
207、用卡中心区别于传统的商业银行信息系统建设思路强调开发和管理流程建设,而弱化运维工作的优先级。“我们尝试基于开源做自动化发布编排,不断尝试调整适应-79-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现那么,广州银行信用卡中心是如何结合自身情况对自动化运维平台的技术路线和产品进行选型的?陈晓岚表示,当时团队主要围绕以下四个方面做了着重考量:第一,由于场景很复杂,所以这个平台必须在比?多的企业场景有过实践和验证;第二,它必须能够满足多种技术栈的发布需求,包括蓝绿发布、灰度发布和滚动发布等等;第三,这个平台需要具备一定的操作便利度,比如能够通过低代码支持快速实现编排,当有系统新增的时候,也能快速进行操作;第
208、四,这个平台本身的源代码能够一定程度上做开放,因为其业务调整比?频繁,这样的话便与从事前、事中到事后落实技术管控和流程管理,确保系统稳定性认为,即便是后端运维,一旦出错,对生产环境的维护效率也会带来巨大影响。所以,我们一直把前端开发和后端的运维、流程管理视为一个密不可分的整体,在每个环节都会持续去做迭代优化,而不是更侧重哪一部分。”陈晓岚表示。事实上,早在此次自动化运维平台上线之前,广州银行信用卡中心就在自动化运维方面做了大?探索和研究工作。时间最早可以追溯到 2018 年,陈晓岚及其运维团队就参考了当时互联网公司自动化发布的模式,基于开源技术去做自动化的发布编排。陈晓岚向 InfoQ 介绍,
209、最开始团队之所以选择使用开源工具,主要原因来自几个层面:第一,开源的方式可以快速部署和落地,帮助前端业务更快去做模式的探索和实验;第二,开源技术比?灵活,不涉及太多的选型,有一定的试错空间,如果部署后发现不可行,就能立即更换,不会浪费太多资源;第三,希望基于开源,对内部的技术人员有一些能力方面的提升。然而,银行和互联网公司的业务特点毕竟有着明显差别,开源模式需要结合实际情况不断调整适应。比如,互联网公司大部分应用都部署在公有云上,在基础平台层面基本不需要做管理,因此不存在管理方面的挑战;再比如,互联网公司对安全性的要求没有银行那么高,物理环境也相对简单。而银行的物理环境、技术栈远远要比它们复杂
210、得多,通过开源自研的自动化发布生产线上线之后,能够对接的系统有限,根本无法做到平台化,并且随着系统越来越多,问题就越来越明显。“所以,我们引进外部自动化运维平台,把所有的应用系统发布全部放到平台上统一进行管理,就是希望应用发布同时兼顾稳定和效率,实现标准流程化、应用发布自动化的目标。同时,也希望能够基于这些商业化平台的案例实践探索,更好地解决我们面临的一系列问题。”陈晓岚指出。-80-行知数字中国数字化转型案例集锦做一些二次开发。从这几个角度出发,最终广州银行信用卡中心通过打造应用发布自动化能力建设,启用应用发布中心。在陈晓岚看来,自动化运维项目的上线和实施,非常核心的一个点在于,不能为了自动
211、化而做自动化,而是企业在其中确实有比?大的痛点。如前面介绍,结合系统多而且复杂的现状,避免因手工操作影响效率的情况。为了简化多技术栈的问题,同时分担运维人员的工作压力,引入自动化运维平台。“因此,我们的规划其实也是围绕这些点展开的。先明确目标,然后分步骤落实。在这个过程中除了技术之外,还会涉及一些配套的管理模式的优化,需要从管理效率上做到整体提升。”值得注意的是,广州银行信用卡中心建设的是一个“平台”而非“工具”,这个平台目前主要包括了配置中心、应用发布、作业平台、标准运维等主要的部分。“现在,我们所有的开发运维工作基本上都是以它为基础去实现的,包括生产的发布、生产维护、版本发布,以及版本回退
212、等等,基本上相当于一个底座的角色,基于整体的底座,后续还会有一系列的功能拓展。”陈晓岚表示。既然是“底座”,系统运行的稳定性必是首要前提。对此,广州银行信用卡中心的核心思路是技术管控和流程管理并?,根据时间条线,把技术管控和流程管理分为事前、事中、事后三个关键步骤,并且层层落实:首先,事前要重预防,这跟基础架构的整体设计、系统研发的高质?保障等等有很大的关系。拿基础架构来说,如果最开始没做好,后面肯定就会有很多修修补补的动作,需要人的介入,从而引发后续一系列的连锁反应。陈晓岚表示,如果这个环节能够做好,基本上就解决了 70%的稳定性问题;其次,事中要重监控,持续关注隐患发生的可能性,并在发生之
213、后快速进行处理和修复,这个环节对稳定性的影响占 20%。通过自动化运维平台,能在这个过程中快速实现?启和切换,减少人工操作,让业务稳定性更高;最后,事后要重闭环,也就是说在问题发生之后,要跟踪复盘,形成闭环机制,找出根本原因是什么。回顾整个项目的实施落地历程,陈晓岚坦言,自己和团队也踩过不少坑,其中的难点主要来自两个方面:一方面与管理相关,因为项目涉及的团队和人员角色比?多,需要多方协同,期间涉及很多沟通协调问题;另一方面与技术相关,此前的系统应用发布顺序不一样,并且很多都归属不同的安全区域,要把它们统一放到平台上,会涉及很多技术方面的调试和任务拆解。陈晓岚强调,“当然,其中技术其实是相对可控
214、的,管理和技术的“坑”都踩过,平台已成为业务创新的扎实“后盾”-81-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现比?好解决。但人的问题是比?棘手的。针对这个问题,管理层面的规范非常?要,需要通过固定的流程,用比?长的时间慢慢改变人的习惯。我们自己也在这一方面花费了比?多的时间,包括做一些技术上的适应,以及管理上协调。”举例来说,针对人的问题,广州银行信用卡中心在内部成立了一个大项目组,把关联的核心人员都拉进来,主要涉及软件工程管理及业务务团队中的关键角色。通过这种方式,职责更加明确,团队之间可以更好地进行横向和向上的沟通。“其实很多时候大家并不是不想配合你做事,而是在很多事情不明确的状况下,他很
215、难理解具体的目的和意图,导致项目推进困难。而有了项目组,就可以拉齐大家的意识,分工更加明确,项目推进起来就会顺畅很多。”如今基于自动化运维平台,广州银行信用卡中心完成了多套业务系统的应用发布,支撑近百次发布任务,几百+应用节点,接入主机数几百+,大幅提升了生产上线交付效率,实现有质?的应用敏捷交付。陈晓岚认为,最直接的两点改变,一是应用整体发布流程更规范,二是发布和运维效率提升比?明显。比如,可以实现一键?启自动化安装、自动化回退等等,并且在处理故障的过程中,速度也更快。以前端移动展业系统为例,此前整个流程全部走完,一次大概需要一个小时,现在通过自动化运维平台,5 分钟左右就能搞定。反馈到业务
216、层面,如此高效的应用发布意义?大。“首先,快速的应用交付,可以帮助业务快速迭代、优化,包括在这个过程中,如果稳定性可以保障,那么也能给业务人员更多的信心,更大胆、更高频地去做创新;其次,当系统出现异常,我们可以快速通过一键回退解决,这中间可以减少很多故障时间,减少对业务的次生伤害。”陈晓岚说。换言之,如今广州银行信用卡中心的自动化运维平台,已然成为其前端业务快速试错和创新的扎实“后盾”,是其数字化转型过程中不可或缺的一块基石。嘉宾介绍陈晓岚,IT 从业二十年,先后就职过平安集团、广发银行。现任广州银行信用卡中心运维与信息安全技术负责人。参与过 IT 系统开发、业务功能及架构设计,并长期从事应用
217、系统维护、IT 服务管理、基础架构规划实施、信息安全技术建设等工作。是从技术基础岗位成长起来的技术管理者。有多年丰富的大型金融企业 IT 管理工作经历,多次经历过 IT信息化开发、运维整套体系从 0 到 1 的过程。致力于科技赋能业务实践的建设与执行。扫码分享文章-82-行知数字中国数字化转型案例集锦探索大模型智能:众安保险基于 AIGC 的应用实践LARGE MODEL INTELLIGENCE每一次技术浪潮的兴起,或多或少都会对各行各业产生深远的影响,并带来突破和进步的机会。此时行业中总有一些敏锐的从业者会及时抓住机遇,积极采用新技术,优化业务流程,改进产品和服务,从而获得更大的竞争优势。
218、众 安 保 险,是 当 下 AIGC(AI-generated Content,人 工 智 能 生 成 内 容)浪 潮?其 中一个敏锐的先行者,它自 2022 年开始调研 ChatGPT 并探索 AIGC 在自身业务的落地应用。“随着 AIGC 浪潮的兴起,我们认为,协作智能将成为数字化向智能化转型的科学前沿。而在这个趋势下,特别是金融保险这类数据密集、并且直接服务于人的行业,将迎来快速突破和进展。”众安保险 CTO 蒋纪匀近日接受 InfoQ 采访时如是说。-82-采访嘉宾|蒋纪匀 众安保险 CTO作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑行知数字中国数字化转型案例集锦-83-推动数字人才全面发
219、展助力数字中国早日实现作为互联网保险公司,众安保险一直都侧?于通过科技手段打破传统保险业的行业壁垒。据了解,目前众安保险已将 AIGC 技术应用到内部多个流程环节中,尤其在营销服务场景,AIGC 已经做到能够?助众安保险的员工快速生成各类营销素材、加速产品上线,比如制作文案内容、视觉设计、优化推文效果等等。其中,在制作文案内容方面,员工可以利用 AIGC 工具生成符合品牌形象和市场趋势的文案、标题、描述、标语等内容,提高广告文案的工作效率,并快速批?生成科普类文章。视觉设计方面,通过 AIGC 相关的工具和平台,能够快速生成符合品牌形象和市场趋势的视觉设计元素,大幅提升了营销素材的设计效率。比
220、如,以前需要三天才能完成的产品海报图,现在只需两三个小时就能生成多套不同风格的图片。此外,在直播背景墙、活动营销图片、图标、动画等多个场景中,员工都可以迅速应用 AIGC 工具为营销的各个环节赋能,加快产品和活动的上线速度。与此同时,众安保险还可以利用 AIGC 的文本数据分析能力优化营销内容,根据社交媒体平台的数据分析,优化现有的营销内容,生成更具吸引力的推文标题、内容和标签,以提高推文的点击率和曝光率。此外,除了内容生成相关的能力,AIGC 还被应用在智能客服领域,充当?助助手的角色。当坐席与用户沟通的时候,它可以帮助坐席自动生成回答,并在通话结束后自动生成会话总结,根据场景和语义提取新线
221、索。据了解,众安保险一直都有配智能客服服务,但传统智能客服是基于自然语言处理(NLP)技术,如今团队则基于 LLM 开发了新的智能客服,并通过 AB 测试发现新的智能客服在准确率方面提高了 25%,实现了更高级别的智能化。“这些应用都取得了积极的效果,并得到各业务部门的肯定和积极反馈。”蒋纪匀表示,目前众安保险内部的业务人员对数据 AI 模型的认知不断提升,许多人都积极学习 AI 技术,包括 AIGC 的使用,“技术和业务团队之间开始展现双向奔赴的趋势”。探索 AIGC 在保险业务的应用,技术与业务双向奔赴-84-行知数字中国数字化转型案例集锦当我们使用像 ChatGPT 或 Midjourn
222、ey 这类 AIGC 应用时,可能会觉得这很简单,就像雇了一个数字员工。然而,在垂直行业?的实际应用情况并没有宣传片中看起来那么简单。面对 AIGC 的应用,不同公司会采取不同策略,比如自建大模型、fine-tuning(微调)和 embedding(嵌入)等,每种方式都有其优缺点。众安保险认为,中小型保险公司采用 embedding 是?为合适的路径,因为自建大模型需要大?的数据、资源和人力来标注,这对普通公司来说是难以承载的。此外,数据的合法性和合规性也是一个核心问题,尤其对于像保险公司这样的金融机构来说,客户数据的安全和隐私不可忽视,因此不可以拿客户数据来训练。此外,由于 ChatGPT
223、 3.5 已经无法很好地支持 fine-tuning,所以众安保险最终选择基于 embedding 的思路打造了自己的 AIGC 中台灵犀,为企业提供了一套 AIGC 应用场景研发落地的标准范式,其 embedding 能力主要基于一站式文本嵌入、知识库切片的复杂性屏蔽,以及知识库向?化复杂度的屏蔽等。蒋纪匀指出,将 AIGC 应用于保险业务场景的过程中还面临着一些比?大的挑战。首先,众安保险团队需要根据 AIGC 场景下的最佳实践进行产品化,并进行内部调优和提升。对此,蒋纪匀进一步解释称,虽然 AIGC 在处理自然语言和逻辑推理方面非常强大,但若面对一些感性或过于复杂难以理解的问题,它可能无
224、法给出准确的答案。这也是通用人工智能的一个比?显著的问题。因此,团队首先需要对复杂问题进行理解和抽象,将其简化为大模型可以解决的问题。在这个过程中,众安保险团队进行了很多适应不同场景的提示工程和知识库的开发。这些提示工程和知识库的目的是帮助用户更好地使用 AIGC,而不是仅依赖通用化的人工智能来解决问题。对于上述挑战,蒋纪匀分享了一些实践经验。一有针对性地应用 AIGC寻找价值点,“对话”不是唯一形式-85-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现方面,始终坚持以价值为导向,寻找 AIGC 在落地应用中的价值点。“将 AIGC 应用到实际业务中是为了增加业务价值,而不是为了验证技术的可行性。”
225、其指出,很多时候,我们可能会陷入一种误区,就是认为任何问题都可以通过 AIGC 来解决。然而,最核心的问题其实是要判断某个问题是否适合使用 AIGC 来解决。而在此判断过程中,需要进行价值增?的分析和推演,判断是否简化了原有流程、提升了用户体验、增加了整体吞吐?,以及对业务价值和成本降低的贡献。如果最终答案不能令人满意,那就不应该在这个点上投入资源。其次,要意识到对话是一种选项,但不是唯一的选项。虽然在使用 AIGC 时,默认的交互方式是对话,许多人认为只要不断与之对话并细化需求,最终问题就能得到解决。然而,在实际应用中,提示工程对微小变化非常敏感,而对大多数用户来说,掌握这些技巧并不容易。因
226、此,如果仅仅以对话的方式供用户使用,效率并不高。因此,众安保险的工程团队需要不断积累针对具体问题的提示工程,让终端用户无需?复输入;同时,设计一些图形化的用户界面,隐藏背后的复杂性,让业务人员专注于他们擅长的领域,而不必关注繁琐的工程问题。简言之,众安保险主要通过封装和提示工程来聚焦和优化 AIGC 的回答,使其更加高效和专注于解决问题,而不会“胡言乱语”。除了针对特定场景定制化应用,AIGC 的另一大落地难点在于敏感信息的安全性。蒋纪匀提到,应用 AIGC 难免涉及到大?的数据和训练模型。由于在 ChatGPT 3.5 及以上版本中无法进行调优式训练,因此通常采用提示工程与 ChatGPT
227、进行交互。在提示工程中,需要向 AIGC 的供应商提供问题和一些上下文信息。然而,这种情况存在数据隐私泄露的风险。为了解决这个问题,众安保险需要建立相应的数据安全保障机制。首先,如果直接让每个人直接调用 AIGC,肯定会出现各种问题,因此众安保险在平台架构层面采取了一些封装措施,使其输入和输出更可控。灵犀的产品架构划分为模型即服务层(MaaS 层)、大模型应用框架层和平台层,通过不同的分层能力为企业内部提供基础的模型服务和开发能力。而通过这样的封装,他们在输入和输出端便实现了安全可控的拦截机制。平台能力方面,蒋纪匀首先介绍了审计能力,对于大模型服务的使用,他们需要审计用户输入的如何确保可靠性和
228、安全性-86-行知数字中国数字化转型案例集锦合理性以及模型服务的输出的合理性,这是在 AIGC 服务网关中必须具备的功能。如此一来,当发生风险事件时,可以根据审计日志进行追溯,这也有助于规范用户对 AIGC 相关应用的使用。其次,敏感信息的检测和脱敏也是核心举措之一。为了应对敏感信息泄露的挑战,众安保险采用了正则表达式和敏感词知识库两种方式进行敏感词检测,以拒绝非法的输入和输出。这有效地规避了政治敏感、数据敏感和用户敏感信息泄漏等事件的发生。第三,API 的安全性。众安保险要求所有的大模型服务 API 都必须进行身份验证和健全,无论是用户调用还是应用程序调用,以确保用户使用的合法性和可追溯性。
229、保险行业如何应对技术发展谈及众安保险如何保持对技术的敏锐度和关注,蒋纪匀指出,保险行业一直注?数据分析和运用,但该行业过去主要使用老旧的机器学习范式,整体模型是分散的,并且需要从零开始构建,导致效率相对?低。尽管一些头部的保险公司逐步采用机器学习平台和特征工程化平台等方法来降低模型研发成本,但基于这种范式的效率仍然偏低,限制了模型的发展潜力。于众安保险而言,从 2010 年开始,其采用了文本加结构化数据的多模态模型的方式,显著提高了健康险理赔风控模型的性能。从 2022 年开始,众安保险还基于 Transformer 结构的用户行为序列模型,在头部互联网媒体的实时广告投放筛选模型中取得了传统模
230、型无法达到的水平,并简化了在海?稀疏特征场景下的特征工程开发。“这些都是采用新的模型策略来应对技术发展速度变化、并在尝试过程中取得的进步。”蒋纪匀感慨道。他亦再次强调场景驱动的?要性,“不能因为现在有了 AIGC 就认为所有场景都可以用 AIGC 解决,需要判断它是否适合。”不同的模型在不同场景有各自的优势,企业可以通过对大模型的调优,或者提示工程来满足定制化需求。而一旦找到合适的场景,如何实施则因企业而异,这也是企业未来最?要的核心竞争力。-87-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现对于众安保险而言,目前他们在 AIGC 方面的应用和服务还没有对外销售或提供,仍处于自我探索阶段,需要持续
231、研究如何更好地应用 AIGC 技术。短期内,众安保险计划在智能营销、保险核心业务系统、研发运维一体化平台和数据产品等方面应用 AIGC。从中长期来看,众安保险将继续基于 AI 和 AIGC 构建具有差异化的核心竞争力。“只有具备差异化的核心竞争力,公司才能在国内竞争激烈的保险行业中脱颖而出。”据悉,未来,众安保险还可能会孵化一些产品,并将这些成果输出到保险行业中。在众安保险看来,AIGC 的普及将缩小中小型保险公司与大型保险公司在 AI 技术能力方面的差距,同时也为中小型保险公司提供了“弯道超车”的机会。嘉宾介绍蒋纪匀,众安保险首席技术官。大型分布式架构、云计算、大数据、人工智能等领域资深技术
232、专家,具备丰富的国内外金融、互联网领先企业及大型跨国平台资深技术管理经验。曾先后任职众安国际 CTO、嘉银金科副总裁兼任极融云科 CTO、蚂蚁金服蚂蚁金融云创始人、亿贝 eBay Cloud PaaS 中国区技术负责人。扫码分享文章-88-行知数字中国数字化转型案例集锦从单体架构到微服务化拆分,方正证券如何实现前中后台一体化?FOUNDER SECURITIES近几年,券商数字化投入幅度显著提升,服务场景日渐多元化,能够在不同生活场景满足客户的证券投资及财富管理等各种需求。与此同时,还能通过有机组合研究、定价、交易等能力建设,实现客户服务体系的精准化、精细化。在这一过程中,券商需要解决的核心问
233、题之一是对复杂的系统架构进行整合,通过平台化构建和运营,提升技术架构灵活性、扩展性与开放性,从而实现内外资源的打通和服务能力的延展。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,方正证券信息技术部交易研发负责人石锐分享了方正证券在证券服务场景创新方面的探索,以及背后的技术架构升级的路径和经验。-88-分享嘉宾|石锐 方正证券信息技术部交易研发负责人编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编InfoQ:近年来,券商的服务场景日渐多元化,方正证券通过持续的信息技术投入也在与业务部门不断探索新应用场景。目前取得了哪些阶段性的进展和里程碑式的成果?石锐:如今,券商在数字化转型方面已逐步深入进入深水区。方正证券的
234、转型目标是实现平台化、服务体系化、敏捷化和生态化,以全面赋能业务的发展,并从传统的以功能性服务为中心的模式转变为以客户为中心的服务模式。在交易、销售、账户管理、投资、研究等各个方面,行知数字中国数字化转型案例集锦-89-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现我们都构建了一些一体化的服务体系,比如我们已经构建了成熟的账户运营服务体系,并正在建设机构服务体系,这些都是我们取得的一些阶段性的进展。InfoQ:在落地这些新应用场景的过程中,哪些数字技术是我们布局的重点?这些技术具体在其中如何发挥作用?石锐:在数字化转型中,我们自然而然地应用了一些新技术,比如成熟的人工智能、大数据和云计算等技术,这些
235、技术都是我们关注的?点。例如,在账户运营体系中,我们整合了自然语言处理(NLP)、图像识别、活体检测、数字证书和智能双录等能力,以提升客户账户业务办理的体验。这些能力的整合,极大地提升了我们的客户服务质?。同时,我们还将客户置于服务的中心,构建了一体化的服务体系,涵盖交易、销售投、研等各个方面,致力于更加平台化、服务体系化、敏捷化和生态化的数字化转型。这些都是我们在数字化转型过程中取得的阶段性进展。举个例子,在双录环节,客户办理业务时需要了解风险。过去,柜台人员需要点击播放投教视频,然后向客户提问并揭示风险,录制完成后再点击完成。这个交互过程非常繁琐。现在采用智能双录技术,全程智能播报和提问。
236、双录过程中有人脸识别、活体识别和智能检测客户回答是否准确,不需要人工点击交互实现整个双录环节。在管理方面,我们无需录制视频,只需将投教话术和文本粘贴到系统中,系统会自动播报和录制。与以往录制几个小时的视频相比,现在只需要 510 分钟即可完成整个投教视频的制作。InfoQ:除了利用智能技术帮助我们实现提效,在大数据层面的应用又是什么样的?如何利用大数据实现精细化的运营?石锐:举例来说:以前在我们的 APP 中,当客户想要查看他们的理财收益时,我们的展示方式并不清晰,也不能够显示长期收益趋势。应用了大数据技术后,通过每日分析和整理持仓收益数据,能够在前端页面中以月份和年份为单位展示客户的收益趋势
237、。这种方式让客户清楚地了解他们的投资去向和收益情况,相?于以前只能看到当前收益的模糊情况而言,大大提升了客户体验。InfoQ:券商进行数字化运营落地的过程当中,有必要对每一条业务线都进行用户价值的拆解吗?石锐:在数字化转型中,我们需要站在客户的角度思考如何通过系统和金融科技的赋能提供高效且优质的服务。这需要对不同业务部门的需求进行拆分和分析,以满足不同的业务考?。因此,对用户需求进行拆解是必要的,同时也是具有挑战性的。InfoQ:为了实现数字化、精细化运营,证券业务复杂度越来越高,在这个过程中,券商传统的技术架构会面临哪些挑战?石锐:过去,券商行业的技术系统架构采用的是单体架构,即所有功能都被
238、打包在一个应用单元中。然而,随着业务变得越来越复杂,客户数?-90-行知数字中国数字化转型案例集锦不断增加,这种架构在并发性、可维护性和敏捷性等方面面临着很大的问题和挑战。比如,当我们推出一个新的业务,所有存?客户都需要?新签约,技术架构在应对大?客户接入并在同一时间进行签约时变得很卡顿,无论是 CPU 还是内存,使用率都大幅提升,并且短时间内不可用的情况也发生了。因此,我们意识到必须采用分布式微服务化技术来解耦系统,确保在海?客户接入和信息洪峰时,保障系统的高可用性。大约在 3-4 年前,我们提出了技术架构转型的思路,即从小的管理后台到大的运营中台的转型。我们在后台将复杂的单体应用服务功能打
239、散、拆分,并进行微服务化,以尽可能降低功能间的耦合程度,实现高内聚、低耦合的技术形态。这种微服务化能够跨平台、兼容多语言,并具有弹性的部署能力,同时还能实现敏捷高效的开发迭代。在中台这个层面,我们抽象出对外共享的服务能力,并整合各个后台系统的能力,从而实现更高效的数字化运营手段。InfoQ:针对单体应用的拆分,我们是从什么样的一个维度,按照什么样的颗粒度去做的?石锐:我们会从抽象和归纳的角度出发,针对核心交易系统的几大块进行拆分和支持。例如,我们会将账户、交易、存管和清算这几个大模块进行抽象拆分,发现账户业务可以从单体的核心交易系统中?立出来,并且交易这一块也可以从抽象的角度进行拆分。这样做的
240、目的是尽可能地避免账户和交易之间的互相关联,从而实现更高效的拆分和服务治理。InfoQ:具体来说,方正证券是如何逐步进行前中后台的一体化整合的?石锐:前中后台的实施是一个分步骤的过程。首先,我们构建了一个完善的运营中台,然后通过让 ToC 端接入到中台中,而不是直接与后台交互,实现了前中后台的一体化。在构建中台的过程中,我们投入了大?的工作,包括将各种 AI 能力集成到中台上,将各个后台系统的功能抽象出来并与中台打通。这个过程从 2017 年开始,一直持续到 2020 年,总共花费了 2-3 年时间去完成中台的持续完善与成熟。当中台稳定后,我们持续对后台的解耦和架构进行升级,逐步实现前后端的无
241、缝切换。InfoQ:这是一个非常巨大的工程,您个人在其中印象最深刻的或者说觉得最大的一个难点是什么?石锐:我认为在技术架构上,最大的难点并不在技术本身,而更多地在于向业务部门和前端人员进行宣导。随着中台的搭建,客户服务的体验完全改变了,不再是以前的功能化模式。以前客户来办业务,只能通过营业部门的某个点单来处理,而现在,我们的系统会自动识别客户的账户规范程度,并提醒营业部门先完成合规性要求,然后才能处理具体的业务。-91-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现这意味着整个业务处理模式都发生了变化,更多的是培养业务部门和前线人员的操作习惯。中台的建设花费了我们大?的时间和精力,包括集成各种 AI
242、 能力,与各个后台系统打通等。我们花了一年的时间搭建了中台的架子,并持续完善了 17 年到 20 年的 3-4 年时间,才让中台走向成熟。在中台稳定之后,我们才开始对后台进行解耦和架构升级,这样对前端的感知就不会那么强,变更会更加无感。InfoQ:中台这个话题近几年争议性比较大,方正证券大概是在什么时间去搭建中台的?目前整体的使用感受如何?石锐:我们从 2017 年开始整合各个后台系统的功能,将它们抽象为一个共享的服务能力,构建中台。因为后台系统可能由各个小系统组成,所以需要构建一个中台来整合。特别是在账户业务层面,我们构建了一个完善的账户服务运营体系。这个体系从前端、中台到后端,为应用提供了
243、各种服务能力。前端应用可以由各个渠道来支持,它们的服务能力由中台提供。前端应用不需要关心后台服务落在哪个系统上,只需要关心中台能够提供哪些服务能力,并整合各个系统的能力。这样可以实现更高效的数字化运营。InfoQ:整体的效率提升有没有可量化的数据对比?石锐:举例来说,之前,我们每天能够受理的业务?可能就是在万级规模,现在已经翻了 5、6 倍,达到 5 万到 6 万的?级水平。未来,我们的目标是实现每天 10 万以上的受理体?,年化从之前的几十万、百万到现在千万级的规模扩张。InfoQ:中台建设最大的难度是如何量化它的价值,本可以简单实现业务需求,用中台模式必然会增加人力的投入,设计也会更加复杂
244、,如何权衡业务的快速发展以及中台产品的通用化?石锐:我们的考?是将简单的事情留给客户,将复杂的事情留给我们。从这个角度出发,数字化转型必然会增加成本和投入,包括人力成本和财务成本等。这是一个持续的过程,可能短期内并不会出现质变或?变。然而,这种持续的投入一定会带来业务层面和对客户体验方面的巨大回报,这种收益与投入是成正比的。InfoQ:据了解,方正证券是证券行业为数不多实现柜面总部集中运营的券商。这种集中运营的模式有何优势?石锐:过去,我们传统的业务办理模式是由营业网点受理并办结客户的业务。现在我们的模式已经变成了一种受办分离的模式,即营业部门只需要受理客户的业务需求,而审核和办结业务则由总部
245、集中处理。这种模式带来的好处是降低了营业网点业务办理的学习成本,网点员工无需再担心如何处理业务,只需按要求录入相关信息即可。以前,营业部门的受理岗位必须由专人负责,但现在,我们已经模糊了受理角色的边界,解放了营业部门的人力,以更好地实现全员营销的模式。此外,由于总部集中审核业务,我们的业务办理的合规性和准确性得到提高,并且复杂业务的办理效率也得到了提高。-92-行知数字中国数字化转型案例集锦InfoQ:您如何看待最近热度不断提升的 AIGC 技术?在证券行业,AIGC 在哪些场景具有比较大的应用潜力?石锐:我认为无论是 AI 技术还是边缘计算等流行技术,我们与技术应该保持着适当的距离,要有和解
246、的态度,具备清醒的认知,并非一定要采用最先进、最尖端的技术,而是要合适的、赋能业务发展的技术应用。新技术能够带来革命性创新,?塑生产力和生产关系,但这种创新必须基于实践,并由点到面才会发生变化。特别是在证券行业这样强监管的行业,所有业务展业都必须在合规合法前提下进行创新。在考虑数据安全性和客户隐私方面,监管要求非常高。ChatGPT 和 AIGC 等技术能够打破伴随式服务模式,并带来体验的提升。此外,在管理层面,这种技术可以提高公司的运营管理效率并降低成本。通过这种技术,我们可以看到两个应用潜力:一是提升客户服务体验,二是降低运营成本。InfoQ:面向未来,方正证券的数字化转型重心会放在哪些方
247、面?如何持续升级我们的展业平台?石锐:未来,我们公司的数字化转型将围绕以下三个?点展开:第一,我们将持续完善分布式交易体系,使之更加健壮、可靠;第二,我们将采用云原生架构,优化不同系统架构,提高效率和可扩展性;第三,我们将不断提升国产新技术创新,保持领先优势。这三个?点将是我们未来数字化转型的持续关注点。嘉宾介绍石锐,现任方正证券证券核心交易研发团队负责人。主要负责规划并建立方正证券核心交易自研架构。拥有 16 年证券行业 IT 从业经验,对证券行业的技术发展趋势,技术与业务深度融合,具有丰富的实践案例经验。扫码分享文章-94-行知数字中国数字化转型案例集锦极客时间训练营徐文浩 AI 大模型之
248、美揭开 ChatGPT 面纱,拥抱 AI 新潮流22931 人学习bothub 创始人南柯 AI 绘画核心技术与实战 某头部大厂图像团队技术 leader,高级算法专家8 周实现商用级图像特效新课古思为GitHub Copilot 实践课 NebulaGraph 软件工程师,开发者布道师搞定 Copilot,成为 10 x 程序员13293 人学习林健零基础 GPT 应用入门课独立设计师不懂技术也能学会的 GPT 使用手册新课李佳芮ChatGPT 从 0 到 1 句子互动公司创始人兼 CEO做智能化尖兵,抢占未来优势19821 人学习孙其瑞Stable Diffusion:零基础学会AI绘画优
249、频科技有限公司 CTO用 AI 技术探索绘画的无限可能公开课极客时间训练营,聚焦前沿?点技术方向及人才发展的热门趋势,深度还原教育场景,通过“学、练、测、评、答”的系统化教学,帮助用户实现学有所成并学以致用。AI 大模型应用开发 实战营高级 Java 工程师体系课 2023 版一站式掌握硬件、理论、langChain 开发框架和项目实战技能紧贴大厂能力模型,掌握高级 Java 工程师核心技能架构实战营初级 Go 工程师训练营跟着阿?P9,系统提升你的架构跨过转型门槛,成为企业认可的高薪Go 工程师邓明李运华前 Shopee 高级工程师,Beego PMC前阿里资深技术专家(P9)云原生训练营云
250、原生 Devops 进阶实战营向技术要红利,4 个月,挑战 50 万年薪16 个核心领域全程实战,成为行业稀缺的云原生高级工程师王炜孟凡杰前腾讯云 CODING 架构师腾讯云容器技术专家前eBay 资源架构师全新打造:-95-揭秘“灯塔工厂”的 AI 应用案例和规模化策略INTELLIGENT MANUFACTURING 友达光电成立于 1996 年,是光电行业最早进行智能制造转型的企业。在光电行业从规模竞争转向价值竞争的背景下,光电企业生产的产品形态呈现少?多样、高规格、定制化的趋势;但面板的生产周期仍然非常长,管理的幅度很宽,复杂性高;与此同时,面板价格出现变化,成本改善的速度比?慢。各种
251、内外部的因素,促使友达光电在 2015 年前后着手推动全面性的数字化转型。而在 2017 年,整个集团内部就开始大?导入 AI 推动预测式的制造、预测式的研发和预测式的运营。2021 年,友达光电入选世界灯塔工厂,当时麦肯锡团队对友达光电给出的评鉴结果就是“大数据与 AI 技术开发与广泛应用,展现工业 4.0 自驱动的永续发展动能。”在这个过程中,友达光电培育了超过 800 位 AI 专家,累计了超过 2000 个 AI 模型(如今已经超过 3000 个),在工厂里实时运行。基于这些亲身实践经验,友达光电对 AI 的应用形成了比?清晰的思路和路径。在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,友达工
252、业服务全资子公司艾聚达总经理赖骏凯,揭秘了友达光电作为“灯塔工厂”背后的 AI 应用案例和规模化策略。以下是分享实录(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理:今天跟大家分享四个议题:第一,友达光电自身数字化转型的背景,以及在这个过程中创造的价值;第二,AI 在工业领域的应用成功案例;第三,AI 扩散的关键策略;最后,总结一下企业如何提升新型竞争力。分享嘉宾|赖骏凯 艾聚达信息技术(苏州)有限公司总经理编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第三章 制造数字化推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-96-行知数字中国数字化转型案例集锦下面,我们以车载品质管理系统作为一个切入点。大家都知道,AI
253、 被应用于非常多领域,而在制造中,品质提升是非常?要的一个应用场景。以车用市场为例,很多人可能对 IATF16949 品质管理体系非常熟悉,在每个制程过程中,我们都会去分析它的失效模式、失效原因,并且找到一个更好的管制方式,从而降低它的发生率,降低失效的严?度。但是,过往的这种改善过程是存在天花板的,我们很难持续地去取得很好的改善成果。而 AI 可以帮助我们去突破这些改善的边界,甚至去拓展我们的管理幅度。举个例子:过去我们大多使用的是统计方式在做失效分析,随着数据越来越多,分析维度就会有所短缺。而如果使用 AI 数据科学相关技术,就可以建构更高维度的分析能力,当分析能力越做越好,分析越来越细致
254、,就有可能实现所谓的“无忧生产”的状态。在整个监控和管理的过程中,我们也可以充分的使用 AI 技术。比如,在检测环节导入 AI 工业质检来建构智能化的检测能力;在产线发生率管理的过程中,也可以导入 AI 智能监控技术来建构智能化的管理能力,进而实现生产过程的精细化管理。接下来,聚焦数据科学、工业质检、智能监控三个方面,给大家分享一下 AI 在工业品质提升场景的具体应用案例。品质提升是 AI 应用最?要的场景之一首先,看 AI 数据科学。大家知道,最早企业做品质管理或品质改善更多是基于老师傅的经验去做分析,虽然后来衍生出了很多统计学方法,包括 6-Sigma、SPC、DoE 等等,但它们本质上还
255、存在着老师傅的主观经验,并且分析的维度变?也是比?少的。直到 2015 年之后,AI 机器学习的分析方式陆续出现,我们开始有机会通过 AI 的方式去做全样本的建模,通过数据来驱动客观分析,实现高维度分析,甚至可以去预测产品状态。经过大?的实践,我们得到结论就是,AI 的分析通常会做得比人更好。因为,过去我们遇到问题更多是事后解决,但通过 AI,我们完全可以预测未来可能发生什么问题,并在这之前先行解决,或者进行干涉,从而减少产能的损失、良率的损失,实现事前管理。以我们早期在友达光电内部进行良率改善的一个应用为例:比如面对 W Spot 这样的产品缺陷,过去我们花了很长时间去做改善,良率损失已经控
256、制在 0.5%左右,但是已经很难再找AI 数据科学-97-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现针对工业质检,很多企业会导入 AOI 的产线,但是,过去的 AOI 技术存在一定的技术短板,往往会因为规格越来越高,检出的缺陷越来越细微,从而产生大?误判,而当误判?变高,就需要有人工进行后续的拦检。这意味着,在这个过程中必然会产生额外的人力成本。对于这个问题,AI 工业质检的方法可以很好地优化。以半导体行业应用为例:我们知道,半导体制程非常复杂,在晶圆的制造测试过程中有超过 40 到 60 道的制造和检测过程,需要大?的 AOI 机台在产线上去做产品的质?把关。我们有一个客户遇到过这样一个问题,
257、他们每天经过 AOI 检测出来的照片超过 100 万张,日班和夜班分别有 50 个人在做复判,人力成本非常高,并且因为是人在做判别,所以效率很低,这也造成产线上任何良率异常回馈速度都非常慢,从而导致更多的产品损失。利用 AI,我们可以把大?的 AOI 识别的照片通过 AI 去做模型训练,训练完成的这个模型可以下发到边缘进行推理,让后续所有 AOI 机台产生的 NG 图片都可以通过推理平台第一时间完成复判,另外少?还没有办法用 AI 复判的部分会由人跟机器去做协作进行一些补充标注,并且这些图片也会继续输入到模型中进行?新训练,进而进行持续地模型优化。在这个案例中,我们通过 AI 方式帮企业节省了
258、 60%-80%的人工成本,并且因为复判精准度越来越高,速度越来越快,也使得企业产品良率得到了 6%-8%的提升。AI 工业质检到改善的环节。直到使用了 AI 技术,我们在大?数据内部找到了两个新的关键因子。根据过往人的经验,我们并不认为这两个因素会影响到产品品质,而经过 AI 分析,我们尝试去做分析和小?实验,发现经过对两个参数的优化,我们的良率的确得到了改善,最后把不良率降到了 0%。这是非常明显的良率改善。除了类似这种隐性因子挖掘之外,AI 技术还能提供非常多的帮助。例如参数推荐,我们在 PCB 行业做过一个应用案例,就是在金属镀膜的过程中(镀金或镀铜),成本材料非常高,如果镀的金层厚度
259、过高,就会造成成本上升,如果厚度过薄,就会影响到产品良率。这时候,就要可以通过 AI 去做参数最优化的推荐,在兼顾成本跟品质的前提下给出最好的参数,这个参数过往都是由老师傅的经验决定的,但有可能它并不是最好的。如今,相似的应用已经非常广泛,在过去多年时间?,我们已经在内外部超过 12 个行业实现了落地应用,包括 PCB、半导体、光电行业,以及传统的石化橡胶、医疗、食品、传统材料研发等等。甚至,不只是制造端,在产供研销等环节都可以,例如人力资源领域,可以用 AI 去做离职率的预测,再比如厂务端,可以用 AI 去预测用电?等等。这些都是新技术带给我们的一些新能力的扩展。-98-行知数字中国数字化转
260、型案例集锦当然,除了半导体之外还有非常多的行业都可以使用 AI 去实现误判率降低。例如 SMT 行业也一样有在炉后进行 AOI/AVI 外观检测的需求,当发现元件异常、元件偏移等等,就需要非常多人员投入进行复判,这时候就可以使用 AI 技术去降低误判率,实现人工成本的降低。智能监控方面,这也是很多企业的痛点。过去,制造企业常常是通过人工查验去控管各个环节,比如在制造园区、车间内的人员是否都佩戴好安全帽、无尘鞋、防尘衣等等,是否存在安全遗患;比如,在关键岗位,工作人员是否按照动作标准和规范进行操作,包括生产过程中的节拍管制以及设备异常波动等等。而人工查验的方式,不但非常低效,而且没办法做到 24
261、 小时主动管理。这时候,通过 AI 智能监控技术,可以在园区既有的视频或者加装新的摄像头基础上,通过视频采集加上 AI 模型,对任何异常进行识别判断,并形成闭环的管理机制。比如安全的部分,可以识别人员的防护衣穿戴是否规范,在卸货过程中人员的位置是否安全,或者货梯有没有出现违规载人,甚至只是最简单的上下楼梯走路玩手机等行为,这些都可以通过 AI 技术形成 24 小时全天候、主动式的园区安全管理。除此之外,我们也可以使用 AI 智能监控技术实现“防呆”。举例来说,在制造过程中,我们有个涂胶的设备,它的胶头会随着作业时间越来越大,以往这很难管理,只有它变大到连续性产生涂胶异常,在品质检测时候才能发现
262、并介入管理。但现在,我们在旁边装了摄像头,可以 24 小时监控,只要一发现胶头,就可以跟设备去实时联动,让设备停下来,这就不会造成产品的品质异常。当然,在制造过程中,我们还可以通过 AI 技术去管理人员的动作,或者装配过程中监控是否有缺件少件等等,从而进行品质监控。工业智能监控大家可以看到,如今 AI 应用越来越广泛,企业关心的不只是 AI 的某个应用导入,还包括如何更快速地扩散企业内的 AI 应用,甚至是实现“全民 AI”的愿景。这个过程,需要企业投入非常多的资源支持,同时也充满各种阻碍和挑战,比如人才不足、成本高昂、模型训练速度缓慢,无代码平台是实现 AI 扩散和“全民 AI”的?要抓手-
263、99-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现或者成效不明确等等。但是,随着技术的迭代,AI 技术的使用成本会越来越低,比如现在已经有很多的无代码 AI 平台可以助力企业快速完成人才的赋能和技术的落地。比如,过去我们做 AI 数据分析的流程非常长,涉及数据预处理、特征工程、模型训练、模型评估以及非常多的代码工程,但现在,我们通过无代码平台,在整个过程中完全不需要使用到代码,只要点击几下就可以把 AI 的模型跑出来,从而完成数据分析的工作。以某半导体龙头企业为例,他们通过无代码平台工具在 3 个月内赋能了内部 70 个员工,使其拥有了 AI 数据科学分析能力,借此,在新产品的良率上得到了 0.5
264、%的提升。在封测行业,良率已经非常高,因此 0.5%是一个非常大的改善,同时,这也使得他们在整体成本控制上得到了很好的改善。机器视觉应用也是相似的,通过这些无代码平台,企业只要把视频数据上传到平台上完成标注,一键就可以完成模型的训练,并且可以一键部署到边缘硬件,从而提升超过 70%以上的开发效率。今年第一季度,麦肯锡发布了全球灯塔网络:续写工业 4.0 新篇章,其中谈到,根据对全球超过 100 个灯塔工厂的观察,他们总结出这些企业之所以做得比?快、比?完善的最核心原因,就是他们参与人员非常多,有超过 50%的员工都参与了数字化转型,超过 30%企业的 COE 组织参与了数字化转型。但是,在非灯
265、塔工厂?面,这样的人才比例平均不到 30%,一个企业要做数字化转型,其中最关键的就是数字化人才的培养,只有人才足够多,才能让数字化的扩张速度更快。就人工智能本身来说,我们可以使用无代码的工具让 80%的关键员工都能在很短的时间内自主运用人工智能的技术。最后再分享一个来自于麦肯锡的资料,相关数据显示,那些早期已经开始大?使用 AI 的企业,目前已经进入快速提升效益的阶段,在同行业中,这意味着这些企业的竞争力会快速被放大,反之,那些没有采取行动的企业可能就会存在竞争力的相对流失。嘉宾介绍赖骏凯,艾聚达总经理。大数据与人工智能专家,拥有超过 18 年的光电行业制造运营经验,作为友达昆山智能制造负责人
266、,2016 年开始参与友达光电数字化转型工作。目前担任友达工业服务全资子公司艾聚达总经理,同时也是省级两化融合特聘讲师,?庆邮电大学先进制造工程学院客座教授。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦精益管理做不好?可能是少了数字化这把“尺子”LEAN MANAGEMENT实现产品高质?同时是否就意味着高成本投入?诞生于上世纪 50 年代的精益思想,期望实现的正是“高质?、准交付、低成本”之间的平衡。但是,经过数十年来的引入和实践,精益思想和管理模式在我国制造企业中的推行之路一直并不顺畅。究其背后的原因,在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,青岛中集冷藏箱制造有限公司(以下简称“QCRC”)
267、CIO 耿峰谈及四大挑战,包括数据割裂、管理资源投入大、缺乏端到端实时绩效监管以及一线工作要求高效快速。在其看来,很多企业推行精益化多年之所以效果不理想,主要是因为少了一把“即时、客观、透明”,能够反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子。因此,作为全球规模最大的冷藏集装箱制造基地,QCRC 从 2013 年开始建设数字化工厂,在这个过程中,始终秉承的是“工业化+数字化+精益化”的理念核心。其中,工业化相当于企业的肌肉,精益化相当于企业大脑,数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系,下到到工业硬件现场,才能持续实现管理水平和竞争力的提升。以下是分享实录(经
268、InfoQ 进行不改变原意的编辑整理。-100-分享嘉宾|耿峰 青岛中集冷藏箱制造有限公司 CIO 编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编行知数字中国数字化转型案例集锦-101-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现首先,从时代背景来看,如今全球进入 VUCA(Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、和 Ambiguous 模糊)的时代,这已经是全球宏观经济的主要趋势,同时意味着我国经济发展的外部环境中的不确定因素也越来越多。另外,在十四大之后,我国的发展主基调是高质?增长,中国制造业将加速向高质?发展,从而持续优化产业,调整供给侧。在这个过程中,科技创新
269、将成为新的战略核心,数字经济将成为经济增长的新动能,全球数字化进程将持续加速。在这一背景下,企业必须以业务模式的变革为起点,完成五大转型:第一,向市场化的竞争模式转型;第二,也是我们今天?点要讲的,向精益化的管理模式转型;第三,向平台化运营转型;第四,向制造业服务化模型去转型;最后,就是向创新与集成供应商的模式转型,构建生态。我们可以看到,现在全球灯塔工厂或者灯塔企业的数字化应用,都是横跨端到端全价值链广泛部署的。比如:在数字化研发环节,使用 3D 仿真、数字孪生、高阶分析等技术,面向整个精益研发体系去做搭建;在数字化采购端,利用技术实现 MRP(物料需求计划)的全线提升,供应链的贯穿打通、供
270、应商材料质?追溯,以及预到货等等;在数字化生产环节,就需要与精益化相结合,对整个精益制造体系实现数字化,表现在设备的预见性维护、智能化能耗管理等方面;在数字化物流环节,对交付全流程进行数字跟踪和追溯,不管是线内还是线外的,做到全物料的动态管理;在数字化供应链环节,利用端到端实时供应链可视平台和高级分析优化交付管理;而最后的数字化服务环节,是架设在物联网上的增值服务,是未来的蓝海,它的核心是基于大数据的智能维保与售后增值服务,将服务的结果反馈到前端的研发,形成端到端的闭环,进而再去迭代产品。为了实现这些目标,我们必须要谈的是数字化转型至关?要的四类技术:一是透明化技术,比如人机界面、VR、MR、
271、AR 等等;二是智能化技术,包括机器学习、深度学习、先进分析等等;三是精益化,即整个企业从研发到交付全价值流(包括商务价值流和制造价值流)的覆盖,主要是基于业绩、KPI,基于整个动态经营过程中的运营成本和利润进行优化;四是自动化技术,包括自动化装备、机器人、AGV 自动导向运输车、流程自动化等等,最终打造一个现下比?流行的“黑灯工厂”或“无人工厂”。VUCA 时代下,企业必须完成的五大转型-102-行知数字中国数字化转型案例集锦再来看 QCRC 自身的实践。我们从 2013 年开始建设数字化工厂,在这个过程中,秉承的理念就是以工业化、数字化、精益化为核心。其中,工业化主要是生产现场的自动化,包
272、括生产设备、AGV 等等这些硬件的升级,从而对硬件能力进行深挖,实现预防性设备维修、产能负荷提升、人员与设备能力精准匹配等目的;数字化(过去是信息化)主要是利用多年来建设的 ERP、PLM、CRM、MES 等系统助力管理升级,达到精准配送、实时管理、成本可视等目的;精益化是企业经营管理等核心理念和体系,强调以客户价值为中心,优化“人机料法环测”各个节点,包括完善标准化与规范化作业、少?库存储备、事前质?预案等精益基本功。这三者之间的关系工业化相当于企业的肌肉,精益化相当于企业大脑,数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系,下到到工业硬件现场,才能持续实现管理水平和
273、竞争力的提升。但是,中国制造企业长期以来一直缺乏精益制造管理体系的落地,虽然不少企业都在推行这一模式,但效果并不理想。大家的具体痛点是什么呢?首先,数据是割裂的。因为推行精益的工具特别多,这使得后面的表单数?也很多,信息纷繁复杂,在这个过程中不仅会产生数据割裂和孤岛,而且由于大部分数据是手工统计和报送的,所以实时性和精准度也不够;其次,管理资源投入大。因为精益涉及的模块特别多,可控性、稳定性差,模块之间如果割裂就会导致流程和数据断层,因此,需要投入大?的管理资源,实现模块的融会贯通,同时还需要搭建统一平台协同管控;再者,缺乏端到端的实时绩效监管。正因为前面所说的数据、流程的断裂,就会导致流程响
274、应“乱、慢、断”,可能出了问题不知道找谁,也可能不知道什么时候问题能被解决,或者数据反馈上来后,不知道如何能够快速地把结果传递下去;另外,一线也要求自己的工作能够足够高效、快速。过去他们只要按照计划完成既定工作就行,推行精益化之后还要去做其它的工作任务,并且,在这个过程中,如果生产过程不透明还会产生更多的衍生问题,比如设备故障率高、成本压力大、质?风险高等等,而缺乏精细的资源配置计划同样会带来很多新的问题。总结来说,很多企业精益化推了很多年为什么效果不理想,主要是因为少了一把“即时、客观、透明”,反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子。企业推行精益化的四大挑战-103-推动数字人才全面
275、发展助力数字中国早日实现回归到精益的价值,它的推行主要是为了对内面向制造价值流实现降本增效,而降本增效首先要以“财”(即成本)为中心,同时从“人、机、料、法、环、测”六大元素入手。当然,大家在讲“降本增效”的时候,有时候会有一个误区,认为降本意味着增效或者增效等同于降本,事实上不一定如此,它们之间是一个平衡关系。比如前面谈到的,有的时候企业为了提升产线效率,就要投入大?的人工、装备等等,这背后的成本必然是上升的。所以,我们要在这个过程中判断效率提升,如果基于成本和利润的统一考?,到底能不能成比例。除此之外,精益的推行还有另一个目标,就是对外面向商务价值流赋能企业创新,比如说产品创新、工艺创新、
276、市场创新等等。下面我们主要讲讲面向制造价值流的降本增效的目标如何实现,由于时间关系,主要围绕“人机料法环测”中的“机”“测”两个场景介绍一下。从“人、机、测”三场景拆解数字化精益的价值首先,从“机”的角度来看,设备是制造企业的核心,古语有云“工欲善其事,必先利其器”,针对设备的数字化精益改造,我们需要两大核心抓手:一个是 MES,另一个是 IOT。通过设备间的互联和动态分析,实时采集设备工作状态,比如它是正常运转,还是预警状态,甚至已经停掉,如果管理人员能及时获取相关信息,就可以避免因为不及时处理故障而导致停机。这背后的核心管理理念实际上就是 TPM(全员生产维护),通过对 TPM 的数字化,
277、我们把定期保全、设备讲解、病例卡、异常通知、巡检、维修等功能现在基本全部都做在了 APP 上,并且与IOT 融合在一起,可以基于相关数据进行分析。设备管理针对产品的检测,过去每条产线我们都需要配备一名专门的质检人员盯着,在这个过程中,人是不能离开的,如果必须离开就需要有人来顶替他;另外,由于是人眼检测、手工记录,就有可能出现漏检的问题,而且可能还会存在描述不清楚,无法复查缺陷详情的情况。产品检测-104-行知数字中国数字化转型案例集锦下面,讲一下数字化精益企业的建设保障体系。首先,要围绕“业务第一”这一核心,同时把组织、流程、平台工具三要素融合在一起;其次,数据第一。通过挖掘数据价值进行精益改
278、造,这是为一个企业源源不断提供创新生命力的?要引擎。但在这个过程中,数据要标准化,要具有准确性。甚至,有的数据哪怕不那么及时,也要确保准确性,这是使用数据的前提和底线。因为如果企业基于错误的数据去分析,结果必然也是错误的;其三,要建设复合型人才队伍,一个既懂管理、懂业务还要懂技术、懂经营的复合型团队,是企业实现数字化精益的基石;其四,要高度?视变革管理,其中包括组织变革和管理模式变革,这是两个“一把手”,一个是公司或集团的一把手,另一个是业务部门的的一把手。最后,总结一下整个数字化转型的演进过程。我们认为,过去先进制造、智能制造、工业大数据、工业互联网等制造业现代化的理念,应该统一到转型升级、
279、提高核心竞争力的口径上来。因为无论是精益化还是数字化,在过去推行的过程中,很多人都会问到这样一个问题,即“这些东西的价值如何体现在经营结果上”。对于我们而言,就必须更善于从品牌、质量、创新力、人均利润率、市场占有率、劳动生产率等方面去进行总结,在这些话语体系下探讨数字化精益的价值。最后再强调一下,“数字化人才将来在未来 5-10 年出现最大的缺口,而头部企业也将通过对人才的垄断实现能力的垄断”。所以,对复合型数字化人才的培养和留存,也是未来企业应该特别?视的课题。数字化精益企业的保障体系建设及演进方向为了解决这些问题,2020 年左右我们开始使用大数据模型,通过配备算力、摄像头等硬件设备,实时
280、自动采集样本数据,标记缺陷信息,并交给模型进行学习训练,最终会生成一个类似于体检报告的东西,它会跟随着生产出来的产品提供给客户。因为这类产品是不可能做到百分百零缺陷的,而通过这份报告,客户就可以根据标记的缺陷位置在使用过程中把它避开,这就形成了一个完整闭环。另外,要强调的是,在我们的生产现场是全面覆盖移动应用的,包括大家比?熟悉的收料、发料、检查等等这些场景基本上都可以通过 APP 完成操作。在内部,我们把它称为“一机在手,现场业务全都有”的管理模式。-105-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍耿峰,青岛中集冷藏箱 CIO。坚守制造业信息化一线工作十余年,主持实施过公司 ERP、
281、CRM、PLM、SRM、HR、服务器虚拟化、一卡通、条形码、数据防泄漏、桌面安全、私有云、企业内控体系、数字化工厂等项目,几乎涵盖制造业信息化的全部范畴。是国内?早的实战派云计算专家,第一批将虚拟化技术引进企业的 CIO,近些年专注数字化精益制造工厂的探索于实战。扫码分享文章行知数字中国数字化转型案例集锦IT 贯穿所有业务场景,化解大型快消“人货场”的复杂性宝洁中国数字化实践PROCTER&GAMBLE作为国际知名快消企业,宝洁有着上百年的历史。尽管身处消费品行业,但数字化变革于宝洁而言并不是遥远的陌生词汇。据了解,宝洁的数字化早在十多年前就已取得明显的成效,表现之一是在全球基于统一的 ERP
282、 系统,建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。而宝洁中国不仅很好承袭了宝洁全球数字化创新的基因和经验,同时,还根据中国市场的情况,于 2016 年就开启了数字化变革,并且自主制定了更适应本土发展的数字化战略。本文,我们通过与宝洁中国信息技术部 CTO 王泳帅的交流,从 IT 的视角呈现宝洁中国的数字化变革实践,包括在这一过程中,IT 团队自身的成长和发展及其与业务团队如何协作共进。-106-采访嘉宾|王泳帅 宝洁中国信息技术部 CTO 作 者|罗燕珊 InfoQ 数字化编辑编 辑|高玉娴 InfoQ 数字化主编第四章:消费零售数字化行知数字中国数字化转型案例集锦-107-推动数字人才全面发展
283、助力数字中国早日实现据王泳帅介绍,目前,宝洁中国的数字化变革主要聚焦在业务流程变革、商业模式变革和上海品茶变革。具体而言,宝洁的数字化变革战略实施分为三个部分。第一个阶段是数字化,通过把线下资料和业务流程线上化,完成数据资产的原始积累。第二个阶段是流程优化,通过数据分析和建模的方式,提升流程设计和决策能力,提升业务结果。第三个阶段是自动化,通过 AI 让业务决策和流程更加智能化。作为大型快消企业,宝洁拥有非常丰富的产品,其产品覆盖 10 个品类,包括织物护理、婴儿护理、女性护理、家居护理、美护发,口腔护理、身体清洁护理、护肤等品类。其中,超过 20 个品牌在中国销售,而这些产品可以通过各种不同
284、的渠道,比如电商、超市、便利店、食杂店等,送达数亿消费者手?。王泳帅表示,正因为宝洁业务的“人货场”非常复杂,所以 IT 在其中能够起到的作用也非常大。甚至可以说,IT 贯穿于宝洁中国的所有业务场景,比如:通过数据分析支持生意战略规划;用 PLM 管理产品设计及生命周期;用信息技术使供应链变得更优、更智能;使用大数据和人工智能进行数字化营销;利用虚拟现实技术搭建虚拟商店与货架,帮助销售团队更好地设计货架陈列方案;利用 IoT 链接每一个消费者,改善消费者的生活。举例来说,在业务流程变革方面,宝洁的广告投放计划需要考虑品牌、地域、人群、广告平台和形式等多种维度,月度的投放计划可以有上千万种不同的
285、投放组合。以前主要靠人工经验来制定计划,只能考虑投放预算和曝光?等很少维度的过程指标,并不能最大化当中的投入产出。为了解决这个问题,宝洁中国 IT 团队打造了基于大数据和 AI 算法的媒介策划能力,让业务可以从千万种组合中找出最优的组合,显著提升了媒体广告的品牌触达和转化效果。此外,在商业模式变革方面,以电商业务的供应链为例,传统的物流链路是从工厂到分发中心,再运到电商的仓库,在消费者购买了商品之后,再从电商仓库通过快递运给消费者。整个物流链条非常长,产生的物流和仓储成本很高。而宝洁通过打造从工厂直发消费者的短链能力,大型快消复杂的“人货场”,恰恰是 IT 的用武之地-108-行知数字中国数字
286、化转型案例集锦帮助公司和客户节省了中间的物流成本,并且能够实现节能减排,支持国家的碳达峰、碳中和目标。这一系列变革无论对于宝洁、零售客户还是消费者都产生了积极影响。目前,宝洁中国已经在消费者洞察、品牌营销、渠道销售、电商运营及供应链等领域都打造了一系列的解决方案。在王泳帅看来,当下宝洁中国的数字化改革已进入深水区,需要在局部优化的基础上寻求全局优化,需要从数字化基建和项目实施阶段转向持续地数字化产品管理和运营阶段,持续创造业务价值。这对组织的数字化能力提出了更高的要求和全新的挑战。基于统一的数字化战略,宝洁中国打造了一个能够支撑业务发展,融合安全、可靠、用户体验等要素的技术架构底座。据王泳帅介
287、绍,该技术架构分为四层:最底层是云平台,?面包括公有云以及通过“基础设施即代码”来实现的管理能力;在云平台之上是技术中台,提供 DevOps 工具箱、容器编排、信息安全工具箱和一些通用的公共服务组件;再往上则是数据中台,包括业务数据湖和消费者数据管理平台,以及支持 AI 建模和工程化工作的 AI 中台;最上面,是基于微服务架构的业务中台,支撑上层的业务运营和消费者互动相关的系统。从技术路线的选择上,宝洁中国主要使用的是公有云,坚持云原生策略,即尽可能使用原生云服务(PaaS),而不是直接使用虚拟机(IaaS)。“这样我们在云资源上就有极大的弹性,同时也降低了管理基础设施的复杂性与成本。另外,我
288、们也一直坚持做云成本优化(FinOps),取得了很好的效果。Serverless 在其适用的场景中,能够在保障业务的基础上,提供更好的弹性以优化云资源成本,这方面我们也在应用。”王泳帅强调。打造四层技术架构,坚持云原生策略-109-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现总体而言,在数字化变革过程中,离不开数据、算法和技术,但更?要的是人,需要公司的每一位员工拥抱数字化,因此上海品茶变革也是至为关键的一环。快消行业的价值链普遍?长,包含采购、研发、制造、供应链以及营销、售后服务等。而不同业务单元与流程的数字化水平参差不齐,有些业务领域在数字化上耕耘的时间相对比?久,其成熟度则会更高。数字化转型
289、的目的是为了驱动业务的发展,需要业务领导团队的大力支持,需要业务与 IT 通力合作,聚焦业务问题,共同寻找解决方案。王泳帅认为,IT 团队和业务团队之间最?要的协作机制是以业务价值为导向,聚焦核心业务问题,再结合业务流程变革、数字化产品管理、敏捷与 DevOps 等 IT 管理手段与技术,实现业务目标。归根结底,管理方法、平台与技术都只是工具,关键还是要创造业务价值。参与宝洁中国数字化建设的 IT 角色,既包括与业务一体化的数字化团队,也包括负责解决方案的中台团队和提供数据、算法和软件研发平台与资源的能力中心。其中与业务一体化的数字化团队会参与到业务的战略制定过程,基于业务战略与需求,寻找利用
290、数字化赋能的机会,是 IT 团队的业务专家。这个角色有点儿类似于行业?的 ITBP 岗位(IT Business Partner,即信息技术业务合作伙伴),但是对比传统的 ITBP,其在推动相应业务单元的数字化转型中承担了更大的责任。据了解,过去五六年,伴随数字化变革的推进,宝洁中国的大多数业务线都配备了一体化的数字化团队。2015 年未正式开启数字化变革之前,宝洁中国一般采用全球通用的解决方案,IT 团队主要负责 IT 系统的实施项目管理。2016 年之后,中国区团队开始自建系统,则需要有更强的产品和技术能力,IT 管理实践上也引入了现代化的 Agile、DevOps 和“数字化产品管理”等
291、。“我们最近这两三年谈的比?多的是数字化产品管理,就是互联网公司常常谈的产品管理,为什么会有这个改变?因为你做到后面,发现很多东西的不确定性变大了。”王泳帅进一步解释,现阶段很多时候解决方案是不能百分百确定的,甚至业务问题都是未充分验证的,于是完成系统的开发上线并不意味着业务的成功,很多时候是要不断尝试,快速验证关键假设,持续迭代解决方案,才能最终解决业务问题。这些变化对 IT 从业者的要求也越来越高。王泳帅表示,首先要聚焦于对业务影响最大的问题,识别出“正确”的数字化机会,才能避免南辕北辙。其次,再提升软件交付的效率,利用敏捷、面对业务不确定性,需要“数字化产品”的持续迭代-110-行知数字
292、中国数字化转型案例集锦DevOps 与平台工程等方法论与工具,通过持续实践持续改进研发效能。面对业务的不确定性,需要利用精益敏捷的思想与实践快速验证、持续迭代;同时,关于组织与流程变革的问题,则需要管理变革。“业务是不确定的,而我们要找到那个”正确“的机会是非常难的,但它又是最关键的。”他进一步指出,不能只追求怎么把效率提升,因为效率再高,如果走错了方向,那离目的地只会越走越远。当然,除了具备扎实的技术能力,能够打造安全、可靠、且用户体验良好的信息系统,企业数字化变革还要求 IT 更深刻地理解业务,另一方面,对管理者的领导力与管理能力也提出了新的要求。王泳帅表示,只有管理者具备足够的领导力与管
293、理能力,才能影响与推动公司领导层与业务团队一起进行转型,毕竟数字化转型首先是战略问题、业务问题、组织问题,然后才是技术问题。也正因如此,近几年来,宝洁内部在招募人才时特别强调五大能力:领导力、创新力、协作力、高效力、执行力,并提倡“早期责任制”,这就意味着每位新员工从入职第一天就承担实质性工作职能,需要积极主动地思考业务与项目问题,制定工作计划,并通过与团队合作共同完成项目。这?面的挑战有几个:第一,需要做计划的能力,要思考为什么做(WHY)、选择做什么(WHAT)与怎么做(HOW),对于许多在过去只专注执行任务和技术实现的员工是个挑战;第二,需要跨团队合作的能力,如何有效地沟通与达成一致,对
294、于许多习惯?立工作或小团队合作的员工也是个挑战。而为了帮助员工更好地成长,宝洁拥有一套完备的培训体系,能够支持个人长期的职业发展。具体来说,针对员工能力的培养,宝洁中国基于的是 70-20-10 原则即 10%靠培训,20%靠向身边的人学习,70%要靠实践从工作中学习。同时,宝洁中国还会基于业务需求和员工的技能与兴趣,提供岗位轮换的机会,帮助员工提升综合能力。事实上,如今完备的培训体系也成为不少互联网人选择加入宝洁这样的消费企业的主要考虑因素之一。王泳帅察觉到,过去一年,宝洁软件研发与交付中心的全职招聘中,遇到了非常多来自互联网企业的候选人,比例超过一半。寻找优秀的人才,帮助员工成长-111-
295、推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现嘉宾介绍王泳帅,广州宝洁科技创新有限公司 CTO。拥有超过 15 年 IT 管理经验,包括 IT 项目管理、产品管理、系统开发及运营,以及企业级系统架构管理等。目前负责宝洁中国 IT 企业系统架构、技术及数据平台和软件研发团队,构建领先的业务应用系统,支持公司数字化转型。曾负责宝洁中国品牌营销解决方案及营销数字化转型项目集管理,带领团队完成宝洁中国数字营销业务中台的搭建,包括 DMP/CDP、媒介策划及采买系统、程序化投放系统、社交及电商营销平台、CRM 及用户运营系统、品牌资产及内容管理平台等。扫码分享文章一方面,随着互联网行业竞争的日益激烈和部分业务
296、的发展瓶颈明显,越来越多的互联网从业者开始考虑非互联网行业的就业机会。另一方面,王泳帅指出对比互联网企业,消费企业有着更加复杂的业务场景,IT 人可以利用数字化转型的机遇为企业运营降本增效,打造新时代的竞争优势。-112-行知数字中国数字化转型案例集锦探访海底捞门店数字化:减员不是目的,创造价值才是HOT POT RESTAURANT众所周知,服务是海底捞火锅门店的一大特色;但少有人知的是,海底捞的后厨同样有着许多令人眼前一亮的“隐藏技能”。严格的净污分区,每个关键操作位都配有高清摄像头识别员工操作规范,如果出现任何问题可以快速进行食品安全追溯;自主研发的私人订制自动配锅机,通过结合大数据和云
297、端记录,可以满足“千人千味”的锅底专享需求;配菜区每盒菜品盒子上配备 RFID 芯片,只要放在智能菜品台上,就能清晰显示菜品日期、?、供应商、以及,是否符合安全规范等信息,如果是临期或过期食品将会有显眼的颜色标识进行提示.在全国数千家海底捞门店中,诸如此类的数字化创新场景数不胜数。而这背后,是 300 多款应用系统的支撑其中,超过 100 应用是海底捞在短短 1 年内构建的,另外 200 多个跨部门的应用系统也已经实现了统一管理和打通。对于海底捞实现进一步精细化管理,这是具有?程碑意义的关键一步。作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编采访嘉宾|颉鹏伟 海底捞信息科技部 PMO-112-行知数字
298、中国数字化转型案例集锦-113-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现海底捞的数字化,最早要从 2011 年前后说起。当时,海底捞门店已经开始使用平板电脑点菜,并完成了点餐、收银、排号、订餐等系统的上线。经过 10 多年来的发展,海底捞业务规模持续扩大,门店数?增加,现场及系统管理复杂度都大大提升。在这个过程中,海底捞上线了菜品创新提报、内部培训认证、内部招聘和投诉、安全打分、员工身份核验、差旅管理等上百个系统。但这些系统分散在各处,数据之间互不相通,交互难度大,这一方面使得管理者难以实时掌握全面的信息,同时,对于员工而言,日常工作中也要在不同系统间来回切换,工作效率?低。以海底捞?创的“四
299、色卡管理模式”为例,其中红卡代表服务、蓝卡代表卫生、黄卡代表菜品出品、绿卡代表食品安全。总部和门店经理每天会针对四个维度的各个细节,比如顾客满意度、投诉情况、卫生安全、设备等进行检查和评分,从而提升门店现场的管理水平。此前,海底捞使用内部开发的小程序作为四色卡管理工具,这意味着,该工具的用户数?超过了 10 万,几乎每一位员工每一天都要打开和使用该工具。但与此同时,为了处理不同工作,他们还可能同时要打开多个平台或应用进行来回切换,这不仅体验差,效率也不高。另一个挑战来自于技术部门对业务侧需求的响应效率。海底捞信息科技部 PMO 颉鹏伟告诉 InfoQ 记者,自主开发的四色卡管理小程序最大的弊端
300、就是不够灵活,“我们的技术团队面对的是全国 1000 多家门店,如果业务一线频繁地提出需求,或者即便只有 10%的门店在同一时间提出了新的需求,我们都很难做到快速高效的响应。”系统割裂,开发需求多且频繁-114-行知数字中国数字化转型案例集锦据了解,为了解决系统割裂和数据烟囱的问题,海底捞在 2022 年上线了飞书,并基于集成平台把大?多而散的应用系统都“搬”到了飞书上,使得内部 10 多万员工都可以在线同频。“也就是说,我们把各种典型的业务场景模型化后,通过工具的手段都落到了系统上。对于员工来说,他们在手机端工作台入口就可以触达各种应用,从而完成日常的各项工作。”颉鹏伟补充说,“并且,在手机
301、界面上还会把审批、员工身份核验等常用应用呈现出来,方便大家使用。”据他介绍,所有相关应用的排序都是经过细致调研呈现的,而这也是海底捞使用飞书进行精细化管理的一个体现。除此之外,对于类似于“审批”这样的高频使用且对时效性要求比?高的应用,海底捞还进行了模块定制化,将“待审批”、“待处理”功能单?拉出来显示在前端页面,让员工可以快速触达。作为一个面向内部使用的核心工具,海底捞同样把“千人千面”的理念融入在了飞书上。举个例子,对于海底捞员工来说,飞书工作台的使用是高度私人定制的不同部门、不同员工看到的界面是差异化的。比如,管理者需要处理审批工作,一线员工则不需要,他们关心的可能是计件工资,因此,海底
302、捞就会把审批模块在一线员工账号上去掉,而在更显眼和便捷的位置呈现计件工资模块。另一方面,针对业务需求快速响应的挑战,海底捞同样在飞书上找到了“解法”。今年初,飞书发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”。其中,“飞书集成平台”帮助海底捞搞定了上述的系统集成问题,而另外两项功能,则使得海底捞的技术人员的效率大大提升,甚至是解放出来。“多维表格”是一个一线业务员工也能自主进行应用搭建的功能,基于业务模版能够实现 1 分钟快速搭建,1 小时内进行应用调试。而“飞书应用引擎”面向的则是业务相对更复杂、数据?更大的专业系统应用,基于低代码能力,能帮助技术人员大幅降低开
303、发成本,快速搭建业务系统。据颉鹏伟介绍,在上线飞书后短短 1 年的时间?,海底捞已经通过“多维表格”和“飞书应用引擎”构建了 100 多个系统应用。在飞书上找到了问题“解法”-115-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现海底捞的业务?心聚焦一线门店。在经营管理过程中,店经理就是离“战场”最近,且拥有极大影响力的岗位角色。对店经理的管理,将直接决定海底捞门店经营甚至是业务经营效益。因此,在基于飞书开发的上百个系统应用中,与店经理管理相关的应用不在少数。以“店经理任职资格分管理”应用为例,这是海底捞借助“多维表格”把自身的管理经验和方法落在系统上的成果。基于该应用,海底捞总部实现了对店经理进行
304、量化考核,在应用上进行考核记录不但可以线上留痕、有据可依,同时还能够实时反馈给当事人。如果考核结果低于标准线,店经理就要从岗位下来?新进行学习和提升。与此同时,海底捞还通过“多维表格”实现了店经理工作流程管理线上化和规范化。在海底捞,有一套完整的制度和流程规定店经理的日、周、月,以及季度和年度的工作流程。过去,所有流程的执行情况散落在各个门店和不同区域。从公司角度而言,很难全面地掌握和确认流程的被执行程度和效果。“事实上,有的流程没有被很好执行并不一定是因为大家不愿意做,而是某个流程不合理,这时候,我们是需要相关数据做支撑的。”颉鹏伟指出,出于这一原因,海底捞把店经理的相关工作流程都基于“多维
305、表格”转到了线上,并且可以以自动提醒的方式提前把工作流程推送给店经理,为其当日的工作开展和复盘、总结提供“备忘”。对于店经理而言,这些操作都是在统一入口、一键操作、瞬间完成。而当所有的数据汇总在一起,呈现给总部管理者的就是多维度的大盘数据,可以用来判断门店管理情况,店经理工作状态和趋势,同时评估流程的合理性。如果说对人的管理关乎门店经营效率,那么对物的管理,对菜品质?、食品安全的把控,则是餐饮门店经营的“生死线”。在海底捞,对菜品质量的把控分两个方面:一是在前置环节进行流程标准、出品的把控;二是在问题暴露时,快速应对和解决。据了解,海底捞门店的库管,每天都要对食材进行验货,一旦发现产品缺陷,就
306、要联系供应链退回,并加紧运送新货,保障门店正常运转。对人的数字化管理对物的数字化管理-116-行知数字中国数字化转型案例集锦用魔法打败魔法,用技术降低技术的门槛,对此,海底捞的技术研发团队和一线员工都在从中受益。但是,新的问题也可能随之出现比如,当没有技术背景的人员也可以自己搭建系统应用,那么应用的稳定性、可靠性如何保障?颉鹏伟向 InfoQ 解释,多维表格类技术的使用是为了让大家可以根据业务场景放心大胆地做创新,但是,在海底捞内部,所有应用的创建也都要经过严格的流程申请和检验,而不是放任自流。比如,创建的应用会先做试点,这期间如果不适用就会把它阻断在摇篮?,有任何问题都可以调整、优化,然后再
307、进行推广;再比如,在应用正式上线后,也并不是一下子推向所有人,而是针对性的,面向有需要的角色推送。“目前来看,我们在这一年?基于飞书应用的搭建减员不是目的,创造价值才是但食材在送到消费者口中之前,要从供货源经过运输到达门店收货,期间还要进入冷藏库保存,有的食材还要进行餐前解冻。如果食材出现缺陷,那么原因有可能发生在任何一个环节,问题往往以散点的方式暴露出来,追溯的过程也非常漫长。过去,库管会第一时间在工作沟通群中跟采购反馈问题,但海底捞全国有上千家门店,几十家门店会被划分到一个聊天沟通群中,同时要求库管在工作沟通群之外,还需要在海底捞自己的系统上再提交,然后由门店店长将隔天的数据统一提交给总部
308、。总部将数据导出之后,会按照职责划分,再将各门店各产品具体缺陷信息提交给负责的采购,由采购再将该事件处理的结果录入到系统中。整个流程要耗时 3-4 天,而在这个过程中如果没能及时追溯到原因,相同问题还会持续出现。为了解决这个问题,海底捞使用飞书应用引擎,搭建了一套“菜品缺陷提报”系统。通过这套系统,海底捞门店最快2小时就可以闭环处理单个菜品问题提,报流程节省了40%的人力,提效25%以上。“菜品缺陷问题的解决和优化它并不是线性的流程,在过程中它可能经历问题退回、纠纷、?复排查等等,所以,用一个报表或简单工具是很难解决这种复杂多变问题的,它需要一个能够支持灵活流程的工具。”颉鹏伟表示。-117-
309、推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现工具的使用体验和稳定性还是比?好的。前提是我们在应用推广的收口上,有相应的规则在做把控,并不是 10 万多员工都可以创造应用,也不是把创建的应用都像大水漫灌似地推给每一位员工。”与此同时,如果从硬币的另一面再来看效率提升这件事,颉鹏伟还进一步强调,“海底捞的提效并不以减员为目的,而是为了让有限的资源放到更有价值的方面。假设原本 20 个人可能产生500万的价值,现在 20个人可能就可以产生 1000万的价值。”比如,用技术赋能技术团队,他们就得以聚焦更复杂的业务系统开发中,不断提升用户体验;而用技术赋能业务,则使得门店更多人力能被释放到前台现场的顾客服务
310、中,不断提升客户体验。如此种种,恰恰就是海底捞做数字化的理念核心。-118-行知数字中国数字化转型案例集锦助力企业构建数字化品牌体系InfoQ 整合营销服务 提升企业数字化品牌价值增强企业产品的科技属性打造并激活开发者生态通过技术雇主品牌建设、打造优秀技术 IP、?大事件营销等形式,树立企业数字化品牌形象,形成企业的技术品牌影响力,为企业储备数字化人才赋能。以技术产品为中心策划营销服务,展现企业解决问题的能力,加深产品的技术渗透力。尤其适合面向互联网领域、金融领域、出海领域等展开解决方案系列营销。借助 InfoQ 社区平台和技术峰会,为企业打造开发者生态,扩大并激活开发者群体,提升开发者好感度
311、,持续构建和提升企业的技术竞争力。线下活动直播视频电子期刊研究报告 技术大会技术论坛高端闭门会议线下沙龙技术挑战赛黑客马拉松.InfoQ 技术公开课 InfoQ 极客有约 InfoQ 超级连麦 大会早班车 鲲鹏说 行知数字中国 InfoQ 一探到底 架构师 中国卓越技术团队访谈录 中国开源发展研究分析 2022 中国开发者画像洞察 2022(10 月发布)中国 Serverless 市场研究分析 2022(10月发布)扫码体验会员服务InfoQ 整合营销服务产品矩阵-119-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现扫码一览技术大会全年动态InfoQ 技术大会-引领中国数字化实践举办技术会议策划
312、专题服务企业邀请行业大咖服务参会者场位个家位5000003000+话题方向适合人群规划架构演进 大模型 研发效能 云原生 大数据5 年以上工作经验技术团队负责人、架构师、工程总监、开发人员等各类开发方向从业人员3 场/年自 2007 年 3 月份开始举办以来,已经有超万名有多年从业经验的技术人员参加过 QCon 大会。QCon 内容源于实践并面向社区,演讲嘉宾依据热点话题分享技术创新和实践。话题方向适合人群规划前端架构 跨端技术 移动开发 前端工程化 性能优化5 年以上工作经验大前端开发技术人员2 场/年关注前端、移动、AI 应用等多个技术领域,促进全球技术交流,推动国内
313、技术升级,帮助参会者了解大前端&移动开发领域的技术趋势与实践案例。话题方向适合人群规划以基础软件为主题的:政策解读、市场解读资本情况与趋势开发/架构设计研发和应用进展5 年以上工作经 验 CXO、技术团队负责人、开发人员、市场人员、运营人员等各类基础软件领域从业者1 场/年由 InfoQ 中国主办的首届 DIVE 大会于 2022 年 4 月举办,目标是成为我国基础软件领域的风向标会议,成为许多标杆企业发布?要趋势性软件技术的首选舞台。话题方向适合人群规划业务架构 架构演进 微服务架构 架构师成长 高性能高可用8 年以上工作经验技术团队负责人、架构师、CTO 等3 场/年?点面向高端技术管理者
314、、架构师的技术会议,54%参会者拥有 8 年以上工作经验。聚焦业界强大的技术成果,展示先进技术在行业中的最佳实践,以及技术在企业转型、发展中的推动作用。话题方向适合人群规划金融数字化风控系统实时数据平台数字化人才培养面向金融行业高端技术管理者、技术专家1 场/年FCon 聚焦当前金融行业遇到的问题,围绕金融企业在数字化转型过程中的痛点,邀请国内外金融企业,来分享人工智能、区块链、大模型、大数据、数字货币等新一代信息技术实践话题,帮助听众解决技术和业务上的问题,提升技术能力。话题方向适合人群规划技术行业商业投融资出海领导力有技术背景的 CEO、CTO、技术 VP、技术 团 队 负 责人,科 技
315、公司 C M O、CPO、CIO 等5 场/年由 TGO 鲲鹏会主办的科技领导者大会,主要面向有技术背景的 CEO、CTO、技术 VP、技术团队负责人,以及科技公司 CMO、CPO、CIO 等高管。大-120-行知数字中国数字化转型案例集锦数智技术篇DIGITAL INTELLIGENCEAIGC 在保险行业有哪些应用落地的可能性?POLICYHOLDER-121-通过数字化转型,保险业已经从过去的粗放式增长演变为高质?发展。各类主体基于自身?特的资源、技术、场景等,在产品设计、营销宣传、核保理赔、精算定价等业务领域不断探索。但是在国内,保险产品仍然存在比?严?的同质化问题,如何深入场景优化服
316、务体验,实现服务模式的创新,AI 被认为将在这一过程中起到关键作用。具体如何实现?在 InfoQ超级连麦.数智大脑直播中,风平智能 CEO 林洪祥分享了数字人和 AIGC 等前沿理念在保险场景应用的构想和实践,及其底层的技术逻辑。以下是分享全文(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理):今天我的分享会?点关注于保险行业的应用,探讨如何应用数字人工智能来解决保险行业面临的挑战。分享嘉宾|林洪祥 风平智能 CEO作 者|高玉娴 InfoQ 数字化主编推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现-122-行知数字中国数字化转型案例集锦如今,AI+保险已经达到了一个基准点,可以进入某种程度的商业应用。下
317、面,我们将围绕保险行业的问题进行探讨,看看新技术能够解决哪些问题。从 2023 年开始看,保险行业第一个的难点是获客和营销,这是每个公司都面临的普遍问题。尤其是在线上获客成本高企的情况下,如何降低成本,提高转化率是一个比?大的挑战。许多公司都尝试通过海?视频营销和直播来获客,但实际效果并不好。比如,像抖音这样的平台,保险公司其实很难在上面转化客户。当然,现在也有其他方法将客户转化到私域,但链路很长,成本也很高。因此,如何在降低成本的同时,使客户顺畅地转化到私域,仍然是一个?大的挑战。第二,在保险行业,团队增员也是一个突出的问题,尤其是在过去几年中,整个行业的代理人数?从高峰期的近 800 万人
318、下降到现在的 200 多万人。因此,人员不增加,但需要拓展业务,这就形成了一个悖论。增员在保险行业是与业绩直接挂钩的?点之一,因此,这是一个非常?要的问题。第三,保险行业内的另一个问题是如何降低成本并提高效率,例如通过降低管理成本来提高效率。车险费率的调整和保险产品的调整也是行业内的痛点。因此,需要抓住一些新的机会点来解决这些问题。我们可以结合自己的探索,帮助保险行业的伙伴们在不同的领域做出实践,从而尝试解决这些问题。围绕这些痛点,我们实现了一个三位一体的整体构想。其中一个是数字人,即前端与真人长相一致的人物,包括外形、声音和动作。数字人可以解决人物 IP 打造和人员变动带来的问题。具体而言,
319、我们开发了自己的数字人生产平台 XGen。该平台从早期采用的干模型开始,结合圈子和模型技术,现已采用大模型加小样本技术来推进数字人的生产。在声音方面,我们也取得了一些突破,特别是在沟通交流、客服以及直播做视频的环节中。我们发现朗读式的声音在很多应用环节的适用度不高,缺乏感情的饱满度,达不到要求。因此,去年花了很高的成本,训练了类似主播的声音,现在我们已经看到了许多训练有素的声音。在大模型领域,特别是圈子的 ChatGPT 出现之后,它的震撼程度超出想象。在产出的效果方面,我们也做了一些事情,包括文章生产的模型,我们从 2020 年就开始实现文章创作模型,结合了自己的一些特点,使得它的精准度比?
320、高。当然,它的泛化能力与 ChatGPT 这种大模型仍然无法相比,也不适合用在多人对话中,但在创作方面可以达到不错的效果。在现有的阶段下,我们?点调整了目标,并结合自身数据提供了一些 know how 的解决方案,致保险行业面临三大市场痛点-123-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现力于构建一个 AI 数字人,即外表好看、内涵有趣的角色。并且,基于这样一个一体化基础架构,帮助保险行业解决三个维度的问题。首先是流?,这是大家最关心的问题,它来源于线下代理人和线上广告调流等方面;其次,我们看到保险内容在行业中的相应导流,这是非常成功的案例;其三,保险 IP 以及数字人保险专家这样的角色打造。
321、聊聊具体的实践。自 2020 年起,我们开始涉足 AI 相关的内容创作领域,并进行了多次模型迭代。我们尝试了一些?大规模的探索,采用了专有算法让其中一些达到预期的高效率。例如短视频文案生成,因为文案?并不大,所以即使你采集了更多样本,如果采用常规的大模型 Fine Tune 的效果也不会太显着。简单来说,原有的大模型就就好比一汪海水,而我们采集的优质视频文案就像倒入海水?的一瓢水或一桶水。虽然我们当时希望通过优质的视频文案来推动 AIGC 文案的创作,甚至建立一个适合这个领域的垂直模型,但是我们发现,这样的小样本数据放入大模型中 Fine Tune,效果微乎其微。因此,我们集中精力优化现有的模
322、型,并在反馈中获得了显著的好处。对于文案创作,可以分享两个点。第一,在使用类似于 ChatGPT 这样的底层技术时,如果要进行相关的文案生产,需要考虑一些构造,例如逻辑梳理、短视频效果等等,以及在文案没有达到预期时,如何进行信息迭代。此时,除了 Fine Tune 的方法外,还可以通过 prompt 的方式将信息带入,但是由于可带入的数据?有限,要达到良好的效果比?困难。因此,可以尝试一些规则的突破,例如使用多路由的方式进行改进。同时,还可以在垂直领域进行训练优化,考虑将小样本的数据放入训练中,但是需要注意,这样做并不一定能够改善整体效果,因此需要提前进行预判,避免偏差。举个例子:我们整合了大
323、规模的保险数据,这些数据是在过去几年中逐步积累的。基于这些数据,通过 AI 内容生产,我们生产出了一些文章,以便用户更好地了解相关保险产品。但是自 1993 年以来,市场上的产品数?庞大,找到完整的条款非常困难,甚至从中保协或其他数字人 AIGC 在保险行业的应用初体验-124-行知数字中国数字化转型案例集锦渠道获取的数据也不够完整,清晰度也很差。在这种情况下,备案产品与实际销售产品之间的差异非常明显,因此如何使优秀的产品和数据达到一定的标准是非常?要的。如果按照我们原有的知识图谱路径,需要做很深入的工作,因此我们早期采用了知识图谱和大型模型相结合的方法来生产保险文章。随着新的模型思路和大型模
324、型的出现,这个板块变得更加简单。关于数据清洗,我有一个小经验或思路分享给大家。我们从去年开始,尝试使用开源模型对数据进行清洗。类似于一些大平台利用 ChatGPT 返回的结果作为模型反馈来加快信念的校正,代替人工反馈的方式,我们发现在 GPT-3 模型本身也具备这个特点。对于大模型,有一种盲目的想法,认为大模型可以不做任何事情,只需将各种粗糙的数据扔进去,就可以自动筛选出好的数据。但实际上,就像在智能客服领域一样,好的数据质量决定了它的准确率和召回率。因此,在数据清洗方面,我们花费了大?时间构建数据,并且实际效果证明,当数据?达到一定程度时,它对模型效果的影响也会产生剧烈的变化,这也是我们所谓
325、的“涌现”。针对保险行业获客难的痛点,基于内容实现深度转化是一个比?好的方法。通过自动化方式,我们生产了大?的优质文章,这些文章的效果比当前普通的 SEO 和代理人回答的文章效果更好,就能获得更多的流?。第二个实践是 AI 视频的快速生产。现有的视频生产方式对创业者、企业家或者公司的核心 IP 来说是一项非常繁琐的工作,尤其对金融行业的从业人员而言,比如基金经理、理财明星、理财顾问等等,时间是非常宝贵的。而通过对他们的声音和形象进行克隆,就不再需要进行拍摄和剪辑,可以把他们的时间完全解放出来,使得时间得以更好地分配。例如,一些客户通过数字人技术可以将原本需要每周拍摄 1-2 天的工作,减少到只
326、需要花很少的时间处理边边角角的问题。对于观众和平台而言,他们更关心视频是否达到了好的分发效果,以及信息是否得到充分传达,而不是视频究竟如何生产的。以某大型保险经纪公司为例,这家公司的 CEO 是他们的核心 IP,在视频和直播时代,他的痛点是无法依靠一个 IP 实现大规模扩展。而采用 AIGC 生产方式,可以完全解决这个问题。以前,他每周只有一下午的时间可以拍摄 3-5 期视频,但现在可以扩展到 300-500 期,这远远超出了他们对内容流量分发的需求。AI 短视频快速生产的逻辑,其中一个关键的技术是前面提到的大模型,包括文本大模型和数字人大模型的结合。另外还有很多的技术细节需要注意,比如视频的
327、透明格式、质?追踪和视频质?,从而满足广告平台的机审和推荐逻辑,以达到更好的内容分发效果。除了短视频应用外,数字人还可以做直播,数字人直播系统实际上就是一个 AI 系统,背后包含着深度的交互和理解。这个系统可以快速地切换到-125-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现其他互动的实时场景中,比如智能客服、银行开户等领域。虽然在某些领域,例如开户领域,这可能需要更多的时间和努力,但是像客服和互动营销等领域,某种程度上与直播体系没有本质的区别,都是一个实时交互的逻辑。但其中还有一个小的技术细节或产品细节需要关注延迟。在直播场景中,对时延要求并不是很高,因为它可以选择性地回答关键问题来转化客户。但
328、是对于一些实时交互服务场景来说,比如一对一的专家问答,它没有选择性。例如,我们正在为一家大型上市公司开发一个名师模型,它对实时响应的要求就非常高。但目前很多大型模型的实时响应速度很慢,对此,我们也在探索解决方案,比如把一些短路径方法尝试应用到数字人直播中。值得一提的是,在 AIGC 平台中,我们有自己的风平组件,如内容创作神笔系统、灵雀直播系统和星语实时交互系统。这些通用组件与保险细分领域的模型相结合,可以更好地解决保险业务痛点。举个例子,我们曾为一家规模不大的公司提供智能客服的产品匹配服务。在此之前,他们曾花费了半年多的时间,动用了 400 多人参与内外部相关内容的整理工作,才最终完成 Q&
329、A 的配置。然而,随着新产品不断上线,他们又需要大?的?新配置,实际上 AI 客服的效果并不显著。换句话说,在产品快速迭代的情况下,他们配置了一大堆内容,但效果却不尽如人意,这会导致后端服务的浪费。因此,简化配置流程可以大大降低人力成本,这一点是可以肯定的。此外,我们在准确率和召回率与原 AI 客服系统相似的情况下,在多个案例中实现了约 80的显着提升。这些效果是令人震惊的。如果你正在考虑产品立项或技术革新的方向,这可能是一个比?有潜力和有趣的方向。我们还在探索的一个方向是利用可视化的真人形象和视频实时交互来提高专业信任感。相?于传统的文字客服,人类更喜欢与真人交互,就像喜欢找 VIP 服务一
330、样,如果使用真人或数字真人的模式,可能会拉近与客户之间的距离,提高服务和专业转化的可能性。但是这个方向目前还没有完全?化的数据支持,因此我们需要进一步探讨和研究用户的适应程度和效果。在这些方面,我们将提供一些参考数据,并与大家一起探讨和改进。从底层的技术逻辑来看。在过去几年中,我们融合了多种技术,构建了一个技术中台,包括几个板块的内容。比如,我们底层整合了很多开源社区的技术,包括 Apache 等顶级开源社区的项目。此外,我们也将自己的 XGen 模型和风平模型融合进去,构数字人 AIGC 落地背后的技术逻辑-126-行知数字中国数字化转型案例集锦嘉宾介绍林洪祥,风平智能 CEO,毕业于清华大
331、学,曾任职于 IBM 与百度,是Apache 社区源贡献者。2021 年创立风平智能,通过数字人+AI 知识大模型打造视频版 ChatGPT,实现数字人名师、数字人医生、数字人保险客服、数字广告模特、数字人 AI 直播等,服务众多领域知名品牌,股东包括北京大学人工智能 AICC 雷鸣主任和清华大学杰出校友的基金等。扫码分享文章建了一个数字人 AIGC 的技术中台。其中,中间框架扮演着至关重要的角色。我们制定了开放的内容标准协议,旨在通过不同的 AIGC 生成的内容,将不同的格式转换成标准化格式输出。从长期来看,这些因素对我们产品和技术的发展至关?要。例如,整个内容生成的标准化将决定 AIGC
332、生成的效果以及后期的分发程度。另外,对于视频,我们需要确定视频的格式和标准交换协议,这不仅涉及到平台的适配程度,还会严?影响后期内容的分发效果和客户的影响。因此,我们不仅在平台连接方面进行了开放兼容,而且在未来的 AIGC 模式方面也为不同的合作伙伴提供了比?好的连接方式。我们积极推动了几个大平台的数字人模型,并在平台上实现了对 3D 和 2D 模型的转换,这是因为我们希望通过这样的兼容协议来推动整个行业的标准化,降低更多成本,同时也符合开源的思路。另外,值得一提的是,我们还将 Data 和 Model 放在同一层级,因为对于更加专注于应用和垂直领域的公司来说,数据和模型至关?要。我们希望通过
333、这个技术中台,结合 Human Asset 逻辑,探索如何在 AIGC 文章、视频、直播甚至未来的 3D 沉浸式视频应用中,实现更好的应用效果。总而言之,一切才刚刚开始。风平智能在这个过程中已经找到了一些有趣的点,并且希望在一些新的领域上取得突破。-127-推动数字人才全面发展助力数字中国早日实现“初代”数字孪生巨头,如何把虚拟孪生应用于产品全生命周期管理DIGITAL TWIN-127-达索系统(Dassault Systemes)成立于 1981 年,最初是法国达索宇航(Dassault Aviation,欧洲战斗机三雄之一“阵风”制造商)的信息化部门,1981 年从达索宇航分离?立发展。如今,达索系统已经是全球头部工业软件提供商,主要提供三维体验平台(3DExperience),涵盖设计、仿真、制造、协作、数据智能等解决方案,服务于 11 大行业,是全球几乎所有飞机制造商的技术服务商