1993年哈默教授和钱皮先生初次给出的流程再造的定义作如下阐释：

根本性的再思考：就是企业结合自己的战略目标和发展规划对现行的流程进行根本性的、综合系统性的深度再思考。寻找出现行流程与现时所遇到问题的根源性矛盾之所在，企业才能够以归零的思维，打破现有的常规思维，重新构建适合企业的、优化的流程。

彻底性的再设计：在根本性在思考的前提下，抛弃原有的陈规陋习或者不再适合现阶段的流程，从而对企业现有的流程进行颠覆性的、革命性的在设计。哈默在该定义中强调流程再造的彻底性及颠覆性。

显著性的进展：是指公司进行再次创造之后，从而在价格，品质以及速率方面能够得到量符合要求的显著的改变。

有专家指出流程再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

企业流程再造主要涉及四个层次：组织结构变革、管理系统变革、人事管理系统变革、信息技术的应用。流程再造应该契合上述四个层次的内容进行：战略决策、组建再造小组、分析诊断流程、重新设计、实施保障措施、实施效果评价以及持续的更新改进。

诊断分析和顾客需求分析阶段的技术包括：鱼骨分析技术、重要性矩阵—绩效表现、流程描述技术、问卷调查等；流程再造重新设计技术包括：数据流程图、工作流设计、IDEF0、IDEF3IDEF5、流程模拟技术、矩阵技术等；评价阶段技术包括：多因素模糊评价分析法、成本分析法、帕累托图、时间动作研究、审计、价值分析等^[1]。

哈默教授没有总结出具体的流程再造步骤，但学者通过研究著名学者哈默的研究论文，现在提出了哈默的四个等级：第一等级，构建程序的再次创造组合：任命再造主任，派遣流程主讲人，派遣流程再造的总领导，必要的时候构建指挥小组。第二阶段，依据3C(顾客、竞争和变革)，研究和判断现在的程序。第三等级，由于第二等级的研究，再次对其进行创造要求再造的程序，利用每一个思想和技巧建立程序。第四阶段，进行创造：向工作人员解释具体情况，实行改造。

梅绍祖教授在《流程再造—理论、方法和技术》一书，给出流程再造的步骤：

第一阶段，战略决策：这一阶段主要工作有(1)建立企业愿景；(2)确保管理层的支持；(3)挖掘流程再造的良机；(4)确认使用信息技术的机会；(5)结合企业战略，选出流程再造的项目。

第二阶段，再造计划：(1)成立再造团队；(2)制定工作计划；(3)制定再造目标和评估标准；

第三阶段，诊断分析现有流程：(1)记录现有流程；(2)分析现有流程的弊端。

第四阶段，社会技术的再造：(1)大胆提出方案；(2)流程设计的原则；(3)人力资源的设计；(4)选择信息技术平台；(5)宏观模拟新流程。

第五阶段，流程再造：(1)改善管理；(2)信息技术的应用；(3)重新组建。

第六阶段，不断更新改进：(1)评估的内容；(2)与质量改进等工作的结合；(3)S-A框架模型的闭环。

(1)组织领导能力。

流程再造对于企业来说绝非易事。其中领导能力对流程的再造的成败至关重要。领导者需要下定决心去执行流程再造，坚信流程再造会给企业带来巨大的进步。同时领导者也要去激励员工并相信员工能把工作做好。尤其是在流程再造过程中遇到困难时，领导者要成为公司的“定海神针”，不但要给与员信息，还要认清当前客观事实，不断与员工沟通，勇于承担后果。所以说流程再造需要能力强大的领导

(2)客户导向。

“顾客就是上帝”，企业要想获得客户满意，就要掌握客户的需求，对客户要有全方位的了解，企业流程再造要紧紧围绕客户满意度进行，客户是所有流程的导向，企业所有的产品和服务都是以客户需求为出发点而设计的。

(3)面向流程。

企业运营的目的就是通过为客户创造价值来获得收益，这其中为客户创造价值的是公司运行的流程。而价值的实质是为客户提供问题的解决方案。企业流程是流程再造的主体对象，因为流程决定了企业的运行效率。流程再造的核心是对业务流程的重新设计，流程是指从客户需求或原材料开始到最总产生客户满意的产品或服务的一系列活动，流程的使用者参与流程的再造并对结果负责。

(4)以人为本。

员工是企业最宝贵的财富。充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致，组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要为员工提供继续教育的机会^[2]。

通常采用企业流程再造，是因为管理者意识到强大竞争威胁，或是要提振绩效。而BPR的目标不管是在哪一种情境下，都是要扩大市场接受度，提升营收，约可分为五个步骤:

(1)确认顾客的核心需求：核心需求是指顾客购买产品真正的出发点，不只是产品所直接提供的用途，还包含了消费心理层面的需求。如购买名牌包的人绝大部份不是因缺包用，而是喜欢牌子背后象征的尊贵奢华。

(2)决定改造的关键流程:透过上述分析后，对照组织目前提供的产品或服务，便能厘清公司产品满足消费者欲望的著力点，发掘需要进行改造关键流程。

(3)拟定流程改造的学习对象和目标：不限于相同产业，跨产业也可。

(4)重新设计流程:新流程的价值在于适用性与创造力，即便个人决策责任归属明确，企业流程再造时，仍强调众人参与群体决策，脑力激荡，如此不仅能集思广益，也能更易激发创新观点。

(5)改变思维，塑造新文化：设计完善后，仍要加以推广和深植才能回收成效。想要员工改变，就要先改变僵化的思考模式，如管理者透过演说鼓励、安排训练课程、定期举办读书会，刺激员工的学习意愿，塑造新的组织文化。

在工业史上，美国通用汽车公司总裁斯隆创造的事业部制，无疑是流程再造的一个经典案例。

上世纪初，“直线职能制”是工业企业中最常见的组织结构。所谓“直线职能制”，就是以上下垂直的直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。其优点是上下责任清晰，缺点是权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权，各职能部门之间的横向联系较差，信息传递路线较长。

1924年，斯隆对“直线职能制”进行改造，把企业内部划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心，这就是事业部制组织结构。这种组织再造，使公司运转效率大幅提升，并在1927年打败了福特公司，占据了行业领先地位。

流程再造，成就了通用汽车公司，也挽救了福特公司。当初，福特公司对斯隆推行事业部制大声嘲笑，“没有什么东西比所谓‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。”然而，当通用汽车市场份额从1%上升到了45%，福特汽车市场份额从60%被碾压到16%时，福特人不得不重新审视组织流程再造，请人帮忙建立了事业部制结构，福特公司实现再次崛起，可谓“败也流程、成也流程”。

参考资料：

[1]安玉成.BY公司国际项目管理优化研究

[2]申树峰.A公司项目管理流程优化研究

本文由@Y-L发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。