《麦肯锡:中国独角兽企业的下一站征程(16页).pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《麦肯锡:中国独角兽企业的下一站征程(16页).pdf(16页珍藏版)》请在三个皮匠报告上搜索。
1、麦肯锡中国区组织管理业务白皮书 2019年7月 中国独角兽企业的下一站征程 组织力突围 II组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 引言 组织力是企业的内生凝聚力和驱动力, 组织力体现在企业对组织架构、 业务流 程、 考核激励、 人才能力、 文化价值等组 织和管理维度的选择, 它由内而外作用于 企业的方方面面。 借用牛顿定律, 力除以 质量等于加速度。 组织力越强, 增长或 转型加速度就快, 就越能牵引企业实现 战略突破和业务提升, 超越竞争对手; 而 组织越大, 越需要更强的组织力驱动。 伴随着2015年掀起的“大众创业, 万众 创新” 热潮, 独角兽企业在中国新经济 “丛林” 诞生了, 并
2、且快速成长壮大, 源 源不断制造着类似于“三年IPO” 、 “利 润增长八倍” 的神话, 创造了一个又一个 高光时刻。 2018年中国新增 “独角兽” 36 家, 约占全球总量1/3, 数量仅次于美国 (54家) 。 其中有全球估值最高的蚂蚁金 服 (2019年3月估值约1480亿美元) , 有 刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡 (从创立到 登陆纳斯达克仅用17个月) , 也有在全球 范围积极布局的滴滴出行 (已通过资本 运作等手段在北美、 东南亚、 拉美等地区 拓展业务) 。 受益于大环境增长和资本热捧, 中国独 角兽企业呈现指数级增长, 短时间内接 连登上神坛。 然而, 成功无坦途, 许多明
3、星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时 刻。 我们观察到许多高速增长的独角兽 企业, 或早或晚都暴露过因专业能力不 足造成的业绩增长拐点, 在成长过程中 付出过惨痛代价。 成长之路磕磕绊绊、 教训不断, 甚而偶 有致命危机。 我们不禁要问, 这些烦恼因 何而生, 其背后根因是什么? 这些表面的 业务问题和无形的企业组织力 (如目标 体系、 人才、 组织架构流程、 文化价值) 之间又有怎样的关系? 是否有办法可以消 除 “成长的烦恼” ? 是否有可能避开前行 道路上的大坑? 我们将在本文深入探讨 以上问题。 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程III 第一章: 一技之长掩盖 了专业能力短板, 遭遇
4、 拐点时往往致命 “独角兽” 一词最早在2013年被提出, 专 指成立不超过十年、 估值超过十亿美元、 获得私募投资但尚未上市的企业。 “独 角兽” 被普遍认为是新经济时代科技和 创新的集中体现。 这一概念提出后, 中国 独角兽企业呈现出从无到有, 从有到强 的指数级增长。 据我们观察, 中国 “独角 兽” 具有以下三个特点: 1. 数量和估值双双持续高速增长, 估值 超百亿美元的大型独角兽企业层出不 穷, 市场预期和竞争态势给 “独角兽” 增长带来较大压力。 2. 往往抓住价值链上某个切入点, 形 成独特打法, 短时间内大获成功, 一 战成名。 但在集聚资源快速突破的同 时, 很难全面系统搭
5、建企业专业能力, 或多或少存在能力短板。 3. 专业能力短板容易被高速增长所掩 盖, 但遇到内外环境发生重大变化业 绩放缓时, 问题往往集中暴露, 甚至形 成致命打击。 特点一: 数量和估值双双持续 高速增长 中国每年新增“独角兽” 占全球总量的 比重由2013年的0%快速提高至2018 年的24%, 近年来数量稳定在全球独角 兽企业总量的1/3(见图1) 。 除了数量 图 1 数量多 中国独角兽企业数量快速增加,仅次于美国 100% 14% 31% 33%32% 30% 61% 44% 42%44% 45% 25%24%24%24%24% N= 2018201314 4 151716 285
6、43371119 全球新增独角兽企业数量及各地区比例 百分比 美国其他中国 中国独角兽企业数量快速增长,占比全球已达到近1/3,仅次于美国 资料来源:CB Insights; 胡润; IT桔子; 科技部 4组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 多, 中国 “独角兽” 在规模上也居全球前 列。 2019年中国估值一百亿美元以上的 超级 “独角兽” 有十二家, 其中估值超过 500亿美元的有五家 (见图2) 。 此外, 中国独角兽企业增速也远高于市 场平均水平。 我们选取不同估值区间的 十家代表性独角兽企业, 计算了2014 2018年的总估值增速, 并与国内最活跃 的深指增幅相比较 (见图3)
7、 。 在过去五 年, 深指的复合年均增长率为4%, 而这 十家独角兽企业总估值的复合年均增长 率则达到惊人的120%。 特点2: 抓住价值链上某个切 入点, 一战成名, 但普遍存在 专业能力短板 中国独角兽企业往往一技傍身, 凭借着 对价值链关键切入点的独特理解和颠覆 性打法, 快速集聚大量资源 (见图4) 。 例 如, 某智能设备制造商切入智能手机产业 价值链的产品设计和市场销售环节, 通 过对高性价比产品需求的理解和线上销 售渠道的创新, 快速聚集大量忠实客户 。 同样, 某知名本地生活服务平台切入了 当地消费和消费者信息交换环节, 借助 移动互联网技术解决方案, 积累大量用 户 人群。
8、某新兴电商平台抓住微信生态用 户基数并切入低价区的差异化竞争, 成功 打造社交场景电商平台, 近三年营业额 和GMV均保持高速增长。 但独角兽企业普遍存在专业能力偏科, 高速增长掩盖了专业能力不足, 创始团队 往往无暇顾及补齐短板, 这就给长期发 图 2 1 9 8 50-100亿 500亿以上 100-500亿 2014年 10-20亿 0 20-50亿 05 7 9 44 121 2018年 规模大 大型独角兽企业层出不穷,且越战越勇 中国独角兽企业估值分布 美元 中国独角兽的估值规模居全球前列 资料来源:CB Insights; 胡润; IT桔子; 科技部 组织力突围:中国独角兽企业的下
9、一站征程5 图 3 代表性独角兽企业1估值与深圳成指增速对比 25 10 0 15 5 20 代表性独角兽企业估值深证成指 120% CAGR 4% 205 抓住价值链上切入点,一战成名 独角兽中的佼佼者估值增长远高于国内最活跃的深指增幅 独角兽企业的估值增长远高于市场平均水平 1 代表性企业包括滴滴出行,微众银行,优必选,依图科技,小红书,知乎,贝贝网,途家,找钢网和易果生鲜 图 4 5 131 20162018 684 1,749 130 652 某智能设备独角兽 某知名本地生活服务平台 某电商平台 独角兽的高增长往往得益于对价值链关键切入点的独特理解和颠覆 性打法,
10、从而快速集聚大量资源 营收,亿人民币 资料来源:媒体检索 6组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 展埋下隐患。 我们发现各行各业独角兽 企业均存在专业能力短板问题, 表现在 研发、 生产、 供应链、 市场销售和数字化 的各个环节。 以某智能设备制造商为例, 早期通过发力线上渠道和巧借互联网营 销, 创造了高速增长和品牌打造奇迹。 然而, 创始团队忽视了供应链能力建设, 导致业务增长遭遇瓶颈。 随着出货量 快速增长, 供应链暴露管理问题, 导致 20152016年关键元件供货不足, 主打 产品和新品上市受限, 因此业绩遭到拐点 (见图5) 。 特点三: 内外环境发生重大变 化业绩放缓时, 专业
11、能力问题 集中暴露, 导致增长拐点出现 独角兽企业初期业务快速增长, 专业能力 短板不足虽已存在, 但 “一快遮百丑” , 还不至于影响业绩。 当内外部环境发生重 大变化时, 对相应专业能力要求更高, 导 致增长拐点的出现。 能力偏科隐患集中暴 露, 打击常常是毁灭性的。 业绩增长拐点 表现在以下四个方面 (见图6) : 爆发性: 前期发展越快, 问题隐藏越 深, 爆发时冲击就越大。 艰巨性: 独角兽企业的颠覆性造成其问 题缺少成熟方案, “摸着石头过河” 。 致命性: 由于承受力有限, 拐点之后有 一蹶不振甚至出局之虞。 持续性: 随着业务不断演变, 内外部 变化难以避免。 图 5 1320
12、1217 2,700 1415 100 162018 0 出货量增速在20152016年出现明显拐点 出货量增速,百分比,20122018 该独角兽在创业初期借助互联 网模式和线上渠道,高速增长 独角兽企业普遍存在专业能力偏科,高速增长掩盖了专业能力不足, 创始团队往往无暇顾及补齐短板,这就给长期发展埋下隐患 供应链能力短板:在出 货量快速增长中,供应 链暴露出管理问题,导 致芯片、内存和屏幕等 关键元件供货不足 资料来源:新闻检索; 专家访谈; 小组分析 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程7 图 6 下一阶段增长期 时间 拐点 业务 规模 增长期瓶颈期 独角兽企业初期业务快速增长, 组织
13、力不足虽然已经存在,但 “一快遮百丑”,往往不会影 响到业绩 下滑期 组织力完善 组织力薄弱 内外部环境发生重 大变化时,对企业 组织力要求提高, 增长拐点就降临了 当遭遇增长拐点时,能力偏科的隐患集中暴露,打击常常是 毁灭性的 独角兽企业拐点特性 前期发展越快,问题隐藏越深,爆 发时冲击就越大 爆发性 独角兽企业的颠覆性造成其问题缺 少成熟方案,“摸着石头过河” 艰巨性 2 1承受力有限,拐点之后有一蹶不振 甚至出局之虞 致命性 3 随着业务不断变化,内外部变化难 以避免 持续性 4 资料来源:专家访谈;小组讨论 在成长各个阶段, 独角兽企业会遇到各 种内外部冲击。 例如, 初创阶段主要受战
14、 略资源制约、 政策影响和竞争冲击, 成熟 阶段又会出现业务和地域拓展问题, 以 及市场饱和造成的冲击。 当内外部重大冲 击发生时, 如果没有提前弥补短板, 必然 会出现增长拐点, 甚至从此一蹶不振。 8组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 第二章: 专业能力短板 的根因是组织力不足 组织力是企业的内生凝聚力和驱动力, 组织力体现在企业在组织架构、 业务流 程、 考核激励、 人才能力、 文化价值等组 织和管理维度的选择, 它由内而外作用于 企业的方方面面。 借用牛顿的力除以质 量, 等于加速度定律, 组织力越强, 增长 或转型加速度就快, 就越能牵引企业实 现战略突破和业务提升, 超越竞争对
15、手。 相较于稳健成长的多数企业, 近年来中 国大量独角兽企业高速发展, 对其专业 能力的体系化搭建形成巨大挑战: 1. 关键专业能力偏科是 “标” , 组织力不 足是 “本” 。 2. 组织力与业务绩效呈现高度相关性, 良好的组织力是提升业绩的基础。 3. 在组织力九个维度中 , “独角兽” 问题 集中暴露在考核激励急功近利、 人才 梯队体系不全、 架构流程存在漏洞、 文化价值观稀释冲淡这四个维度。 图 7 26 16 9 最低 四分位 中间 四分位 最高 四分位 宏观层面 股东回报率1,按组织健康度 微观层面 组织健康与业务绩效之间的相关性 股东回报率大3倍 = 我们数据库 里的公司平均价值
16、达12亿美元 一家公司的健康状况受到约50%的绩效因素影响 (R2= 0.54)2 R2= 0.54 与同类最佳 的绩效差距 (每部门创 收,美元) 组织健康指数 (OHI) 平均实力 小 强弱 大 -2.0 -1.8 -1.6 -1.4 -1.2 -1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 部门2 部门1 部门3 部门8 部门4 部门5 部门11 部门12 部门13 部门15 部门9 部门10 部门16 部门7 部门14 部门6 405060708090 1 股东回报率分析按n = 272作出定义 2 按照统计,0.5-1之间的相关性系数表明相关性较强,0.2-0.5之间的相关性系数表
17、明中等相关性,0.2以下的相关性系数表明相关性较弱 资料来源:麦肯锡公司组织解决方案 企业的业务绩效和组织力呈高度相关性,良好的组织力是提升业绩 的基础 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程9 组织力与业务绩效呈现高度相关 性 麦肯锡对企业的组织力与业务绩效进行 了深入分析, 包括对700家全球企业所做 的组织力指数调研, 表明企业的组织力 与业务绩效呈高度相关性, 良好的组织 力是提升业绩的基础 (见图7) 。 我们对受访公司的组织力与业务绩效进 行了多组相关性分析。 在宏观层面, 我们 发现股东回报率与组织力指数呈高度相 关。 组织力指数排名最高的四分位企业 的股东回报率约为排名最低的四
18、分位企 业的三倍。 在微观层面, 我们对业务绩 效和组织力指数进行线性拟合。 结果显 示, 一家公司健康状况受到约50%的绩 效因素 (R2 = 0.54) 影响, 因此业务绩 效与组织力之间也存在较强相关性。 通 过以上组织力分别与股东回报、 业务绩 效的相关性分析, 也再次从不同角度验 证了 业务绩效与组织力高度相关。 关键专业能力的偏科是 “标” , 组织力不足是 “本” 通过案例剖析, 我们发现独角兽企业拐 点时表现出的专业能力缺失, 往往源于 组织力不足。 我们以三家中国独角兽代 表企业为例进行分析。 案例一: 某智能设备制造 “独角兽” (见图8) 某智能设备 “独角兽” 早期通过
19、极具性价 比的产品和一流的线上营销实现了高速 增长, 但是连续两年出货量放缓甚至出 现负增长。 绩效增长拐点暴露了 一系列供 应链能力和渠道运营能力问题, 其根因 图 8 颠覆不能忘本,互联网时代鼓励模式创新,但同样不能忽视传统企业最基 本要素,如供应链、渠道等 关键启示 拐点发生关键能力短板组织力缺失 2015年出货量增速 明显放缓(同比增 长由200%降至 20%), 2016年 甚至出现20%的负 增长,面临创立以 来最大危机 供应链应变能力:外 部市场变化巨大,无 法及时调整定价和谈 判策略,导致供应商 限制供货 渠道运营能力:线下 渠道运营的管理人员 和经验不足 组织与管控:组织规模
20、在快速膨胀后,原有扁平组 织缺乏流程和工具支持,导致主要依靠人治,埋下 供应链等问题的隐患 绩效体系:锁定利润率,倒逼各环节KPI设置,无 法根据外部变化及时调整,限制了供应链团队自主 应变 人才梯队:供应链等关键岗位与高管经验背景不符, 缺少明确的问责机制 文化价值观:自创立起,创始人强调互联网基因, 剑走偏锋,聚焦产品的极致、口碑和速度,忽略了 生产型企业的基本要素,如供应链、渠道管理等 某智能设备“独角兽”专业能力不足及其组织力根因 10组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 是组织力在组织与流程、 绩效体系、 人才 梯队以及文化价值观上的种种不足。 例 如, 原有扁平组织缺乏流程和工具
21、支持, 导致主要依靠人治, 埋下供应链隐患。 又如锁定出货量和利润率, 倒逼各环节 KPI设置, 无法根据外部变化及时调整。 我们认为, 对于通过线上起家的独角兽 企业来说, 模式创新的同时, 不能忽视传 统企业的最基本要素, 如供应链、 渠道 等。 案例二: 某消费电子 “独角兽” (见 图9) 某知名消费电子制造商凭借优秀产品主 导了所在细分市场。 然而, 营收达到两百 亿元人民币后, 企业第一次出现了收入 增长停滞、 利润下降, 以及采购贪腐, 暴 露了采购、 财务与投融资、 组织与人力资 源以及流程信息化体系方方面面的专业 能力短板。 从深层次说, 这些问题凸显了 该企业在组织与流程、
22、 人才梯队和文件 价值观上的不足。 例如, 对关键环节管 控流程不清晰, 如财务核算信息滞后, 研 发/采购/生产之间数据不交圈。 再如, 企 业也没有很好地借鉴其他成熟企业发展 中探索的良好实践和规律。 我们认为, 企 业达到一定规模后, 创始人应将组织建 设作为首要任务, 给予最高级别的重视 和投入。 在管理的变革和提升中 , 引入成 熟企业在百亿到千亿发展过程中的管理 经验, 结合自身的独特业务场景和文化, 形成解决方案。 组织力问题集中暴露在四个方面 独角兽企业暴露的组织力问题既有共 性, 又各有特点。 麦肯锡组织力指数调研 图 9 企业达到一定规模后,创始人应将组织建设作为首要任务,
23、给予最高 级别的重视和投入 在管理的变革和提升中,要引入成熟企业在百亿到千亿发展过程中的 管理经验,结合自身的独特业务场景和文化,形成解决方案 关键启示 由标及本:企业近期爆出供应链等问题,其根因是高层过分强调管理的自我探索, 忽视了引入成熟组织的管理经验 不足 企业收入规模达 到两百亿元人民 币后,出现增长 停滞、利润下降, 而且暴露出采购 贪腐黑洞 多项业务能力缺失: 除了大采购领域之外, 财务/投融资、组织/ 人力资源、流程信息 化体系也亟待提升 组织与管控:关键环节管控流程不清晰,如财务 核算信息滞后,研发/采购/生产之间数据不交圈 人才梯队:引进管理人员留存率极低,无法执行 摊子铺大
24、后的产品线,导致进度普遍滞后 文化价值观:创始人难以接受和借鉴其他成熟企 业发展中探索的良好实践和规律,由于问题累积 经年,牵涉面广,处理时无法面面俱到 拐点发生关键能力短板组织力缺失 某消费电子“独角兽”专业能力不足及其组织力根因 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程11 图 10 创新与学习 外部导向 工作氛围 发展方向 责任制度运营体系 人才能力激励机制 领导力 独角兽企业组织力的主要痛点所在 独角兽企业组织力缺失的关键问题 激励机制 考核激励急功近利,动作走形 能力发展 人才梯队建设滞后 运营体系 架构流程存在漏洞,出现隐患 发展方向 文化价值观稀释冲淡 资料来源:麦肯锡组织解决方案
25、 独角兽企业组织力主要痛点所在 所列出的九个维度中 , 独角兽企业问题集 中暴露在激励机制、 能力发展、 运营体系 和发展方向这四个维度 (见图10) : 激励机制: 考核激励急功近利, 动作 走形 由于以短期业绩为导向, 以结果论英 雄, 缺乏对团队目标体系的正确引导 和长期激励机制, 导致在增长放缓时 动作走形, 骨干流失。 能力发展: 人才梯队建设滞后 快速发展要求能力升级。 常见做法是 通过引进新的专业化能力充实初创团 队, 但由于对新员工能力考察不足, 并 且缺乏体系保障其发挥作用, 导致人 才能力被不断稀释摊薄。 运营体系: 架构流程存在漏洞, 出现 隐患 初期跑马圈地缺乏基本的建
26、章立制, 导致人财事等关键管控环节缺乏清晰 的流程制度和标准。 组织架构设计难 以在敏捷和规范中找到平衡, 埋下了 管理隐患。 发展方向: 文化价值观稀释冲淡 创始团队拥有独特的使命感和价值 观, 在创业阶段能有效鼓舞和凝聚 团队。 随着团队更替和投资人要求变 化, 初始的价值观逐渐被稀释冲淡, 价值观失焦。 12组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 第三章: 突破拐点须持 续强化组织力 针对中国 “独角兽” 在专业能力和整体组 织力所暴露的问题, 我们建议, 独角兽企 业首先应进行诊断, 以便发现问题和挖 掘根因, 然后再根据自身实际需求, 采用 定制化 “双管齐下” 有效提升领导力, 实
27、 现 “标本兼治” 。 一方面, 麦肯锡长期帮 助企业提升组织力实现治本, 每个组织 和管理模块在众多行业和领域的实践被 证明是卓有成效的; 另一方面, 提升专业 能力实现治标, 麦肯锡独特的全球知识 和专家网络可提供强有力的支持。 基于以上思路, 我们设计了 “全面诊断、 专业能力提升、 组织力提升、 持续思考碰 撞” 一揽子解决方案, 探索组织力提升路 径, 从而确保 “独角兽” 业绩持续高速健 康发展 (见图11) 。 全面诊断方案: 全面深入挖掘 和聚焦关键痛点 该方案可帮助独角兽企业研判外部宏观 环境变化, 分析内部战略, 在此基础上, 总结企业对各项能力的要求。 麦肯锡专 有的组织
28、诊断工具可帮助 “独角兽” 对自 身的组织力和专业能力进行诊断, 明确 当前的关键痛点, 聚焦优化方向。 中国某领先科技企业, 在第三方协助下 定期进行组织诊断和回顾, 利用多种组 图 11 全面诊断方案 战略目标分解方案 高管和人才梯队建设方案 组织与流程设计方案 文化价值再聚焦方案 创始人和高管团队的 长期思考伙伴 “专业能力提升” 数据、资 金运作等 中台 生产卓越 运营 供应链 卓越运营 市场销售 卓越运营 研发技术卓 越运营 3.13.23.33.43.X 2.1 2.2 2.3 1 2.4 4 基于业务场景,聚焦特定条线的流程框架、 管理工具和系统架构 并匹配优化该条线相关组织力,
29、如目标体 系,人才建设和组织管控 “组织力提升” 对独角兽企业整体组织力优化提升 针对独角兽企业组织力常见痛点,提供4 个子方案,可根据企业暴露问题进行定制 化选择 “全面诊断” 结合内外因素,全面深入地帮助独角兽企 业梳理企业战略、组织健康和专业能力中 的关键痛点 麦肯锡独角兽组织力解决方案 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程13 织诊断工具组合 (如组织问卷调研、 内 部研讨会、 行业对标分析) , 对企业组织 力包括考核激励、 人才 、 架构流程、 文化 价值等进行全面反思, 明确当前组织力痛 点。 根据诊断结果, 明确2019年组织力 的优化方向及优先启动事项, 形成年度 关键举措
30、, 持续推动落地。 组织力提升方案: 针对聚焦的 四个痛点, 进行整体组织力优 化提升 战略目标分解方案: 将顶层战略层层分 解, 转化为透明化、 可量化的事业单元、 团队和个人目标, 并固化到企业的日常运 作。 组织与流程设计方案: 基于企业战略, 梳 理优化集团总部、 业务单元及下属子单元 定位、 职能和业务划分、 组织架构和管 控体系。 高管和人才梯队建设方案: 通过战略梳 理分解到关键岗位, 基于岗位价值设计 岗位激励, 包括长期激励; 制定人才战 略, 从选用育留四个环节入手, 针对性构 建人才梯队体系。 文化价值再聚焦方案: 对现有文化价值 进行反思、 对标, 并基于发展战略对文化
31、 再聚焦, 并在内部推广落地。 中国某金融机构, 基于业务调整进行敏 捷组织转型, 以客户为中心回归客户价值 本位。 通过重新设计组织架构、 流程和 管理系统, 采用 “小团队+大中台” 模式, 不但让客户经理与客户建立直接、 高频、 深入的交互, 而且尽可能让组织各个部 门端口都与客户发生交互, 包括中后台产 品经理等职能。 专业能力提升方案: 基于业务 场景, 聚焦特定专业能力的流 程框架、 管理工具和系统架 构, 并匹配优化该专业相关的 组织建设 基于麦肯锡对最佳实践的深刻理解, 结 合各专业能力领域的全球专家及实践经 验, 我们为独角兽企业设计了 与业务场景 对应的流程框架, 并运用先
32、进管理工具 规划应用框架。 同时依据顶层设计, 匹配 优化该专业条线的组织情况, 例如目标体 系, 人才建设和组织管控。 中国某先进制造企业进行流程、 信息管 理诊断和方案设计, 通过梳理流程框 架, 识别出公司价值创造的主要业务场 景。 诊断流程成熟度和效率, 以及信息化 支撑水平, 排查主要业务场景及端到端 流程的信息流, 厘清当前业务运营的主 要流程痛点及所造成的业务影响。 提出 公司实现系统化运营的公司治理及团队 要求, 设计关键流程把控点及KPI。 持续思考碰撞 在诊断、 组织力提升和专业能力提升的 过程中, 我们愿全程与创始人及高管团 队进行思考碰撞, 共同审视和思考转型 过程中出
33、现的种种挑战。 我们建议高速成长的中国独角兽企业应 加倍关注组织力。 创始人在思考业务问 题的同时, 应将更多精力投入到组织建 设中去。 针对业绩问题的持续诊断和深 入反思, 理解深层次的组织力问题, 企业 方能设计一套具有前瞻性的考核激励、 人才、 组织架构/流程和价值文化, 从而 避开前进道路上的大坑, 确保持续发展 健康成长。 14组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程 唐蓓为麦肯锡全球董事合伙人, 常驻上海分公司; 储楠为麦肯锡全球副董事合伙人, 常驻深圳分公司; 崔聿泓为麦肯锡董事专家, 常驻上海分公司。 作者谨向以下同事对本文的贡献表示感谢, 他们是倪以理、 张海濛、 沙莎、 王玮、 揣 姝茵、 郑宇、 张文印、 冯砂、 吴竞尧和林琳。 组织力突围:中国独角兽企业的下一站征程15 麦肯锡中国区组织管理业务白皮书 2019年7月 麦肯锡公司版权所有 麦肯锡中国媒体中心设计 麦肯锡咨询公司公众号