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1、新生代如何能在 数字浪潮中充当 转型的推动者? 2019年全球新生代调研 中国报告 目录 4 第 1 节 新生代计划走上领导岗位, 但感到自身缺乏内部支持 6 第 2 节 市场竞争、 客户需求和科技 正在推动转型 10 第 3 节 新生代认为缺乏经验是他们对 企业经营作出贡献的主要障碍 14 第 4 节 调研结果对企业的意义 3 前言 2 | 2019年全球新生代调研中国报告 前言 中国的私营企业, 尤其是传统的家族企业, 正在努力应对数字转变浪潮产生的影响。 在过去十年中, 经济重心已经从传统制造业转移到更多地以消费者和服务为导向的 行业。 在这一过程中, 专注于利用新兴技术的技术巨头和独角
2、兽初创企业们正在挑战 许多行业的现有经营模式, 例如: 金融服务、 零售和医疗保健等等的例子不胜枚举。 而以自己的方式运作的家族式经营企业如果不跟上时代的步伐, 就可能落后于同行。 这些公司能否依靠新生代 (NextGens) 充当 “转型的推动者” 来转变经营模式, 从而 跟上不断发展的形势? 而新生代在倡导企业转型方面又面临哪些挑战, 以及将如何克 服这些挑战呢? 2019年全球新生代调研中国报告旨在探寻这些问题的 答案。 该报告提炼于六月至九月进行的2019年全球新生代调研的结果, 该调研问卷 采访了950多名来自全球五个大洲、 69个地区和11个行业的新生代受访者。 中国报告 着重关注
3、了73名中国新生代受访者的观点。 就本报告而言, “中国” 指中华人民共和 国, 其中包括香港的受访者。 2019年全球新生代调研中国报告 | 3 新 生 代 计 划 走 上 领导岗位,但感到 自身缺乏内部支持 中国的新生代经营者对家族企业抱有一种真正的 “未来主人翁” 或“未来管理者” 的意识。 目前, 56的中国受访者积极参与家 族企业事务(暂低于70%的全球平均水平) , 并且25%的受访者 有计划在未来参与 (全球比例为13) 。 就他们所担当的职能而言, 目前中国有29的新生代担任管理职 位 (全球比例为39) , 而24是少数股东 (全球比例为28) 。 虽然目前只有15的受访者担
4、任执行董事 (全球比例为26) , 但预计到2025年, 这一比例将增加到25 (全球比例为41) 。 当前, 还有15的受访者为大股东 (全球比例为14) , 预计到2025 年, 担任大股东的新生代比例将为21% (全球比例为29) 。 与全球同侪相比, 中国当前参与家族企业事务的新生代比例偏 低, 但计划在将来参与家族企业事务的比例更高。 目前, 在中国担 任管理职务的新生代较少 (与全球平均水平相比) 。 虽然到2025 年, 中国的新生代预期晋升为高层, 但是, 成为大股东或执行董 事的比例预计仍将落后于全球平均水平。 图1: 您在家族企业中担任 什么职务? 管理层 少数股东 执行董
5、事 大股东 初级职务 部门/业务部门 主管 创业家 (有家族 资本支持) 创业家 (无家族 资本支持) 治理职务 (如 家族理事会) 非执行董事/ 董事会成员 内部创业者 13% 29%21% 24%25% 15%25% 15%21% 11%9% 11%7% 7%9% 4%11% 2%7% 中国当前 中国2025年 第 1 节 11%9% 4 | 2019年全球新生代调研中国报告 尽管在未来五年内, 中国的新生代有望在专业领域青云直上, 但 仍有33的人认为他们需要首先证明自己, 然后才有资格提出 转型的想法(全球比例为21) 。在中国, 只有18的新生代认 为, 当前一代的领导人会在众多事务
6、上征求他们的意见, 而全球 平均水平为36%。 这样的差距可能与以下事实有关: 与全球同行 相比, 中国大陆的家族企业还相对 “年轻” , 只存在了三、 四十年 (在1980年代初, 中国经济改革后才重新出现) 。 1因此, 创始人 们仍掌控着公司的经营, 且至今仍不愿向其继承人交出企业的控 制权。 这与 2018年全球家族企业调研中国报告的发 现相吻合, 该报告发现, 只有21的中国大陆受访者制定了接班 人计划 (而全球这一比例为49) 。 2 “现任企业领导者可以倾听新生代提出的想 法, 并为他们提供更多展现与学习的机会。 ” 中国的第三代 “新生代” 创业家 “领导者可以赋予新生代更多的
7、决策权和更多 的信任。 ” 中国的第二代 “新生代” 创业家 1. 从制度角度看中国家族企业的发展,2014年1月 business_in_China_An_institutional_perspective 2. 2018年全球家族企业调研中国报告,2018年11月 business-survey.pdf 2019年全球新生代调研中国报告 | 5 市场竞争、 客户需求 和科技正在推动转型 毋庸置疑, 中国家族企业正面临多重威胁, 特别是数字化转型和 相关挑战。 调研结果表明, 三个主要推动转型的因素包括市场竞 争(中国为63; 全球为70) 、 不断变化的客户需求 (中国为 50; 全球为6
8、7) 以及日新月异的科技 (中国为48; 全球为 61) 。 图2: 您的家族企业的转型驱动力是什么? 市场竞争 不断改变的客户需求 与行为 日新月异的科技 社会和环境因素 (可持 续发展目标) 经济不确定性 监管/法规的改变 政治和社会的不确定性 不断变化的员工期望与 需求 63% 70% 50% 67% 48% 61% 41% 37% 39% 46% 35% 40% 26% 29% 20% 32% 中国全球 第 2 节 6 | 2019年全球新生代调研中国报告 图3: 您认为企业应关注哪些业务重点?图4: 您认为自己可以在哪方面为实现家族 企业目标创造最大价值? 人才和培养 使管理方式专业
9、化 和现代化 使企业提供的服务 创新和产品多元化 吸引和留住人才 制定适合数字化时代 的经营策略 鼓励业务创新 将留存收益再投资于 业务的长远发展 拓展国际业务 有明确的奋斗目标 将家族所有权与 管理权分开 53% 48% 61% 51% 45% 57% 55% 51% 49% 37% 38% 42% 24% 34% 38% 22% 25% 17% 19% 31% 40%56% 39%52% 40%50% 25%63% 31%57% 26%60% 43%40% 36%44% 51%44% 26%51% 有一定价值渐进式改变重大变革有重大价值 在这样的背景下, 中国的新生代认为他们的家族企业的业
10、务重点 应该主要为提高员工的技能 (中国比例为91%; 全球为89) , 重 视专业化与现代化的管理方式 (中国比例与全球均为90) , 和 产品创新和服务多元化 (中国比例为85%; 全球为84) 。 此外, 拥有适合数字时代的运营战略也被83%的中国受访者视为关键 的发展引擎 (全球为90) 。 中国的新生代认为 他们的家族企业的 业务重点应该主要 为提高员工的技能 91 % 2019年全球新生代调研中国报告 | 7 这些优先考虑因素直接关系到新生代的家族企业所需应对的转 型驱动因素。 对于中国家族企业而言, 面对科技和数字化海啸, 将精力集中在提升人才质量上至关重要, 这样可以确保其员工
11、可 以灵活自如地应对来自于外部市场的压力。 例如, 为了应对来自 科技巨头和独角兽初创企业的竞争, 家族企业可以提升员工自身 技能, 并招聘相关人才, 或甚至与独角兽初创企业合作来推动创 新, 充分利用和投资新兴技术。实际上, 在中国, 当新生代被问 及哪些新兴技术将与他们家族企业的未来运营有关时, 他们回答 的重要技术包括物联网 (IoT) (78) , 人工智能 (74) 和机器 人技术 (48) , 每一项都高于全球平均水平 (依次为71、 63 和47) 。 在中国和全球范围内, 家族企业的专业化和现代化管理实践也 是发展进程的重中之重。 随着家族企业逐渐成长, 制定正式的政 策和程序
12、来开展业务, 建立适当的治理和内部控制, 从而管理风 险和提高运营效率, 维持家族企业的长期盈利增长是非常重要 的。 事实上, 他们可能有些会选择聘请外部职业经理人来经营公 司, 而企业拥有者则专注于把控所有权和监督治理结构。 有研究 表明, 由职业经理人管理的公司往往生产效率更高, 增长速度更 快, 并且更有可能长期生存下去。 3但除此之外, 聘请外部专家也 可能是因为家庭成员参与企业经营的比例偏低, 以至于中国的企 业主不得不从外部寻求专业人士的帮助。 4 中国的新生代准备充足, 有能力应对上述的驱动因素并成为转型 的推动者: 他们一般懂得利用科技赋能, 十分注重客户需求, 并 且善于为问
13、题寻求解决方案。 正如图五所显示, 企业经营的业务 重点与新生代认为可以创造最大价值的领域有着紧密的联系, 尤 其是在专业化管理、 制定数字化战略、 提升员工技能、 吸引和留 住人才等领域。 然而, 新生代还有一个尚未充分发挥潜力的关键优势, 那就是赋 予企业一种使命感, 以确保企业经营不仅仅是为了获取利润。 95的人认为他们可以在这一领域创造价值 (高于全球平均水平 87) , 中国和全球均有68的新生代认为履行社会责任是其家 族企业的首要任务。 5 3. 家族企业的专业化:管理流程和治理挑战,2017年12月 https:/isbinsight.isb.edu/professionalis
14、ation-of-family-business-managing- process-and-governance-challenges/ 4. 这与2018年全球家族企业调研中国报告的结果相吻合。该报告发 现,与全球平均水平相比,新生代家族成员在中国内地企业参与其领导团 队、董事会或高级管理层的人数较少。 5. 鉴于在过去几年中,中国的经济增长持续放缓,新生代可能会认为,对自己的 家族企业而言,巩固财务可行性保障生存下去比善尽社会责任更为首要。 “更新工作流程和程序以适应 现代科技时代是非常重要的。 ” 中国的第一代 “新生代” 创业家 8 | 2019年全球新生代调研中国报告 “现任企业领
15、导者可以从家族管理 模式向专业管理模式转变。 ” 中国的第二代 “新生代” 创业家 图5: 企业业务重点与新生代创造的价值的关系 您认为个人可以在哪些方面创造最大价值? 认为有价值的百分比 您认为您的企业应该关注哪些业务重点? 认为高度优先关注的百分比 0% 5% 10% 10% 60% 50% 40% 30% 25%15%20%30%35%40%45%50% 20% 70% 高度一致的业 务重点: 人才、 技术、 管理 有明确奋斗目标 扩展国际业务 鼓励业务创新 将家族所有权与 管理权分开 管理专业化 吸引和留住人才 企业经营多元化 人才和培养 制定适合数字化时代 的经营策略 将留存收益再投
16、资于 业务的长远发展 2019年全球新生代调研中国报告 | 9 新生代 认 为缺 乏 经验是他们对企业 经 营作出贡 献 的 主要障碍 尽管中国的新生代十分善于利用工具来帮助企业通过组织文化、 结构和技术解决方案来实现转型, 但他们在发挥影响力方面依然 面临着障碍。 新生代面临的挑战往往在于沟通和不同世代之间的文化差异、 过 往传统造成的限制以及信心不足或社会心理因素。 而不同世代之 间的期望值的差异一致也意味着新生代需要展现自己可以在哪些 方面为企业创造价值, 也需要他们对发挥自身优势更有自信。 正 如上一节所述, 中国的新生代认为, 他们可以在数字化、 专业化、 人才管理和社会责任等领域创
17、造价值。 根据我们2019年调研结果,阻碍新生代对当前的企业经营发 挥影响力的因素包括他们参与家族企业的经验尚浅(中国为 73%; 全球为59) 以及专业知识水平不足 (中国为65%; 全球 为64) 。63%的中国新生代也指出, 家族企业内部复杂的组织 结构也是阻碍他们展现才能的因素之一 (全球为44%) 。 图6: 以下潜在限制因素在多大程度上妨碍了您在当前的企业中 发挥影响力? 次要制约因素主要制约因素 我参与家族企业的经验 我的专业水平 家族企业中复杂的组织结构 家族企业中的治理/职务 我在家族企业之外的经验 自信心/自我怀疑的程度 没有人采纳我的建议/对我的想法和 偏好感兴趣 与非家
18、族企业成员竞争家族企业中的职位 目前/将来没有机会担任我感兴趣的职位 与其他家庭成员竞争企业中的职位 21%44% 12%51% 12%46% 12%37% 14%34% 12%27% 16%29% 33%4% 8%31% 56%17% 第 3 节 10 | 2019年全球新生代调研中国报告 当被问及什么可以帮助他们为家族企业创造 更多价值的时候,最受中国新生代欢迎的解 决方案是利用同等背景朋友圈(中国为52; 全球为43) 、 提升自身能力 (中国为44; 全 球为61) 以及开拓国际视野 (中国为44; 全 球为41) 。 为了取得成功,新生代需要培养能够与企业的 未来需求相一致的技能。在
19、中国,大多数新生 代认为, 解决问题的能力和战略性思维 (中国为 73; 全球为72) 以及领导才能 (中国为57; 全球为71) 对于他们渴望在企业中扮演的未 来角色至关重要。 但对人力资源 (20的中国新 生代认为非常重要, 全球为29)或技术技能 (22的中国新生代认为非常重要,全球为 34) 的关注较少。 图7: 什么能帮助您为家族企业创造更多价值? 图8: 以下技能对于您想在企业中担任的职位有多重要? 同等背景 的朋友圈 提升自身能力开拓国际视野家族企业之外的 工作经验 追随职业导师外部派遣或 内部轮岗 43% 52% 44% 61% 41% 44% 37% 42% 25% 48%
20、15% 23% 中国全球 中国全球 解决问题的能力和战略思维 73% 72% 日常运营 33% 33% 57% 71% 领导力 31% 40% 市场营销和销售 45% 57% 财务管理 29% 21% 法律与合规 43% 46% 了解更广泛的商业和经济趋势 24% 29% 全球性思维 37% 45% 沟通能力 22% 34% 科技 20% 29% 人力资源 2019年全球新生代调研中国报告 | 11 在中国, 大多数新生代正在通过来自同等背景的亲身实践者相互 学习来培养自身的技能和竞争力 (中国为63; 全球为58) 。 除此之外, 他们也运用传统方法, 例如通过进入学院、 大学或商 学院进修
21、(中国为50; 全球为61) 或通过创业, 或家族人脉 (中国为50; 全球为58) 来提升自我能力。 图9: 您如何获得这些技能和能力? 来自同等背景的亲身 实践者相互学习 进入学院/大学/ 商学院进修 创业或家族人脉大型会议或 研讨会 有针对的培训课或 沙盘模拟训练 家族企业内部的 借调/实习 不同家族企业之间 的借调/实习 58% 50% 61% 50% 58% 40% 57% 27% 17%17% 中国全球 63% 35% 29%29% 12 | 2019年全球新生代调研中国报告 在调研中, 新生代还被问及家族企业的现任领导人如何为他们 提供最好的支持。 答案集中在建立信任、 给他们接
22、受指导的机会 (尤其是在科技赋能和领导力方面) , 以及为他们提供在不同部 门接受在职培训和轮岗的机会。 此外, 问卷要求受访者向家族企 业的现任领导者推荐一项可以对他们个人发展产生积极影响的 转型。 调研的反馈声音大多集中在创新和投资研发工作、 实现多 元化业务经营、采用新兴科技以及通过促进职业道德和绩效评 估、 专业化管理以及提高人才的利用率和保留率来解决组织文化 和人才问题。 “现任企业领导者应该教导 或指导新生代,并建立导师 制, 以培养他们具备基本的硬 件技术和软技能。 ” 中国第二代创业家 “当前这一代创业家可以积极 地为我们提供边做边学的机 会, 并在适当的时候给予指导 和鼓励。
23、 ” 中国的第二代 “新生代” 创业家 2019年全球新生代调研中国报告 | 13 相信自己, 成为转型的推动者 鉴于5G技术突飞猛进, 应用日益宽广 , 并且随着新兴技术 (包括物联网、 人工智能和机器人技术)逐渐融入到当今 的企业经营中, 新生代应该自信地把握这些领域带来的机 遇。 他们应投入精力和资源来提高自身的数字和 创新能力, 以改变现有的家族企业或是创建属于 自己的事业 (无论是否获得家族支持) 。 不断进修, 提高自身技能 掌握在商海中获得成功所需的技能, 能够使新生代更值得 信赖。 在这方面, 可以充分利用自身的留学经历、 在外工作 历练的经验以及强大的创业或家族人脉等无价的宝
24、贵资 源。 一旦掌握了技能, 新生代会有自信证明他们 可以切合实际地在岗位上创造价值。 积极开拓同辈人脉关系并向他们学习 通过与来自全球的同龄人联络并向他们学习, 新生代可以根 据其他家族企业当前使用的最佳做法来吸收大量知识。 他 们可以运用同侪的案例研究来评估什么可行, 什么不可行, 甚至在将来与他们合作。 而他们建立的人脉关 系将随着时间的推移更加深厚, 这会帮助他们 在竞争中抢占先机。 6 寻求当前一代企业领导人的支持 随着职业生涯的发展, 新生代应该积极寻求当前一代企业领 导人的建设性反馈, 以回顾和跟踪自身的进步。 通过了解当前 一代企业领导人如何达到今天的位置以及未来他 们计划如何
25、发展企业, 新生代可以帮助他们实现 目标。 调研结果对企业的 意义 调研结果的意义在于为中国的新生代创业家提供以下建议, 以帮 助其家族企业应对数字转变浪潮, 并为现任企业领导者提供支 持, 帮助他们实现自己的愿景。 给新生代的建议: 6. 的NextGen Club(新生代俱乐部)就是这类途径 之一,便于来自26个不同国家和地区的2500多名新生代企 业家会员联系。的NextGen Club为年龄在25至40 岁之间的新生代企业家提供了社交平台。 第 4 节 14 | 2019年全球新生代调研中国报告 信任新生代, 让他们自由施展 新生代是思维灵活、 受过良好教育的数字原生代, 他们具备推
26、动创新的能力和跳出固有限制的思考方式。 为他们提供在企 业中蓬勃发展的机会或自己创业的机会至关重要。 通过允许新 生代自由施展和支持其成长, 现任企业领导者可 以培养出未来的商业领袖。 正如一位第二代 “新生 代” 创业家所言: “提供足够大的平台, 丰富的资 源, 更大的灵活度以及亲历成功与失败的经验。 ” 提供指导和在职培训 尽管新生代可以在课堂上或从在外专业工作历练中获得必 要的专业知识, 但是没有什么比从家族企业本身的在职培 训中获得的技能更为宝贵。 当前一代企业领导人应该鼓励 新生代在不同部门之间轮岗, 并应长期积极地 指导他们, 帮助他们为将来继承领导岗位做好 准备。 授权新生代推
27、动创新和业务转型 当前一代企业领导人可以激励新生代创新和提升自身的数 字技能, 以跟上5G和新兴技术在私营企业中的普及步伐。 如此一来, 新生代将成为转型的推动者, 帮助家 族企业实现转型, 或是创立属于自己的事业。 有效沟通以推动转型 当前一代企业领导人应建立开放和透明的文化, 以便与新生 代进行双向对话。 现任企业领导人通过有效沟通, 与新生代 分享公司的战略、 业务正在取得的成就和遭遇的 挫折, 以及他们对新生代自身应该如何创造价值 的观点, 可以确保新生代脚踏实地、 茁壮成长。 给现任企业领导者的建议: 2019年全球新生代调研中国报告 | 15 研究方法 下图以受访者的职务、 其家族
28、企业的年度全球收入和行业细分来 表示样本构成。 第一代 第二代 第三代 第四代 第五代及 之后 不愿 透露 图10: 中国样本的世代分布 69% 7% 15% 2% 6% 2% 图11: 中国样本的年龄分布 21-25岁 25-35岁 4% 27% 4% 10% 56% 不愿 透露 35岁 以上 22岁 以下 16 | 2019年全球新生代调研中国报告 图14: 中国样本的行业分布 图13: 中国样本的企业的年度全球收入分布 (美元) 图12: 中国样本的性别分布 不愿 透露 男性 女性 2% 67% 31% 2.5亿-5亿 8% 大于5亿 5千万-2.5亿 小于5千万 16% 35% 41%
29、 工业和制造业 建筑、 建设和房地产 零售 金融服务 酒店与休闲 科技、 媒体和电信 22% 16% 10% 6% 6% 4% 运输和物流 私募股权 林木、 造纸和包装 医疗保健和制药 其他 4% 2% 2% 2% 24% 2019年全球新生代调研中国报告 | 17 转型者肩负推动家族企 业进行重大转型的任务, 并拥有完成这项任务所 需的广阔视野与支持。 内部创业者通常会在家 族财力的支持下, 在家族 企业的框架下成立自己 的企业。 创业家在家族企业之外 创立自己的独立企业, 利 润不会回流家族企业。 注:统计结果的百分比采用四舍五入,并排除了“既不/也不”以及 “不知道”的答案,因此并非所有
30、数字的总和都为100。 7. 同样的激情,不同的道路,2017年9月 gen-study-2017.pdf 新生代的四种角色 2019年的调研也根据这四种角色对参与调研的中国新生 代进行了分类。这是基于本次调研中以下两个问题的回 答: 在2025年之前, 他们希望在家族企业中扮演何种角 色, 以及他们个人认为可以在哪些领域为实现家族企业的 目标创造最大价值。 对这两个问题的多项选择的答案均被 划分进这四个部分之一, 每个受访者的答案都经过分析并 被归入最接近的部分。 守业者专注于保护家族 企业的盈利能力, 并确保 其长期存续。 守业者 图15: 中国样本的新生代四种角色分布 守业者 转型者 内
31、部创业者 创业家 38% 37% 13% 11% 在的2017年全球新生代研究中, 根据四种不 同的角色描述了新生代的特质, 每种角色都有相关的职业 道路, 分别是: 守业者、 转型者、 内部创业家和创业家。 7 转型者内部创业者创业家 18 | 2019年全球新生代调研中国报告 NextGen 社交。 学习。 领导力 社交 NextGen ClubNextGen学院NextGen领袖体验 课程 激励未来的领袖 无论您是希望领导您的家族企业并 将其继续传承,还是希望开始您自 己的创业历程或慈善事业,我们的 NextGen领袖体验课程的规划都旨 在发挥您的个人优势和才华。我们 有多种不同类型的活
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