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1、业务服务化人尽其才,物尽其用2|YOUR BUSINESS AS-A-SERVICE2|业务服务化 如今,越来越多的客户希望购买到的不仅仅是产品和服务,更要有好的数字化体验,这给企业带来了与日俱增的压力。企业必须大力构建“服务化”(As-A-Service)能力,以满足客户的数字化需求。尽管“服务化”商业模式能为企业带来巨大的效益,但要充分挖掘其价值却并非易事。企业不仅需要经年的努力,不断推动财务模式发展,改善供应链管理,打造全新的销售模式和支持模式,还要统筹管理各项运营工作,确保企业在向“服务化”模式顺利过渡的同时,不会对运营产生负面影响。但在力求平衡的过程中,企业往往会犯下一些本可避免的错
2、误,不仅阻碍了企业的增长,而且削弱了企业的盈利能力,让企业付出高昂的代价。向成功转型的企业学习经验图 1:多样化的“服务化”转型企业企业时间描述类型Adobe121思科3联想4施耐德电气 1佛吉亚(飞利浦照明)11 与那些正在扩大业务规模或转型现有业务的企业相比,从未踏足转型之旅的企业在构建“服务化”业务模式时,定将拥有迥然不同的体验。并且,由于产品类型和具体的用户需求(例如硬件、医疗设备、电信或工业公司)各异,情况可能还会更加复杂。但是,企业依然可以从那些已经成功实现“订阅式”业务模式转型的先行者学习经验教训。而其中最基本的一条,就是尽早考虑新模式是否适用于本企业。如图 1 所示,许多领军企
3、业已经成功踏上“服务化”业务模式的征程。3|业务服务化2012年至今2008年至今2014年至今2012年至今2017年至今2017年至今2016年至今2015年至今向软件“服务化”(SaaS)模式全面转型10年SaaS全面转型的成功经验向企业SaaS全面转型核心网络硬件附带的免费软件和服务设备“服务化”工业平台“服务化”汽车平台“服务化”照明“服务化”软件营销应用程序软件财务和薪资产品软件IT和服务管理产品协作、安全和网络产品计算机和硬件解决方案电气和建筑物联网解决方案汽车解决方案物联网供应商照明和能源物联网解决方案图 2:“服务化”转型浪潮席卷多个行业如果不能充分利用工业 X 的数字化价值
4、,企业将会难以生存。的高管认为64%时间第一轮浪潮软件企业(软件“服务化”)第二轮浪潮硬件企业(数据“服务化”/网络“服务化”)第三轮浪潮 工业企业(物联网/能源“服务化”)通过数字化投资,成功创造财务收益 仅的企业6%如图 2 所示,不同行业的企业曾数度掀起“服务化”模式的浪潮。这股浪潮最早始于 2008 年前后,许多富有远见的软件供应商都参与其中;紧随其后的是将订阅服务融入产品组合的硬件企业;而最近一波浪潮的弄潮儿,则是那些将物联网(IoT)和其他消费模式融入 B2B 产品和服务的工业企业。“谈到创新,讲再多的理论都是纸上谈兵,都不如脚踏实地的实践更有价值。”菲尔 麦金尼(PHIL MCK
5、INNEY)CableLabs 首席执行官、作家及脱口秀主持人(引自 CIO 杂志)本文对那些构建了“服务化”业务的企业的成功经验进行了梳理,以帮助更多企业加快向新模式转型,同时有效规避风险。4|业务服务化资料来源:埃森哲工业 X 对 931 位制造和生产行业高管展开调查拥抱文化和组织变革从错误中吸取教训1 “服务化”变革的先行者们认为,上海品茶是构建“服务化”运营模式的最大障碍。与传统的运营模式相比,“服务化”模式的企业在上海品茶和组织方面都存在着巨大的差异,其中包括:“服务化”企业的创新方法与传统的硬件企业或工业企业大相径庭。传统企业对失败的容忍度近乎为零,认为失败不仅会使预算浪费,还会带
6、来很大的负面影响。与之相反,“服务化”企业则会尝试不同理念,并通过测试,从中选出最优方案,然后加以利用和发展。在这种模式下,导致“快速失败”的想法不仅被接受,而且是十分必要的。加强协作 与传统模式相比,“服务化”模式对团队之间的协作要求更高。事实上,在“服务化”模式下,为了增强协作和提高业务效率,团队整合的情况时有发生。合并而成的新职能团队常常会分为 DevOps(开发和运维)和客户成功(服务、培训、支持、客户管理)两部分。但无论采取何种形式,精诚协作都是为客户快速创造价值的核心所在。需要企业高层领导者的支持 不同于其他类型的新产品和新服务,“服务化”模式转型需要整个企业从上到下的参与。由于变
7、革的影响十分广泛,因此必须获得企业高管的全力支持。在转型速度和投资深度等方面,企业高管是唯一能够进行战略决策的团队。如果高管只是流于形式,在调动资源支持变革、确保变革与企业战略协调统一时仅仅点到为止,那么,“服务化”业务模式转型的实施可能举步维艰。注重建立长久的客户关系 如果客户不再续订,“服务化”业务就会失灵,因此,为客户打造卓越的用户体验将至关重要。企业需要构建以客户为中心的文化,并以此推动产品开发、销售、支持和续订。及时调整速度和节奏 尽管大多数企业的运营时间以月和季度来计算,但“服务化”模式的运营,包括产品发布的速度、指标的评估、销售流程的速度、以及为客户创造价值的速度等,却需要以分秒
8、计。5|业务服务化业务服务化打造卓越的客户体验通过内置遥测,打造数据驱动型体验6|23 成功的“服务化”企业利用云平台交付产品。云平台能够捕获数据,从而为产品开发提供反馈,对运营进行优化,并深入了解和改善客户体验。但是,为了使这些功能得以实现,企业必须在产品和平台内置用户遥测功能,以便 DevOps 和客户成功团队对其使用情况、性能和正常运行时间进行详细监测。遥测数据经过汇总,还可以用于计算业务指标和关键绩效指标(KPI),从而为企业管理者提供运营订阅业务的有益指导。其产品和设备将装载适当的遥测和分析功能,助力“服务化”企业提供主动服务,及时发现问题,并将问题扼杀在摇篮之中。“服务化”模式的核
9、心在于打造卓越的客户体验,使产品易于实施、应用、续订和扩展。在进行客户体验设计时,传统企业往往采用瀑布式方法。该方法在科技行业尤其普遍,其产品设计往往是基于产品用途而非客户需求。相比之下,“服务化”企业则十分擅长根据用户需求,打造用户体验。对于提供“服务化”业务的企业而言,如果不能打造差异化的用户体验(UX),企业将很容易遭到颠覆。出色的用户体验,有助于确保产品黏性。如果客户认为产品简单易用,他们就会更快速地接受产品及其功能,并且不会轻易转向其他替代产品。“服务化”转型的先行企业,将专业服务、培训和支持等售后流程团队进行了快速整合,形成一支专注于客户成功(Customer Success)的专
10、业团队。该团队的主要目标是成为客户在企业内部的代言人,确保客户能够从产品或服务中获得价值。与以往大部分企业被动处理客户关系的方法相比,该方式不啻为一个巨大的转变。此外,企业还发现,这种方式也有助于其招揽曾在订阅式服务工作环境中工作过、拥有丰富经验的优秀人才。反思企业的上市和行销策略建立专用订阅式基础架构7|YOUR BUSINESS AS-A-SERVICE7|业务服务化 45 “服务化”产品能否成功,取决于为其提供服务支持的业务、交易基础架构。企业应该对支持客户关系管理(CRM)、合同价格报价(CPQ)、以及结算和授权的公有云和私有云产品有所了解。这些解决方案可能为核心业务提供必要支持,也可
11、能与核心业务并存。但无论哪种方式,新的专为订阅业务构建的基础架构都将有助于企业开展新型销售活动、实施货币化战略(消费)、打造更加轻松的客户体验。专为订阅业务构建的基础架构的另一大优势是,可以将收购的 SaaS 或订阅软件企业更容易地整合到本企业的交易系统之中,从而避免了许多不必要的人工参与环节。此外,将安全性、合规性、以及强大的灾后恢复功能纳入服务交付平台,并始终如一地管理与客户共同定义的服务水平协议(SLA)也尤为重要。“服务化”产品的销售模式与一次性预先收取付款的传统硬件或工业产品的销售模式有云泥之别。相比之下,“服务化”销售活动通常采用“落地生根”(Land and Expand)的方法
12、,快速获取市场份额。订阅模式的前期预付款较低,但后期可以持续收费。在“落地生根”模式中,为了激励销售团队更直接、快速的推进销售,企业不仅需要对销售配额和佣金进行调整,还需要招揽具备技术能力的新型销售人才。因此,企业要对现有销售团队进行再培训,使其能够适应“猎人”(新客户)和“农夫”(现有客户)等新角色。“服务化”销售更贴近直销模式,不再那么依赖合作伙伴进行销售。摆脱了分销商和经销商,在精通长期客户关系管理的系统集成商(如埃森哲)、独立软件供应商(ISV)和托管服务提供商(MSP)的共同参与下,“服务化”的新渠道方法更像是一场生态系统内部的交易。与直销团队一样,为了成功开展新的销售和售后(客户成
13、功)活动,参与这种新模式的渠道合作伙伴也需要接受培训。了解敏捷平台的重要作用8|业务服务化 6 与传统运营模式相比,“服务化”模式的最大变化是,产品和服务平台对于企业具有更加重要的作用。产品和服务平台可用于安全交付“服务化”产品,监控产品使用情况,允许客户进行自助服务,并为开发人员构建新的解决方案奠定基础。而且只要产品和服务平台实施得当,即可为“服务化”业务规模带来指数级增长,而运营成本却不会相应上升。事实上,正是产品与服务平台所带来的业务拓展的低边际成本,才使企业获得了更高的利润和更大的价值。产品和服务平台并非仅仅对开发者具有吸引力。希望构建增值解决方案的合作伙伴同样对其青睐有加,原因在于该
14、平台提供了有效的方法,使合作双方都能够快速地从新解决方案中获利。由于具有广泛生态系统的企业(如 Salesforce、亚马逊和微软)可以联合其合作伙伴,提供更加多样化的产品和服务,因此,客户也很喜欢从这些平台类型的企业购买解决方案。平台开发需要审慎的敏捷产品工程战略,这与传统的瀑布式方法(发布周期通常为 12至 18 个月)有着本质区别。开发“服务化”产品,需要采用增量开发方法,不断更新推出新版本,并假以敏捷、快速的软件工程实践。该方法一般通过发布最小可行产品(MVP)的方法测试客户使用情况,从而逐渐创造价值,而非依赖于大爆炸式的产品发布。此外,“服务化”产品工程团队还离不开掌握最新科技和开发
15、技术的优秀人才来推动创新。统筹全局如何实现软件货币化?代码库是否需要重构或完全重构?如何重新打造续订的结构,实现持续的客户关系管理?建立自己的多租户基础架构,还是通过云来实现?目前的运营是否采用了 SaaS 技术?是否需要组建专门的客户沟通团队?是否做好新型营收确认的准备?如何根据月度计划和使用情况,进行发票管理?能否对复杂的订阅模式进行报价和订单处理?工程和运营系统是否获得授权?如何让工程更加易于扩展和追责?如何管理渠道关系?销售流程是否符合“落地生根”的销售模式?新的运营模式是什么?需要投入多少资金?是否做好了加强成本管理的准备,以应对现金流的减少?是否拥有具备 SaaS 知识专长的优秀人
16、才?是否正在实施特定的 SaaS 组织架构,例如“客户成功”?战略会计平台产品工程销售和营销客户成功从报价到收款财务组织架构与文化 7图 3:“服务化”模式下,企业各项流程紧密相连 实现“服务化”业务转型,不仅需要改变产品,还需要改变运营模式和基础架构。尽管企业高管都力求构建新型“服务化”业务,但其思维却往往局限于现有的职能孤岛。相较于专注具体的问题,比如结算系统的问题,认识到订阅业务模式中的互联性,并从全局出发对问题加以解决将更加重要。图 3 说明了“服务化”运营模式在多个职能领域间的相互联系。当重要变革来临之时,企业在对产品和基础设施进行重大投资之前,必须制定一套综合的跨职能运营和财务计划
17、。此外,由于大部分职能都会受到影响,企业还应将妥善选择运营模式、领导者、资金战略、组织结构,以及变革管理和治理纳入“服务化”计划的范畴内。深入了解并合理规划这些跨职能领域的重要活动,将有助于企业对新型订阅业务进行明智投资。9|业务服务化资料来源:埃森哲 无论是选择从试点开始推行,还是从开始就试图打造完整的“服务化”业务模式,都会给企业带来巨大效益。通过制定可靠的计划,并选择像埃森哲一样经验丰富且值得信赖的合作伙伴,企业将能够规避风险,打造成功的“服务化”业务。立即行动 了解了构建“服务化”业务的重要事项之后,企业需要首先对自身现状做出评估,然后制定未来一至两年的行动计划。当着手构建“服务化”业
18、务时,企业应先行决定采用何种运营模式方法。通常情况下,企业可以通过以下三种方式开启“服务化”业务之旅:一、试点法。由小型先锋团队构建、发布和运营新的 SaaS 产品和业务。该方法需要企业其他部门的紧密合作和支持方能取得成功。二、在现有业务框架下开辟一块新业务。该方法通常需要组建新的专门部门,全权负责 “服务化”业务的相关事宜。三、推动整个企业转型。由于运营模式的转变更加契合完全数字化业务的需求,因此,相比传统的硬件或工业企业,该方法在软件企业中的应用更加普遍。在科技行业中,试点法是在进行大规模市场推广之前测试新产品和服务概念的普遍方式。许多企业更加青睐试点法,原因在于这种方法范围有限,所需投入
19、少,而且颠覆性也较低。但是,考虑到企业的整体战略,企业还应该采取更加强有力的“服务化”方法,方能把握有限的市场机遇,击败潜在的竞争对手。需谨记的是,“服务化”转型并非只是引入新的产品或产品线,而是一种全新的运营模式。10|业务服务化11|YOUR BUSINESS AS-A-SERVICE作者凯文道布斯(Kevin Dobbs)维克兰特维尼亚克(Vikrant Viniak)约翰格布勒(John Goble)11|业务服务化 埃森哲咨询董事总经理,通信、媒体与高科技行业“服务化”业务加速实践主管。加入埃森哲之前,凯文曾是领先的战略性软件“服务化”咨询和研究公司Montclare 的创始人兼首席
20、执行官,任职长达十年之久。Montclare 提供行业最佳的研究和指导,旨在帮助企业实现向“服务化”业务模式转型。埃森哲战略董事总经理,专注于帮助通信、媒体与高科技行业客户实现数字化转型。维克兰特拥有 18 年引领各类客户实现转型的经验,并且在交付切实成果方面能力出色。他尤其擅长帮助客户推进数字化转型,利用分析和人工智能技术充分挖掘价值,包括帮助客户从单一的产品销售,转型至“订阅”销售或“一切服务化”(XaaS)模式,从而发掘新的收入来源。埃森哲咨询总监,专注于帮助通信、媒体与高科技行业客户加速“服务化”业务。约翰拥有超过 30 年的丰富经验,曾帮助 B2B 科技公司发布新产品和服务解决方案,
21、实现业务向软件“服务化”模式转型,提高创收团队的效率。此外,他在销售、渠道、营销、培训、开发和客户支持等领域,还拥有 20 多年的管理经验,具备广泛的运营背景。1 2 3 4 重塑产品:数字化时代如何实现业务转型并创造价值,埃里克谢弗尔(Eric Schaeffer)和大卫索维(David Sovie),2019 年财富杂志,Intuit如何重塑自我,杰夫科林(Geoff Colin),2017 年 8 月CRN,思科首席执行官:人们认为我们无法实现网络订阅,2019 年 3 月联想,设备“服务化”与循环经济,2019 年关于埃森哲埃森哲公司注册成立于爱尔兰,是一家全球领先的专业服务公司,在数
22、字化、云计算与网络安全领域拥有全球领先的能力。凭借独特的业内经验与专业技能,以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心,我们为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和智能运营等全方位服务,业务涵盖 40 多个行业,以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是财富全球 500强企业之一,目前拥有约 50.6 万名员工,服务于 120 多个国家的客户。我们秉承“科技融灵智,匠心承未”的企业使命,致力于通过引领变革创造价值,为我们的客户、员工、股东、合作伙伴与整个社会创造美好未来。埃森哲在大中华区开展业务 30 余年,拥有一支 1.7 万多人的员工队伍,分布于多个城市,包括北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北等。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴,我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设,帮助中国企业和政府把握数字化力量,通过制定战略、优化流程、集成系统、部署云计算等实现转型,提升全球竞争力,从而立足中国、赢在全球。详细信息,敬请访问埃森哲公司主页 以及埃森哲大中华区主页.业务联系人余鸿彪埃森哲大中华区董事总经理,高科技行业主管 2020 埃森哲版权所有。参考资料