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1、加快构建新发展格局提高国企核心竞争力 国企改革新观察国企改革永远在路上全国国有企业改革三年行动总结电视电话会精神目录01 大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践 0402 聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势 1903 统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点 2504 引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向 3005 与时俱进,开创国企人才建设新局面的四条建议 3606 深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解 3907 重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察 4508 效率为先,兼
2、顾公平丨国企改革“薪”动力 4909 增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能 5410 开展ESG治理,推动国企高质量发展 6011 关键发现抢先看|国资背景产业投资机构HR管理实践报告 6612 践行健康中国 筑就健康国企|国企员工的健康管理与风险保障 7413 兵马未动,粮草先行|国企出海人员风险与合规能力建设 7814 国有企业全面风险管理与风险减量 8115 中国企业“走出去”挑战与应对 85 结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发党的十八大以来,中央企业坚持社会主义市场经济改革方向,纵深推进国企改革,全面建设并贯彻落实国企改革“1+N”文件体系,深入实施国企改
3、革三年行动,实现了国有企业改革历史性突破,有力破解了一批体制机制障碍,有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题,大幅提升活力效率,在许多重要领域和关键环节实现系统性重塑、整体性重构,涌现出一批活力竞相迸发、动力更加充沛的现代新国企。怡安认为,随着改革三年行动主体任务基本完成,国企改革的决心、力度、范围、深度、精准性和实效性将持续提升,未来将逐步向地方国企、下属企业不断渗透。如何主动迎变,构建创新且适配的体制机制,发挥更大的管理效能,是值得深入思考的重要课题。怡安结合对国企改革动态的持续观察、对市场化程度较高的典型国企的改革案例分析,以国企集团、地产/建筑、产业金融、科技研发等领域国企的重点分析
4、,洞察国企管理提升的关键词,明晰国企进一步改革的方向。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践4大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践经营与改革导向做强做优、均衡式发展、一体化改革1组织管理:更清晰、更活力、更敏捷、更精简明定位:组织定位层层明晰匹业务:管控模式因业务制宜 抓重点、优模式:大监督、协同发展、创新集约型组织、柔性团队压层级、精架构:压缩管理层级、精简组织架构、有收有放、精准管理2人才管理:更灵活、更创新、更有为、更一流促融合:从人才内生式培养发展为主,到强化兼顾外部引入融合管理 活用人:灵活选人用人,内部促活机制重科创:创新管理、专业精深契约化:任期制、监督体系、激励约束管干部:业绩论
5、英雄,有为干部,容错机制识一流:世界一流企业家31.经营与改革导向:由做大做强转向做强做优,均衡式发展、一体化改革是主要方向 随着全球宏观经济进入“慢增长”时代,向管理要红利成为企业经营管理的共识。在“对标世界一流”的要求中,对组织的核心能力构建更强调“均衡”,关注组织竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,对应当下与未来、内部与外部、发展与风控的综合视角。在“国企改革三年行动”的要求中,对管理的各方面提出更高要求,国企实践普遍关注扁平化、大部制、分类授权、链条压缩、市场化、差异化管理,从组织架构、授权体系到用工方式、绩效考核、薪酬激励等管理机制的“组合拳”式一揽子方案,对管理变革进行循序
6、渐进的、全方位的考量,确保改革的平稳落地。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践5薪酬管理:更精准、更高效、更均衡、更精细奖科技:支持科研创新、总额单列管理提人效:精配置、多渠道、促投产转模式:从超额管理向更均衡的目标管理探索精管理:激励约束并举、精细化机制、防范风险5绩效管理:更扎实、更科学、更协同夯基础:打牢基础补短板、成闭环:承战略、重质量、细分类、强应用 促协同:匹配组织定位、协同共赢42.组织管理:明定位、匹业务、抓重点、优模式、压层级、精架构2.1 明定位:基于授权清单,组织定位层层明晰,助力市场化经营机制构建 自国务院国资委授权放权清单印发,国资委牵头落实向管“资本”的转变,地方国
7、资逐步跟进,使国企总部成为“资本层”。国企总部在战略规划、人力资源管理、所属/参股企业的管控及决策等各方面得到一定的授权后,对下级企业管理“松绑”,其二级单位通常成为“资产管理层”或“企业经营层”。清晰的定位带来较明确的机构职责与管理边界,促进国企进一步经营提效。2.2 匹业务:管控模式因业务制宜,形成偏集权或偏分权的2种差异化管控方式 对于业务相关性高、主业较聚焦的国企,往往更倾向于集权管理,以提升管理的效率及质量,减少职能重复建设的浪费;对于业务非相关性高、或以投资收益为经营目的的国企,往往倾向于分权管理,加强总部在战略规划及财务管控方面的能力。6大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践2.3
8、 抓重点、优模式:构建大监督体系、侧重协同发展、创新集约型组织及柔性 团队 国企的被授权程度提高后,开始调整管理关注点。在组织能力方面,通过构建协同管理的组织与机制、建设大监督体系,以兼顾发展与风控。在组织模式方面,尝试设立集约型、虚拟、柔性的组织进行团队管理,提供创新灵活高效的管理模式实现降本增效。2.4 压层级、精架构:压缩管理层级、精简组织架构、有收有放、精准管理 较多国企在改革过程中开展了管理层级的压缩以及各级组织架构的调整,同时对下属企业的管理授权有收有放,管理更加精准。以地产行业为例,根据怡安2022年地产行业组织调研,层级压缩、部门合并是房企组织变革的大趋势,管理变革后通常为三级
9、管控模式:一级组织负责引领与统筹、二级组织发挥经营的作用、三级与四级组织主要负责执行,各级组织的授权事项与总部管控思路、事项重要性、管理风险性、组织定位及能力等各方面息息相关。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践7 8大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践93.2 活用人:选人用人灵活,内部促活机制构建 为激发组织活力、鼓励内部人才流动,发挥个人的最大潜能及价值,实现人岗匹配,完备的竞聘及交流机制必不可少。同时,在人员流动以后,通常还需要考虑其岗位职责、薪酬绩效管理的匹配度。3人才管理:促融合、活用人、重科创、契约化、管干部、识一流3.1 促融合:从人才内生式
10、培养发展为主,到强化兼顾外部引入融合管理 在国企市场化经营发展的要求下,选人用人方面,国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数量增多;发展路径方面,业务拓展从依靠资源背景发展,走向市场竞争、战略投资与企业收并购的道路,在经济及行业调整期,更是适合国企“抄底”收并购的时机,收购兼并的成果往往还有一批管理团队与员工。对于这批外部引入的新员工、与兼并收购后的团队,如何对其意识理念、思维模式、行为准则、文化价值观等进行融合,常是人才管理方面的关键话题。10大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践3.3 重科创:科技人才创新管理机制,鼓励专业精深 为鼓励企业创新、落实科技引领功能,国企对科技型关键人才的重视度
11、持续提高,逐渐构建起尊重与认可科技人才的管理体系,在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪酬激励机制等人力资源管理举措的各方面实现创新管理。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践113.4 契约化:职业经理人任期制管理,联动监督考察、激励约束机制 为引入优秀的企业领军人才、行业专家、核心骨干,国企常采用职业经理人管理模式对相关人员进行管理,辅以绩效考核要求、监督保障体系、能进能出通道与激励约束并重机制。3.5 管干部:干部管理以业绩论英雄,鼓励有为干部 国企的干部管理是十分重要的话题,过往对干部在合规尽责及负面清单方面的管理更为严格。在三年行动提出市场化经营管理、创新发展的管理导向下
12、,国企开始探索干部管理的容错机制、交流机制、竞聘机制与退出机制,形成有助于内部营造比学赶超氛围、提升干部闯劲活力的管理模式与做法。3.6 识一流:世界一流企业需要培养世界一流的企业家及骨干人才 根据怡安2022年企业领导力发展调研,在世界一流的500强企业中,高层管理者更关注经营承担、跨界视野、自我认知与反思意识能力的强化,而对于高潜人才而言,敏捷学习、商业洞察、渴望成就是关键素质特征。12大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践 根据怡安2022年中国地产行业关键人才调研,房企管理层的能力要求整体从重开拓、出业绩向重平衡、带团队转变。地产国企在领导力要求方面,关注商业敏锐、推动变革、战略思维、愿
13、景感召、授权督导、团队激励、赋能培养、追求卓越,与民企相比,在战略思维与追求卓越两项要求更加凸显,原因是:战略思维:国企在追求经济效益的同时,还要兼顾政治责任和社会责任,为诸多国家核心产业提供支持,要求国企分析审视自身经营状况,从全局角度制定契合国家战略导向的发展目标,相对民企更加强调战略思维;追求卓越:在监管趋紧大背景下,国企具有相对宽松的融资条件,强调把握机会、顺势而上,因此要求关键管理人才追求卓越,始终坚持高标准,自我加压,持续突破,带领企业勇攀高峰。为识别更适合“开疆拓土”或“守城耕耘”的干部、实现有效的“排兵布阵”,并有的放矢地培养高潜后备人才,企业往往定制设计不同层级的人才标准,通
14、过年度人才盘点更新人才梯队信息。人才盘点标准通常结合过往业绩展现与绩效评级等显性信息,与个人思维模式、性格特质等底层素质,通过多种盘点手段、评估工具进行综合分析,根据盘点结果对不同类型的员工在选拔、任用、培育等方面实施差异化管理。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践134.绩效管理:夯基础、补短板、成闭环、促协同4.1 夯基础:三项制度改革推进的难点在于绩效管理的做实 对国企而言,三项制度改革推进落实的难点,往往不在于机制流程的设计是否完善清晰,而是与绩效管理的科学性、系统性深度关联,绩效考核做的是否合理、客观、“扎实”,绩效结果是否公平公正、令人信服,往往直接影响绩效结果能不能强应用,尤其是
15、链接至“三能改革”中“能下、能出、能减”的应用。14大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践 4.2 补短板、成闭环:承战略、重质量、细分类、强应用是绩效管理提升的常见要点 基于怡安在国企三项制度改革、绩效管理优化方面的项目经验总结,国企在绩效管理方面有6大常见问题,标杆国企在面对这些问题时,常见的解决思路与管理导向有:强化战略衔接、组织分类考核、缩短考核周期、加大评级拉差、加强结果应用、做好赋能辅导等。对于多数稳健发展型国企而言,近年的绩效考核指标管理趋势呈现出规模体量导向转为利润与管理质量导向、由鼓励目标超额突破转为确保目标100%达成。同时,在科技创新、绿色发展、ESG方面的管理要求下,相关
16、指标常在国企总部及部分所属企业中有所承接。纵观市场化程度较高的典型国企案例,通常更强调指标量化、管理分类与结果应用。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践154.3 促协同:构建协同共赢、与组织定位一致的牵引体系 多数国企集团已形成相关多元化的业务布局模式,在绩效考核时,还需关注对下属企业的分类管理、协同评价、长短期指标衔接互补设定等管理方式。在协同评价中,可考虑共担指标、业绩双记等方式强化内部协同,促进总部与一线、传统业务与新兴业务的共赢。16大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践5.薪酬管理:奖科创、提人效、转模式、精管理5.1 奖科创:支持科研创新,总额单列管理 为支持科研力量的投入,对科技
17、型企业的工资总额、及创新投入、技术研发、转型升级等方面的支出予以单列支持,并鼓励探索针对科研人员的员工持股、跟投、虚拟股权、超额利润分享、科技成果转化分红等多种激励机制。各地国资在此政策的基础上亦做出不同程度的迭代深化,如某省国资委,在考核引导、收入分配、长效激励机制方面对科技型企业、核心技术攻关团队给予大力支持,包括将研发费用视为利润加回,对核心技术攻关取得重大科创成果、或实现重大突破的企业给予年度考核加分,将承担核心技术攻关项目团队的工资总额实行单列管理,对科技型企业实施分红激励的支出进行单列等支持政策。在政策的引导与支持下,多家标杆国企在科技人才的薪酬管理方面实现了突破,如首席专家薪酬达
18、到主要负责人薪酬的一定倍数、技术岗位的薪酬差异超过普通岗位的5倍等。大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践17 5.2 提人效:经济下行期,人效是关注要点 当前整体经济环境处不平稳阶段,部分国企面临较大的增长压力,甚至出现利润下滑,工资总额的挑战愈发显著,为使工资总额“够用”,冻薪缩编、人员分流、劳务外包等提升人效的方式成为国企的常见管理选择。为牵引管理层关注人效提升,部分国企将多项人效相关指标的变化情况作为薪酬水平定位、工资总额内部分配的考虑因素之一。5.3 转模式:双百企业的超额分享探索任期制管理 对于双百企业,其超额利润分享机制的应用,需在突破目标利润的前提下实施,而目标利润的设定需综合考
19、虑战略规划、业绩考核指标、历史经营数据与本行业平均利润水平,在业绩水平较历史经营数据下滑的预判下,超额收益分享的门槛值难达成。部分国企考虑对其管理人员、核心骨干人才回归任期制模式/目标管理制模式,匹配可达成的综合业绩或效能指标,通过业绩薪酬双对标、效能薪酬双对标等,匹配行业财务与管理趋势变化。5.4 精管理:激励约束并举,机制精细设计,风险防范加强 地产行业作为市场化程度较高、2022年受经济周期及政策调控影响较显著的行业之一,可作为当前市场环境下的代表性行业。基于对地产行业薪酬变化的持续调研观察,怡安发现2022年六成房企无调薪预算、且当年不含晋升的行业平均调薪率为负值,在奖金分配方面较前几
20、年亦出现显著下滑,如何对薪酬资源做出针对性倾斜、“分分花在刀刃上”,比过往更为重要。参照关注经营风险的金融类国企管理实践,其在风险抵押金、递延支付、资产损失追究等约束机制的设计方面有较多可借鉴的实践,有助国企在提升激励的同时,有效防范管理风险。18大变局期,国企改革的机遇、挑战与实践结语乘着国企改革推进与深化的东风,国企可借此机会创新管理机制、解决历史问题、激发组织活力、焕新企业面貌,通过组织管控、人才任用、绩效管理、薪酬分配等机制的系统性重塑,深化建设现代化企业管理体系,迈向市场化经营道路,跻身世界一流行列。本文作者:罗明 Raymond Luo电话:020-3816 5799邮箱:陈宣瑜
21、Sherry Chen电话:020-3816 5732邮箱: 党的二十大报告提出:高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。2022年是国企改革三年行动收官之年。在圆满完成了本阶段的国企改革任务之后,国企的下一步该怎么走?2023年1月12日,国务院国资委召开地方国资负责人会议,部署了以下七个方面的重点任务:推动提质增效稳增长;新一轮国企改革深化提升行动;加大国企科技创新工作力度;国有资本布局优化和结构调整;现代化产业体系建设;密切关注地方融资平台风险;持续深化集中统一监管。我们从
22、中识别出“资本效率”、“劳动效率”、“分层分类”、“差异化管控”、“突出主业”、“战略性重组与专业化整合”等标志性词语,结合怡安在国企央企项目上的实践与观察,提炼出当前国企四大组织转型关键趋势。聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流国企组织转型四大趋势信息来源:国务院国资委公开信息,怡安人力资本管理咨询聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势191.聚焦主业、整合发力2022年3月1日,国务院国资委召开国有企业瘦身健体专题推进会,提出:常态化存量法人压减机制,严控新增法人 清理剥离“两非”,化解“两资”退出难题 打造精简高效总部,减冗员、增活力 聚焦做强做优主业实业,严把新
23、增投资分则力散,专则力全。国资国企减少多元化业务投资,重新回归主业,在自己的核心领域进行扩张。2.压缩层级、瘦身健体近年来,国资国企通过总部“去机关化”、管控模式优化、组织架构精简等方式推动组织变革,以实现精简高效的目标。国务院国资委持续推进总部“去机关化”、瘦身健体。国务院国资委印发关于中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作的通知,要求各企业进一步明确总部职能,对标行业先进企业,深入推进总部组织机构改革,稳妥开展岗位编制调整,机构设置更加科学合理,人员配置更加精干高效;国务院国资委持续推动“瘦身健体”:常态化存量法人压减机制;清理剥离“两非”,化解“两资”退出难题;打造精简高效总部,减冗
24、员、增活力。减脂增肌、瘦身健体。央企与地方国企通过管服分离、管办分离、压缩层级与强化协同,持续推动组织转型,提高组织效率,精简总部人员。信息来源:国务院国资委公开信息,企业公开信息,怡安人力资本管理咨询聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势20信息来源:国务院国资委公开信息,企业公开信息,怡安人力资本管理咨询信息来源:企业公开信息,怡安人力资本管理咨询3.提质增效、科技创新中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二三五年远景目标的建议提出:我国已转向高质量发展阶段。但还存在创新能力不适应高质量发展要求的问题,怡安观察到国企,尤其是国有科技企业在创新转型、数字化
25、发展上的若干举措。创新转型、深耕沉淀。科技创新是国资国企高质量发展的原动力。数字化是国资国企提质增效的有效手段怡安有完整的人力资源数字化建设的方法论,从业务目标、人力资源规划愿景、组织及人员结构出发,综合评估人员、数据、基础设施、能力建设等方面,结合内部人力资源场景与技术,系统思考人力资源信息化建设方案。聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势21信息来源:智慧供应链白皮书,怡安人力资本管理咨询4.对标一流、缩小差距2022年12月19日,国资委召开扩大会议,强调把建设世界一流企业作为基础性、战略性、引领性重大任务,分类施策全面对标,进一步深化“四个专项行动”,大力弘扬企业
26、家精神,加快向世界一流迈进。世界一流企业通常指在国际资源配置中占有主导地位的领军企业,在全球行业发展中具有引领作用的企业,在全球产业发展中有话语权和影响力的企业。自改革开放始,中国企业“出海”逾40年,对外投资存、流量均位列世界前三,但品牌全球影响力与世界第二大经济体地位极不匹配,还存在“大而不强”、“全而不优”、“散而不精”等问题和短板。特别在当前复杂的宏观局势下,国企国际化进程也面临了前所未有的挑战。根据企业国际化调研发现,国际化企业有其自身的管理共性与差异性。信息来源:企业公开信息,怡安人力资本管理咨询聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势22如何破局?一些优秀的国
27、资国企给出了他们自身的答案。从跟跑、并跑向领跑转变。我们观察到,国企的全球化组织转型有以下趋势:集团总部强化全球视角,平台公司强调协同效率,专业公司以客户为中心。中国电信,2015年开始进行国际化扩张转型,提出了“成为世界级的电信设备与服务提供商”战略目标,构建了完整的人才选拔、培养认证机制,并提供海外支持体系,以支撑海外人才管理。然而,我们不仅要向优秀的国资国企学习,也要向先进的民企外企学习,如美的、华为、三星等一批优秀国内外标杆企业。三星集团的“二次创业”经历四个主要阶段,将三星从韩国国内第一企业发展为国际一流企业信息来源:企业公开信息,怡安人力资本管理咨询聚焦主业、压缩层级、提质增效,对
28、标一流|国企组织转型四大趋势23美的集团,通过构建“2+4+N”的全球研发网络,在全球招募研发人才,提升技术竞争力。截至21年3月底,美的在全球11个国家设有35个研究中心,形成“2+4+N”全球化研发网络,构建“四级研发体系”全球研发布局和科学家人才体系,研发人员超过16000人。2:位于顺德和上海的两个全球性全品类创新园区 4:分布于美、日、德、意的4个全品类研发中心 N:29 个遍布世界的单品类研发中心美的美国研发中心(MARC)美的在海外成立的第一个研发中心 主要作用:一个产品推向市场的最前端和最后端。最前端是指围绕本地用户需求做创新概念,验证可行性;最后端是指把产品推向市场 美的总部
29、充分放权,并提供大量资源支持本地的创新概念产品化 中心人才都是专业领域专家,并深入理解本地市场和用户,熟知本地法律法规,可以快速确定一个想法在这里是否可行 以当地用户为中心:美国用户对产品品质、操作的便利性、功能的真正的实用性以及安全等方面都特别看重,如提升冰箱制冰能力以满足美国用户对于制冰的苛刻要求结语展望2023年,我国经济运行有望总体回升。国企在巩固和深化三年行动成果的基础上,应当继续以“高质量发展”为导向,提高企业活力效率,加大科技创新力度,提升核心竞争力,加快建设世界一流企业,更好发挥国有经济支撑作用。本文作者:张铎Jeffrey Zhang电话:020-3816 5811邮箱:刘宝
30、仁 Brian Liu电话:020-3865 5702邮箱:聚焦主业、压缩层级、提质增效,对标一流|国企组织转型四大趋势242020年8月,国务院国资委发布了关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知,要求国有企业把握和引领技术革新,充分发挥国有经济主导作用,通过数字化转型抢占国际竞争制高点。通知中明确了国有企业数字化转型的四大方向,即产品创新、生产运营、用户服务和产业体系。其中,生产运营的数字化要求推进智慧办公、智慧园区等建设,加快建设推广共享服务中心,实现企业的提质增效。怡安认为,在这四大数字化转型方向的背后需要强有力的内部运营管理体系的加持和支撑。企业需要同步加强职能体系的数字化管理和协同
31、能力,打通、融合前中后台的数据要素,在提升运营效率的同时,发挥智慧决策的价值。人力资源的数字化转型势在必行且举足轻重。统一认知、管控明晰、聚焦人才如何应对国企人力资源数字化转型三大难点怡安对人力资源数字化的理解人力资源数字化转型是一个融合了管理体系、业务流程、技术、数据、人才能力、代际发展需求等多要素的复杂变革,需要持续的时间与各方资源投入,且不断优化、迭代和更新的过程。怡安认为企业的人力资源数字化转型按照人员的数字化能力成熟度以及技术系统的成熟度分为电子化、信息化、互联互通与数智化四个阶段。1.第一阶段是电子化阶段,将人力资源各业务模块产生的数据与信息收集并储存在系统模块内。例如员工在离职前
32、,线下或邮件办理了各类表格的签字审批后,在系统中注明员工的离职结果。在此阶段中仅结果性数据能够被记录并保存使用。2.第二阶段是信息化阶段,梳理并优化线下或邮件流转的信息收集和运营操作等流程,并结合系统功能实现线上运转。例如员工在离职前,系统发起离职流程、调取不同模块信息后完成系统审批流程。在此阶段中能够通过对原有流程的优化提升运营效率,同时能够将过程性数据进行记录和保存使用。3.第三阶段是互联互通阶段,在人力资源系统的各模块间实现数据联通,避免信息孤岛,例如绩效数据、薪酬数据在人才发展模块的应用。同时通过建设数据仓库或数据平台,实现人力资源系统与企业内其他系统,例如财务、业务、运营系统的协同打
33、通,实现各类数据的融合应用。除了横向的数据联通,在第三阶段还需要关注企业管理与员工需求的纵向打通。在系统功能和统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点25国有企业人力资源数字化转型的难点和应对之法与业务生产的数字化转型相似,技术从来不是转型的难点或门槛,企业自身的数字化领导力、管理体系成熟度和数字化人才储备成为了决定企业人力资源数字化进程的关键。怡安发现,国有企业的人力资源数字化转型通常面临以下三大挑战:1.意识与认知不足:缺少自上而下的统一规划和重视认同人力资源数字化转型作为近10年来被广泛提及的话题,其与新技术的结合、适用的场景和发挥的价值意义对许多企业而言并不
34、熟悉,同时市场上成熟的人力资源数字化产品有限,导致了企业的不同用户群体对人力资源数字化的理论体系与实践应用认知不足,对其重要性的认识和价值认同尚无法实现由上至下的统一对齐。人力资源数字化受益于新技术的同时,其最终价值在于对人力资源场景的重塑和扩充,并不是简单地通过“上系统”就能够实现,而需要依赖于对人力资源未来应用场景的创新设计,以及对业务、组织和人的数据串联进行系统性思考。企业管理者对人力资源数字化的复杂性和资源投入的预判偏差影响了人力资源数字化的推动。统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点 数字化产品设计时,不但考虑由上至下的管理诉求,还需要兼顾从员工习惯和偏
35、好出发的功能设计,从而能够自动收集和生成更多员工行为数据。4.第四阶段是数智化阶段,深度结合数据和智能技术和数据建模分析,取代人为判断或事务性的业务处理,从数据角度预测趋势,支持不同业务场景的决策。26 应对建议2022年7月,国资委在第五届数字中国建设峰会和第二届国有企业数字化转型论坛上提出的其中一项举措明确要求数字化转型实行“一把手”负责制,要求企业主要负责人高度重视、并在领导班子中明确专人分管,推动由上而下的转型变革。上下共识才能确保人力资源数字化转型的事半功倍和可持续推动。人力资源数字化规划是企业统一认知的有效手段之一,应当明确企业人力资源数字化建设的价值、愿景和目标。怡安调研发现,市
36、场超过半数企业(56%)已制定或正在制定人力资源数字化转型规划。怡安基于对人力资源体系框架的理解和人力资源方案设计实施的实战经验,运用以下模型为企业设计人力资源数字化蓝图规划与3-5年的实施路径,帮助企业从道和术的层面明确人力资源数字化转型方向,统一集团与分子公司、不同层级、不同职能间的理解认知,向同一转型目标发力。2.管控原则不清:缺少在多元复杂性下对系统管控边界的明晰由于国有企业集团业务的多样化和组织形态的复杂性,如何将集团总部的管控定位和对未来组织形态的预判在人力资源数字化建设中体现是国有企业面临且必须解决的一大难题。国有集团性企业对系统管控的边界需要进行系统性地思考和设计,纵览过往历史
37、和未来趋势,切忌就问题说问题。应对建议集团对人力资源数字化的系统管控原则可以从以下三方面着手:一是功能的管控原则。集团需要通盘考虑集团的管控定位、相关模块的政策法规、以及功能的标准化或规模化的可能性,从而确定不同模块的技术路线。从市场实践观察,在明确功能规划和技术系统路线时,需要充分考虑和妥善安排系统迁移过程中功能并轨和历史数据迁移的问题。二是流程的管控原则。在统一规划建设的功能模块中,明确哪些流程允许分子公司自行设计,通过流程管理的模块集团实现不同流程的配置。集团需要充分理解不同分子公司的业务管理逻辑和人力统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点27业务体系,并明
38、确定制化流程设计与配置过程中的职责分工。三是数据的管控原则。结合集团的管控要求和人力资源数字化规划中对数据应用的目标,明确哪些数据标准允许分子公司自定义,通过数据映射关系实现数据的整合打通。集团可以通过组织多轮研讨会的方式,理解分子公司的业务产品特性和人员特性,沟通明确集团通用的数据标准与分子公司自定义数据标准之间的联系。3.数字化人才匮乏:缺少具备数字化意识和能力的人才主导转型企业数字化转型过程中依赖于数字化人才的创造力,吸引、培养并储备数字化人才是企业开展数字化的关键举措之一,对国有企业的人力资源数字化亦是如此。人力资源数字化最终的价值体现依托于人力资源业务场景或企业运营的业务场景,需要深
39、厚的业务知识和经验。除了需要高质量的信息技术人才,更需要在人力资源部培养具有数字化思维和数据分析意识的人力资源业务专家,主导人力资源的数字化转型。国务院国资委发布的关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知中提出数字化转型是涉及全员、全要素的创新活动,要营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。应对建议在吸引、培养数字化人才前,企业首先需要明确能力要求。企业在数字化建设中往往要求人才具备SMAC(社交、移动、分析、云计算)和UPD(用户、产品、设计)思维。在思维模式转变的基础上,发展建设数字化专业能力。怡安认为人力资源数字化转型需要的能力可以归纳为业务能力、产品能力、数据能力、技术能力和数字化胜任力
40、。集团企业需要在人力资源数字化规划中明确数字化人才的要求以及短中长期的数字化人才策略。根据人才策略,决定当下的人力资源数字化交付模式。统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点28构建人力资源数字化看板作为速赢项目,坚定转型信心人力资源数字化转型是全集团对于管理理念和技术应用的一次变革,在长期建设的过程中,需要甄别速赢项目,体现人力资源数字化的价值,坚定集团从上至下对人力资源数字化的信心。其中,人力资源数字化看板是很好体现人力数据价值的数字化产品,但需要关注管理者和人力资源专家的不同视角与不同需求。以UPD(用户、产品、设计)思维设计数字看板,从用户角度思考应用场景,
41、设计看板指标和呈现,从而发挥价值。从集团而言,关注的焦点往往在人(干部和人才)、钱(成本和效能)、风险(组织和人员),可以从这些维度出发,设计用户定制化的指标和看板,强化人力数据应用和价值体现。本文作者:黄一婷 Tina Huang电话:021-2306 6655邮箱:统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点29党的二十大报告指出,高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。其中,关于国有企业高质量发展有两段重要论述:“深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度,弘扬企业家
42、精神,加快建设世界一流企业。”怡安认为,从二十大报告解读未来国企总部的核心功能与关键任务,应突出“引领改革、赋能产业、特色治理、催化企业家”四大方向。引领、赋能、治理、催化解读国企总部功能建设的四大方向引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向1.下属企业持续深化改革的引领者与推动者“深化国资国企改革”被放在首要位置,仍是未来核心工作。很多国企总部在过往三年已初步完成自身的体制机制改革,但下属企业因发展阶段、行业特性、历史因素的差异性,在改革进程上参差不齐。国企总部仍需延续“1+N政策体系”的顶层设计与“国企改革三年行动方案”的施工图设计,引领和推动各类型下属企业,将企业改革重点任
43、务做深做实。一是统筹下属企业的改革方案制定;二是推动重点难点问题的解决;三是总结推广改革成功经验和先进典型。怡安案例:某国有商业集团自上而下推动全面市场化改革某国有商业集团由多家商业流通企业重组整合而成,但整合之初即面临艰巨的内外部挑战:产业间协同性差,集团整体战略难以落地执行;面临互联网、新零售模式的冲击,原有经营管理机制僵化、业绩持续低迷。怡安协助集团从总部战略功能梳理与重组入手,自上而下推动全面市场化改革。首先,集团根据未来战略方向与核心组织能力要求,梳理总部核心价值定位,将核心价值创造功能从原部门拆分,设置独立部门。如将战略、投资等功能从经营管理部拆分,设立战略投资部,突出战略规划、投
44、后管理、创新业务孵化等功能;如将电子商务功能从信息管理部拆分,设立电商平台子公司,统筹线上渠道管理与C端用户运营。其次,针对每项核心功能,梳理纵向权责,加强总部对关键业务/职能条线的管控与赋能。最后,对新设立的核心部门推行市场化用人机制,以成建制引入职业经理人队伍为主,以选拔内部基层单位优秀人才为辅。在总部组织机构改革的基础上,由集团改革发展委员会牵头,全面统筹推进下属企业市场化改革。一方面,在岗位价值体系、职级体系、核心人才画像、后备干部梯队等方面由总部统筹建设,实现30引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向全集团的拉通对齐,建立人才内部流动盘活的制度基础。另一方面,总部牵头
45、制定政策框架,下属企业制定具体实施细则,根据不同企业业务情况及历史因素实现重点突破。其中,对传统业务子公司重点推行契约化职业经理人制度,实施与经营业绩紧密挂钩的增量激励改革,激活核心经营层动力;对新业务子公司全面推行市场化对标的岗位职级体系与薪酬绩效体系,大力引入市场化人才,打造创新型专业人才高地。怡安观点总部组织机构改革往往是国企全面深化改革的先导环节。转变总部定位、强化核心功能、引入关键人才是总部机构改革的“三部曲”。总部在自身改革基础上,需要及时跟进下属企业改革,根据行业特点和当前短板,选取核心突破点,单点切入,多点跟进,有统有分,打好组合拳。2.高质量产业价值链的打造者与赋能者“国有企
46、业经济布局优化与结构调整”与“国有资本和国有企业做强做优做大”指明了国企未来的业务发展格局。“国有资本”前置于“国有企业”,体现从“管人、管事、管资产”到“管资本”的转变;“做强做优”前置于“做大”,体现从片面做大规模到高质量发展的转变。国企总部对业务发展的核心赋能作用是优化资本配置,培育创新产业,调整业务结构,打造多产业联动、高质量发展的协同价值链。怡安案例:某地方投资平台梳理产业价值链,明确总部核心赋能作用某地方投资平台在过往发展中,已由重建设向重运营转型,由政策类、公益类业务向市场化业务拓展,形成多元化的业务组合与集团化的组织形式。其困惑点在于:如何从机会式、分散式的业务组合中找到自身发
47、展主线,开展长远战略布局?如何定义总部价值,确保对多类型、多业态业务的引领与赋能?怡安协助集团开展战略研讨澄清,明确以资本运营公司为未来发展定位,以“类金融业务”为主体,以“新兴产业投资”和“地产投资”为两翼,向“产业运营”和“商业运营”延伸,形成一体两翼两延伸的业务组合布局。同时,按照价值发现、价值开发、价值变现三个核心环节,梳理符合自身资源禀赋与业务组合布局的价值创造链。明确集团总部应向主动资本经营型总部转变,在价值创造链全过程发挥积极作用,从资本运营角度做强产业,以深耕产业为方向发展金融,通过实体产业与金融资本的深度融合,实现价值创造的炼金效应。为此,集团总部应具备投融资、运营增值、资本
48、运作三项核心能力,建立战略投资、融资、投后管理、资源配置、风险控制五大中心,分别对不同业务类型子公司发挥不同赋能作用,如对开发建设类企业,主要开展市场拓展赋能、公共关系赋能与数字化赋能;对产投类企业,开展产业招商赋能、配套服务赋能、头部人才赋能;对金融服务类企业,开展战略赋能、资本赋能。31引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向怡安观点国企总部的价值定位应从管控向赋能转变,需要以明确战略发展主线与价值创造核心环节为基础,合理配置核心资源,优化组合生产要素,根据下属企业不同业务特点和发展阶段,坚持价值导向、问题导向、目标导向,实行一企一策,从市场、品牌、数字、产业、人才、战略、资
49、本等维度开展对下属企业有重点的精准赋能,引领其不断自我驱动、自我优化式发展。3.中国特色现代企业治理的构建者与履行者“完善中国特色现代企业制度”是中国式现代化在国企治理的具体表现。“现代”体现在公司治理,体现在董事会、监事会、经营层的权责分工与权力制衡;“特色”体现在党的领导,体现在“党建入章”,体现在党委对三重一大事项的前置研究与讨论。国企总部需要进一步厘清各级公司党组织、董事会、经理层之间的权责边界,完善各级子公司治理架构与治理机制,同时根据各类子公司股权结构,完善派出董监事管理。集团战略导向的价值创造链示意图集团总部向主动资本经营型总部转型路径图32引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功
50、能建设的四大方向怡安案例:某国有资本投资运营集团实现“一张清单、一套程序、三种模式”的全面治理体系升级某地方国企改组成立国有资本投资运营集团后,在治理体系上存在两个待梳理清晰的问题:在集团治理层面,如何深化落实党的领导,如何将党委嵌入三会一层治理结构;在子企业治理层面,如何根据持股比例、功能定位的差异性,建立对子企业的差异化治理模式,配齐配强董事会、监事会等治理机构,从业务型管控过渡为治理型管控,真正实现从“管资产”到“管资本”的转变。在总部层面,怡安协助集团梳理一张前置事项清单,建立一套标准化党委前置程序。首先以“三重一大”为原则,梳理需要集团党委前置研究审议的事项清单,包括战略规划与经营目
51、标管理、投资立项与重大投资变更、重大资产处置、财务预决算、融资决策与对外担保、人工预算与重大人事任免等八大类七十余项具体事项,并细化具体额度、标准。其中,涉及子企业的重大事项,根据集团管控模式进行分级授权,权限内由集团党委授权子企业党支部前置审议,报集团党委备案;权限外由集团党委和子企业党支部进行两级审议。党委前置审议决策流程图在子企业层面,怡安协助集团根据股权结构、管控模式,明确虚化授权、部分授权、完全授权等三种子企业治理模式。完善三种治理模式下的董事会、监事会、专业委员会等治理层架构,同时规范建立派出董监事的选拔任命机制、权责机制与工作对接机制,重点从董事会业绩、个人履职、专业能力三方面建
52、立考核激励机制,推动外派董监事履职从“形式参与”到“尽职参与决策”。子企业治理模式分类图33引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向怡安观点治理型管控是国企集团管控新模式,是在“管资本”转型下的管控升级方向。集团总部需要以全面加强党委领导为纲领,以资本纽带和股权结构为基础,以合规风控体系为保障,对子企业进行科学分类、分类治理与精准授权。通过梳理权责事项清单、配齐配强子企业三会一层治理架构、完善派出董监事选拔与考核等管理手段,一方面保障子企业经营自主权,一方面实现从总部层面对集团整体高质量发展的引领、治理与赋能。4.创新型企业家的发现者与催化者“弘扬企业家精神”是未来国企人力资本建
53、设的关键发力点。国企高质量发展,需要进一步淘汰落后产能,培育新产业、新业务,开拓新市场、新产品,推出新装备、新设计,只有发挥企业家精神,才可能实现创新突破。国企总部作为干部管理的统筹机构,需要区别于传统党政干部管理,探索市场经济规律与企业家成长规律,进一步优化领导人员选拔机制与考核激励机制。怡安案例:某国企集团建立子企业经营层的三重画像与五高机制某国企集团从传统业务向2C属性的互联网+业务、2B属性的产品/解决方案业务拓展,遇到的核心问题是:如何找到适合开拓创新型业务的核心经营层?过往从传统业务选派有一定市场经验的经营人员,可能在整体行业认知、创新开拓意识、攻坚克难精神等方面存在不足,在行业聚
54、焦、客户定位、产品打造、市场拓展等方面缺乏自上而下的整体策略与打法,也让新业务拓展陷入困境。怡安协助集团建立针对创新型企业家“履历、能力、潜力”的三重画像。履历画像看过去,看是否有做成新产品、新市场的成功经验,是否经历过重大危机逆境事件;能力画像看现在,看是否有前瞻远见、跨界思维、敏捷学习等核心能力素质,是否有调动集团资源、与一把手对话的内部影响力;潜力画像看未来,看是否有内部创业、自我突破的成就意愿,是否有背水一战的决心与坚毅品质。在三重画像基础上,综合运用多种人才测评工具与盘点机制,让内部企业家浮出水面。企业家三重人才画像34引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向 怡安观点
55、优秀企业家根植于基因,而非单纯依赖于后天培育。国企总部要注重关键少数,做创新型企业家的发现者与催化者,一方面找对人,根据业务拓展需求,完善企业家人才画像与选拔机制;另一方面用好人,分析企业家成长规律与核心诉求,持续营造有利于企业家成长与潜能发挥的政策环境。此外,上海品茶的更新与升级,也能为弘扬企业家精神提供强大驱动力,唯有文化重塑,才能在授权、制度、流程、规范等传统国企文化中,真正注入突围、跨界、敏捷、迭代的创新创业基因。在发现内部企业家同时,双管齐下,大力引入市场化领军人才。首先,分析与绘制战略人才地图,明确新业务领军人才的行业分布、地理分布、核心诉求与来源渠道。其次,对内部选拔人才与外部引
56、入人才一视同仁,坚持以市场规则管理人、市场成效检验人,建立对领军人才“高授权、高配置、高激励、高福利、高要求”的五高机制,实现从身份管理到岗位管理,从稳定收入到高浮动收入,从能上不能下到能上能下、能进能出的转变。领军人才五高机制本文作者:冯为 William Feng电话:021-2306 6803邮箱:王若鹏 Albert Wang电话:021-2306 6526邮箱:35党的二十大会议于2022年11月在北京胜利闭幕。随之出炉的大会报告中,对干部队伍的建设与未来发展方向提出了一系列新的指导与要求。对于正处于深化改革过程中的广大国企而言,这些指导要求无疑为企业人才的选拔与培养指明了方向。然而
57、,人才建设通常都是一件知易行难的事。如何将指导意见落地并最终转化为企业的人才管理成果,是每一位国企管理者下一步亟需思考的问题。在此,怡安为广大国企有的放矢地归纳总结了部分观察与建议,希望能够为企业在人才管理的实践过程中的关键要点提供一些参考。完善干部考核评价体系:“引导干部树立和践行正确政绩观,推动干部能上能下、能进能出,形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。”观察与建议 1.企业应当确保人才考评内容和方式方法与时俱进,深刻理解国家对国企领导人员的考评要求,不能只是唯业绩论,更需建立以过程、能力为导向的全面人才标准,以及以政治表现、能力素质、工作业绩等为核心的全面评价体系。2.分层分类
58、构建全面科学的管理人才考评体系。积极排摸人才现状,针对不同层级、不同职能的管理人才,从其实际表现、能力、潜力等方面着手,采用多元化的方式实施考核评估。围绕分层分类的合理性、评价的全面性、评价方式的科学性等方面,落实对于管理人才的科学评价。建设高素质干部队伍:“坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤,树立选人用人正确导向,选拔忠诚干净担当的高素质专业化干部。”观察与建议 1.建立周期性的人才盘点机制,形成科学选人的常态化实践;周期性地对中基层干部人才队伍、关键专业人才队伍及高潜人员人才队伍进行盘点评估,健全人才发掘机制。2.建立干部“能上能下”机制,把好干部入门关。在中基层的关键岗位晋升环节
59、引入人才测评,对于人才的“硬技能、软实力”进行全面考察,作为晋升重要依据,并由人力资源与业务部门领导共同组成专业评价组,从而塑造科学选人、公正用人的人才选拔文化。国企改革新观察 与时俱进,开创国企人才建设新局面的四条建议与时俱进,开创国企人才建设新局面的四条建议363.梳理组织内部科学用人文化,规范组织人才档案,并在组织内部形成示范效应。例如,以集团为入口,落实各单位人才盘点工作,形成分子公司人才地图档案,为企业未来的人员配置打下基础。关注年轻干部队伍建设:“抓好后继有人这个根本大计,健全培养选拔优秀年轻干部常态化工作机制。”观察与建议 1.考察人才现有表现的同时加强对于人才潜力的评估。基于已
60、有客观成就指标(如:关键成就、履历学历、经验经历)和发展性指标(如:抗压韧性、学习意识、合作开放等)对人才的能力及潜力进行综合评估,择优纳入到青年人才队伍中,不断提高人才队伍素质和水平。2.基于人才成长规律设计青年人才培养和发展机制。明确每个成长关键节点的成功因素和阻碍因素,根据共性和个性的知识及能力短板,构建体系化、有针对性的培养方案,通过专题培训、考察活动、顶岗锻炼、人才交流、跟班学习、基层锻炼等多元化形式促进人才加速成长。3.超前储备年轻干部并吸引优秀年轻人才,分层实施组织内不同单位或部门人才储备计划。例如,在已有的人才培养计划的基础上,增加针对年轻人员的系列性、阶梯性培养计划,形成集聚
61、效应、品牌效应和带动效应,开发、盘活、管理、增值人才。同时,勾勒优秀毕业生画像,定向招募优秀学生,实施管理培训生计划,从而吸引顶尖目标院校优秀毕业生。4.对青年人才实施动态化管理。采用人才池、人才库等发展方式,对人才的成长进行专人专项的跟进,过程留痕。对优秀的人才及时提拔重用,对考评不理想的人才需要建立合理科学的机制进行提醒和监督。确保青年人才队伍始终保持生态循环,真正实现“铁打的营盘流水的兵”。提升人才数字化准备度:“加快发展数字经济,促进数字经济和实体经济深度融合,打造具有国际竞争力的数字产业集群。”观察与建议 1.自“十四五”规划明确提出加快数字化发展,国有企业的数字化建设进入发展的关键
62、时期,提升干部队伍数字化准备度的工作显得尤为重要而紧迫。企业的数字化发展水平与干部的数字化素养息息相关。因此,企业要敢于突破固有的工作模式,能创新、能“试错”,探索出一条适合本企业的数字化发展路径。2.注重数字化人才的发现及培养,夯实基础。寻找发现对数字化技术保持敏感性和开放心态的管理人才,督促管理团队了解并掌握企业数字化管理模式所需的新知识、新理论和新的实践“风向标”。怡安在数字化人才方面做了大量探索,建议从人才的“学习力”、“敏捷性”、“好奇心”三方面着力发现数字化潜力人才。与时俱进,开创国企人才建设新局面的四条建议373.探索数字化人才管理工作。结合国企业务发展和企业管理的目标,积极探索
63、和应用数字化工具和解决方案,善于使用数字化手段。在传统的人力资源管理系统上,建立以“人力资本”为概念的人力资源数字化分析体系。明确人才业务指标、能力指标、财务指标及组织运营指标之间的关系,做到有效的预测及预判。从而突破管理难点和卡点,逐步明确数字化服务企业发展的方法路径。例如,实现人才档案的数字化,通过数字人才标签、数字人才推荐等方式发掘人才。当下,国企改革已进入关键阶段,更需要企业深入贯彻并落实人才强国战略,把“后继有人”作为企业发展的百年大计,用心、用情加强国企人才的发掘及培养,努力开创企业管理人才工作新局面。本文作者:宋彬 Vincent Song电话:021-2306 6841邮箱:杨
64、梦 Mona Yang电话:021-2306 6766邮箱:与时俱进,开创国企人才建设新局面的四条建议38职业经理人制度是国企改革进入深水区的一项重要改革措施,是健全市场化经营机制的重要内容。自2002年起相关政策陆续出台,并以试点推行,目前制度建设已进入落地完善阶段。在多年服务国企的项目过程中,怡安总结了国企在推行职业经理人制度过程中的操作难点与建议,希望为准备探索或持续完善职业经理人改革的企业提供借鉴。职业经理人源于美国,是公司制发展的产物。在现代企业制度下,公司所有权和经营权分离,基于委托-代理关系,职业经理人应运而生。我国国有企业职业经理人制度,既吸收了西方现代企业制度两权分离的优点,
65、又彰显出特色,核心是以市场化改革为导向,贯彻党管干部原则,以职业经理人的“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出”工作为主线展开的体系设计。深水行舟,奋楫笃行国企职业经理人制度建设的难题破解相关制度建设难点,主要体现在以下几个方面:难点一:职业经理人怎么选,如何体现市场化?核心思考以下三个问题,解答国企职业经理人市场化选聘的关键要素:1.哪些岗位可以选?国务院国有企业改革领导小组办公室所印发的“双百企业”推行职业经理人制度操作指引明确主要涉及高管岗位。实践中存在“双轨制”做法,即对经营班子中的一个或几个岗位,采取市场化选聘,按照职业经理人的方式进行管理,其余岗位仍按体制内的干部身份进行
66、委任。“双轨制”下经营班子在激励和管理上存在较大差异,容易造成内部不公,影响职业经理人作为,不利于发挥经营班子的整体功能,很难达到预期效果。怡安建议,经营班子成员应“全员同步上阵”,避免身份差异产生矛盾,更好发挥职业经理人团队合力。以深圳市为例,相关政策明确市属国企“全面推行职业经理人”,2021年已实现市属一级企业经营班子选聘的全面市场化。深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解392.是否只有从外部市场选来的才算是市场化选聘?市场化应与“计划”相对应,即以市场化需求和竞争手段实现,而不是以政府计划与行政管制手段实现目的。市场化选聘的核心在于以岗定人,公开招聘、竞争上岗,契约聘任
67、。因此,选聘的市场化不以人才是否从市场中来而判定,即使是企业内部人选,只要其放弃原有干部身份而重新按规范流程“竞聘”上岗,且双向签订聘任契约的均可视为经市场化选聘的职业经理人。实践发现,内外部渠道的岗位安排侧重明显,外部引进的职业经理人岗位多偏产品、研发、财务等专业技术类岗位,而内部转化或推荐多聚焦综合管理和业务类的岗位,如CEO、运营副总等。3.职业经理人选聘标准有哪些?转换职业经理人,需要肩负更具挑战的目标任务,带领企业参与到更充分的市场竞争中去,与经营层过往要求不同,其任职标准以市场化为导向,更突出:前瞻的市场研判能力、变革领导能力、风险防范能力、数字化等能力;争创一流的开拓创新意识、冒
68、险精神、国际化视野等素养;党管干部原则下,较高政治素质,忠实代表和维护国有资产合法权益。怡安认为,不同行业、企业、职位对职业经理人的能力素质都有个性化的要求。企业需结合行业特点、自身战略与上海品茶等,在上述通用标准基础上针对具体职位构建职业经理人能力素质模型,由此选聘的职业经理人才能符合企业长期发展的需要,也更容易适应和融入企业。深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解40难点二:职业经理人如何定薪,是否需要完全市场化?1.怎么定:通过“业绩与薪酬双对标”定薪酬基准水平,通过岗职明晰化与价值评 估制定差异化薪酬标准 职业经理人的薪酬以市场化为导向,基准水平主要按业绩和薪酬与外部同业
69、进行对标确定的,通行的对标方法有“静态对标、动态对标和混合对标”三种模式,怡安建议企业结合战略规划、行业市场预判等综合考量选择。岗位职责明晰是差异化薪酬的基础,而任期内岗位分工是否可调整是普遍关心的问题。怡安认为,职业经理人不同于经营班子的管理,其一经聘任即匹配了整个任期内相应的权责利标准,无重大事项变更,建议岗位职责和分工一般不做大的调整,以确保职业经理人任期内价值输出的连续性,促使职业经理人对业务有长期的投入和规划。2.定哪些:“基本年薪+绩效年薪+任期长期激励”,突出长期激励在市场化薪酬激励中的“金手铐”作用 长期激励工具主要可分为股权型与现金型,考虑到不同行业的激励导向差异,可以选择不
70、同的长期激励工具。职业经理人长期激励亦可基于公司或集团现有机制,进行承接设计。深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解413.职业经理人薪酬是否需要完全市场化?国有企业职业经理人薪酬体系需和企业现有制度对接,因受限薪制度等影响,职业经理人薪酬很难完全实现市场化。实践中通常的做法是参考业绩与薪酬双对标的结果,结合企业实际情况划定任期薪酬上限,未来通过业绩不断成长,逐步释放薪酬资源。4.职业经理人的薪酬改革还应考虑哪些因素的影响?工资总额可能是职业经理人薪酬改革的卡脖子问题。职业经理人定薪以业绩为导向,企业本身建立了工资总额效益联动机制的,或可内部消化,但鉴于两个机制并非完全匹配,仍可
71、能存在挤占其他人员的薪酬,加剧不平衡感的情况。怡安建议,对推行职业经理人制度的企业,在工资总额的规范中留有余地。例如,安徽高速地产项目公司开展职业经理人试点时,即将试点项目公司薪酬总额进行单列,不纳入集团薪酬总额总盘子,为试点单位职业经理人制度的落地打下良好基础。难点三:职业经理人如何契约化考核?1.考什么:除财务类指标外,还关注哪些内容 职业经理人考核方式包括年度考核和任期考核,指标设计需匹配公司战略规划,体现长期价值。除通常考规模、效益、股东回报等财务指标外,还关注研发投入、创新、风险控制等高质量持续发展类指标。深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解42 确定考核目标值时,需
72、考虑企业的发展状况、经营预算和历史业绩,也要考虑行业发展状况,将绝对目标值与相对指标相结合,合理设定。当行业普遍经营困难或下行趋势下,相对指标可在一定程度上排除外部影响,相对客观地反映出职业经理人的实际贡献。2.如何考:如何真正体现个体贡献差异,区别优劣?以上级单位考核责任传导和战略目标分解为基础,设职业经理人共性考核指标;以岗位职责和分工为核心,设每个职业经理人差异化的分管考核指标,突出分管考核在个人整体考核指标中的权重,突出个体价值贡献差异。此外,可通过设加分项等方式,适度打开得分弹性空间,释放赛马机会,拉开优劣差距。3.怎么用:明确标准,考核刚兑 通过考核结果的刚性兑现,真正实现“能上能
73、下、能进能出、能增能减”。一是明确考核兑现标准,清晰任期内考核结果的要求;二是严格落实,强化绩效考核结果的应用。难点四:职业经理人如何制度化退出?职业经理人在退出时和企业之间存在双向选择的过程,在达到退出条件时,可视其个人情况,采取退职或退级解聘方式选择到其他岗位上工作,为高层次人才更好地发挥作用创造更多条件,使人才尽其才、得其所。具体的退出机制需全面考虑职业经理人可能出现的退出情形,明确退出规则等,实现职业经理人“市场化来、市场化去”。深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解43 最后,职业经理人管理既要关注“点”上的问题,更要思考“面”上筹划,不能将经理人的选拔、薪酬、考核等工
74、作割裂来看,而是要对职业经理人进行全生命周期管理,建立“选、用、考、退”联动闭环制度,为职业经理人留得住提供良好制度环境。难点五:职业经理人管理责任的后顾之忧如何解决?依照公司法,职业经理人应当遵守法律、行政法规和公司章程,对公司负有忠实义务和勤勉义务,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。国有企业既要把关职业经理人的履职能力,也要调动职业经理人勤勉尽职的积极性,使之愿意付出自己的劳动和心血。职业经理人肯做事就难免会做错事,而且做的越多,出错的机率也就越大。在许多情况下,行为人即使尽到了合理的注意义务,仍不能避免疏忽和失误,需承担法律风险和责任追究。建立董事高管责任保险制度,应该成为国企吸引职业
75、经理人的基本要求。将非故意的责任豁免和转移,才能进一步解决职业经理人履行职责的后顾之忧,调动其创新与冒险的动力。同时,董事高管责任保险的市场机制,也从商业层面促进国企在从事经营活动中,必须更加注重社会影响,诚实守信,接受社会公众的监督。结语国有企业开展职业经理人制度建设,不是短期的应急,而是完善市场化机制的长期制度安排,企业要结合自身特点,系统规划,分步实施,以激发企业活力和发展动力为目标,切实发挥职业经理人的积极性,让他们在良好的氛围下心无旁骛干事创业,在推动企业发展中实现职业理想。本文作者:杨萌萌 Sherry Yang电话:021-2306 6547邮箱:深水行舟,奋楫笃行丨国企职业经理
76、人制度建设的难题破解44“健全促进优秀年轻干部脱颖而出的制度措施”中国共产党组织工作条例“年轻干部是党和国家事业发展希望”习总书记2022年中央党校中青年培训开班讲话根据党中央指导思想,国有企业必须要坚定不移地做好干部年轻化,打造忠诚干净担当的高素质年轻干部队伍,蓄好年轻干部队伍“源头活水”,持续为企业高质量发展注入新的生机活力。在怡安过往众多为国企服务的项目中,不乏关于年轻干部人才选拔与培养领域的相关实践。这次,我们将从以下这个典型项目案例入手,深入分析国企应当如何打造适合自身的年轻人才选拔与培养体系。重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”国企后备选拔与培养实践观察项目背景某国有企业经过
77、30余年的发展后,管理干部老龄化趋势日益显著、年轻员工大量流失,即将面临干部队伍断层、人才青黄不接的不利局面。在此背景下,企业积极响应中央年轻干部培养的重要指示,加快年轻后备选拔培养的脚步,确保企业发展后继有人。项目亮点1.以德廉为底色、以能力为本色,多维、立体、综合评估队伍现状项目实践秉持德才兼备、以德为先的重要原则,把好年轻后备选拔的第一关,确保人才池的“底色”干净坦荡。年轻后备最关键的是要具有实干的本领,在人才考察中要亮出“本色”,让真正能成事、能干事的人浮出水面。因此,以能力为重要导向,首要评估年轻后备当前的能力成熟度,及与未来角色和岗位要求之间的差距,同时通过潜力测评预测未来的成长性
78、与应对更大挑战的能力,并从性格特质和工作动机的角度找到激发动力、释放活力的核心因素。关键启示对青年人才的考察,要带有综合的视角和发展的眼光,不断提高人才队伍的素质和水平。重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察452.巧用工具组合,短平快精准评价与持续观察共同“把好脉”项目实践在人才测评领域,人才评价中心(AC)是信效度最高,并被诸多大型成熟企业采用的人才选拔方式,通过多种测评工具的组合对人才能力做出综合评价。在以发展为导向的年轻后备选拔与培养项目中,兼顾效率和效果,遵循评价原理、简化评价方式,通过BEI对后备能力现状做出初步诊断,参照上级评分与前期内部评价结果,
79、发现差距最大的能力项,在上级访谈中进一步校准验证并挖掘差距原因,实现短平快的人才能力诊断。同时,在后续为期半年的培养项目中,对年轻后备进行持续的观察评价与能力成熟度校准。关键启示年轻人才的选拔与培养,不是一朝一夕的事情,要敢于推陈出新将评价工具用活、将人才识别工作常态化,为人才队伍建设“把好脉”。3.从工作中来到工作中去,注重场景化培养与实践历练项目实践以“务实、见效”作为原则,以能力模型作为依据,通过多种方式从业务视角了解后备培养需求,还原真实业务场景、提炼真实业务挑战,将能力要求转化为业务需求,贯穿整个人才培养项目的始终。同时,通过IDP由部门提供岗位实践与历练的机会,将场景化培养中的所学
80、所练回归到真实场景与挑战中强化应用,从而让培养项目走出课堂后仍能发挥实效、落地有声。关键启示人才培养要以终为始,关注人才需求与业务要求,尤其是,对于青年人才而言,能力与经验都是从岗位上长出来的、从实践中炼出来的,必须要将业务场景中的能力淬炼放在第一要位。重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察464.以IDP为载体,一人一策,让部门成为人才培养与发展的第一责任人项目实践衔接能力诊断结果,对群体共性能力短板采用项目制培养的形式集中发力,但对于较为分散的个性化发展需求,引入部门的力量、在岗位中进行培养是点对点突破的有效方法。在年轻后备赋能环节中,以IDP为载体,明确部
81、门培养责任与角色分工、赋能部门培养方法,并以圆桌会议的形式定期进行效果总结与反思复盘,对行为改变效果显著的、单一能力提升效果显著的优秀后备进行最佳人才成长路径萃取,将项目实践沉淀为组织经验。关键启示人才的培养和发展不只局限于课堂之上、更不是HR的独家工作,员工80%的时间在日常岗位中,组织要注重部门人才培养意识与能力的提升,为青年人才创造良好的成长生态。关键效果在“德才兼备、以德为先”的策略引领下,通过人才选拔与培养机制的优化与固化,营造出优秀年轻后备不断涌现的生动局面,从长远的角度保证干部队伍健康可持续发展。同时,打造平台给予年轻后备更多锻炼成长平台与发展机会,锤炼意志品质、坚定理想信念、激
82、发快速成长。重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察47本文作者:蔡英硕 Yingshuo Cai电话:010-6587 9760邮箱:邓章婷 Danny Deng电话:010-6587 9783邮箱:重视年轻干部成长,蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察48薪酬改革是国有企业三项改革中最敏感、也是与员工的切身利益息息相关的一环,薪酬改革的目的就是要建立适应国有企业发展要求、与业务相匹配、有竞争力的薪酬绩效体系,保障企业的持续发展,提升企业竞争力。新一轮国企改革政策也明确了国企薪酬分配市场化改革的“风向标”,要求企业薪酬总额要与企业经营效益挂钩,员
83、工薪酬要强化市场对标并体现岗位价值、能力差异、绩效贡献等因素。效率为先,兼顾公平国企改革“薪”动力1.加强薪酬总额与经济效益的双项联动管理国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见中提到:“要改变企业单纯以规模增长、做大为导向的粗放发展模式,要进一步把握三个点:经济效益、劳动生产、国有资产保值增值率。”怡安观察国企的工资总额管理,须进一步落实工资分配市场化的导向,进一步强化国企工资分配的自主权。尤其对于主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业。对于工资总额的管控,要充分考虑企业的发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益;同时要综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平和市场
84、对标的情况。比如对主业处于充分竞争的行业和领域的商业类国有企业,主要选取能反映经济效益和国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。对于处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业,在主要选取反映经济效益和国有资本保值增值指标的同时,根据实际情况增加营业收入、任务完成率等体现服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务等情况的指标。对主业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公益类国有企业、应主要选取反映成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力等情况的指标,兼顾体现经济效益和国有资本保值增值的指标。效率为先,兼顾
85、公平丨国企改革“薪”动力49案例剖析怡安助力某国有集团薪酬总额设置时,针对不同类型的企业,差异化设置经济联动指标和效益指标的比例,坚持工资总额管理必须坚持工效挂钩联动、效益导向和维护公平相统一的原则。国企在制定薪酬总额预算时,除了关注行业分类和性质,来决定企业差异化的薪酬总额预算,行业本身所处的发展阶段也需要重点关注。十四五规划中提到,要聚焦新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保以及航空航天、海洋装备等战略性新兴产业,加快关键核心技术创新应用,增强要素保障能力,培育壮大产业发展新动能。战略新兴行业,都是以科技创新为导向且大多尚处于发展初期的行业,还面临着“卡脖
86、子”的问题。尤其在集团化的国有企业中,还面临着这些战略性新兴产业和传统产业之间的冲突和差异。如果对这些企业如果单纯按照商业类竞争企业来进行管理,短期内薪酬总额预算将面临较大压力。如果继续沿用传统产业的薪酬策略,必然会出现与市场差距过大,造成人才断层、流失的风险。怡安认为在进行薪酬总额的确定过程中,要体现薪酬对科技创新的支持,对重大项目、创新项目、创新团队不按照单一经济效益指标制定薪酬总额,且初期适度降低利润指标的要求,根据研发成果的转化、研发投入、市场占有率等情况综合考虑,甚至可以给工资总额单列。通过薪酬资源的定向支持和倾斜,来支撑这些战略新兴行业的创新发展。效率为先,兼顾公平丨国企改革“薪”
87、动力502.因岗施策,建立市场化、差异化的薪酬管理机制2021年人社部所发布的技能人才薪酬分配指引中指出:“为岗位付酬、为能力付酬、为绩效付酬的付酬因素。”怡安观察很多国企在薪酬层面还有严重的“吃大锅饭”的平均主义的倾向,付薪也存在论资排辈的情况。怡安在推动国有企业建立市场化的薪酬过程中,通过明确岗位职责和任职标准,推行岗位价值评估,建立“以岗定薪,以能调薪,以绩变薪”的薪酬管理理念。国企的薪酬体系也需要引入适度的竞争机制,通过开展内外部薪酬调研,对标同行业同区域同等规模的企业,建立以薪酬比率(CR值)为基础的市场化薪酬管理机制。要形成市场化薪酬管理,一是为岗位付薪。与岗位相关的薪酬构成上,要
88、关注岗位的价值,不同岗位上的员工,其价值贡献不同,对应的薪酬标准也不同,并合理拉开关键岗位与其他岗位的差距。将员工的岗位薪级与员工的职级发展通道紧密结合,职级越高,所对应岗位的薪酬标准就越高,保证了员工薪酬水平的纵向“升级”。二是为能力付薪。处于同一岗位的员工,由于学历、能力、技术水平等方面存在差异,其薪酬水平也应有差异。我们将员工的薪酬区间在能力层面包括学历/技能等级、工龄、工作表现和职称等,能力越强,工作经验越丰富,工作业绩越显著,则所对应岗位的能力薪级就越高,保证了员工薪酬水平的横向“升级”。三是为绩效付薪。处于同一岗位的员工,工作绩效不同,其薪酬水平应当有差异,要体现出薪酬与绩效的差异
89、,让薪酬给付与业绩强关联,强化高绩效文化。效率为先,兼顾公平丨国企改革“薪”动力51案例剖析怡安助力某国有企业在薪酬三要素岗位、能力、绩效在付薪过程中落实,建立基于职级和能级的动态薪酬管理体系。3.规范职位序列体系,强调员工的价值创造主体地位,支持技术人才发展2021年技能人才薪酬分配指引中指出,“技能人才职业发展通道,是在企业岗位体系的基础上,形成横向按工作性质、内容等划分不同技能序列,纵向按技能人才专业知识、技术技能、资历经验、工作业绩等因素划分层级的有机系统,既体现技能人才个人能力,又反映岗位差别。”怡安观察薪酬改革除了薪酬体系本身的优化,还需要配合岗位、职位管理的组合拳,为薪酬管理提供
90、坚实的基础。越来越多的国企在企业内部设置区分管理序列和专业序列的双通道发展路径。在双通道的基础上,更是在专业序列中细分专业子序列,鼓励各类人才通过不同的职业发展通道获得成长和晋升。怡安在众多集团性国企拓宽人才发展通道的实践中发现,集团性国企在序列划分普遍采取集团和子业务一体化的原则设计职位体系,但同时又采用集团总部和子业务分层分类差异化管理的原则。从横向划分来看,集团总部会制定职位序列划分的大框架和原则,一般总共设置3-4层,下属子业务单元可根据自身的业务特性,在集团大框架基础上行选择相适应的序列,并可以根据自身的公司战略和行业特性个性化设置3-4级子序列。从纵向划分来看,在专业序列上,通常会
91、打开专业序列的天花板,支持专业技术人才往上发展。同时针对3-4层子序列,还会进一步差异化设置技术子系列起顶点,满足不同类型人才的发展需求。效率为先,兼顾公平丨国企改革“薪”动力52案例剖析怡安在帮助某大型国有工程院建立双通道的职业发展路径时,从集团视角进行顶层设计,设置了3级分层分类的职位序列,并在3级专业子序列上,延申专业序列发展通道,差异化设置专业子序列的起顶点。在此基础上,针对不同序列匹配对应的薪酬区间,形成了基于职位体系的薪酬管理机制。怡安在深耕国有企业改革的实践中发现,薪酬改革是国有企业人力资源改革的重要一环,但薪酬改革不是国企改革的“万金油”,在做好薪酬改革的过程中,还要做好与薪酬
92、改革相关的联动匹配机制。国企在推动薪酬改革时,一定要坚持市场导向、效率优先与兼顾公平的原则,从企业发展的整体战略出发,从业务的视角进行内部分配制度改革的顶层设计,这样才不会陷入“一叶障目”的困境,持续增强国企竞争力。本文作者:吴国骅 Gary Wu 电话:021-2306 6893邮箱:李晓佳 Melody Li电话:021-2306 6646邮箱:效率为先,兼顾公平丨国企改革“薪”动力53在党的二十大报告中提到:“到2035年,我国发展的总体目标是:经济实力、科技实力、综合国力大幅跃升,人均国内生产总值迈上新的大台阶,达到中等发达国家水平;实现高水平科技自立自强,进入创新型国家前列。”在提到
93、构建高水平社会主义市场经济体制时又进一步要求“深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。”怡安认为,科技实力已成为我国发展的总体目标之一,而科技实力的具体表现就是高水平科技的自立自强。我们可以清晰看到,在国家层面对于高水平科技自立自强的坚定信心以及对于进入到创新型国家前列的强烈决心。国家对于未来国有资本和国有企业做强、做优、做大的鲜明要求,意味着国有资本和国有企业在科技实力的建设和提升中将承担越来越重要的角色,特别是如何围绕实体经济和产业发展的科技能力,进一步提升国有企业的核心科技竞争力以及建设相应的科技组织能力成为值得深入思考的
94、重要课题。增强组织能力,聚集优秀人才激发国企孵化科技业务新动能报告节选加快建设世界重要人才中心和创新高地,促进人才区域合理布局和协调发展,着力形成人才国际竞争的比较优势。加快建设国家战略人才力量,努力培养造就更多大师、战略科学家、一流科技领军人才和创新团队、青年科技人才、卓越工程师、大国工匠、高技能人才。加强人才国际交流,用好用活各类人才。深化人才发展体制机制改革,真心爱才、悉心育才、倾心引才、精心用才,求贤若渴,不拘一格,把各方面优秀人才集聚到党和人民事业中来。怡安观点在核心技术面临外部“卡脖子”的大背景下,机制深化是破解人才吸引难、人才培养难的有效途径。机制既包括组织治理机制也包括激励约束
95、机制和人才发展机制。首先在组织治理方面,国企要综合考虑科技业务定位和发展阶段等因素,逐步从管资产到管资本、从奖过程到奖结果、从总部管控到业务团队充分授权转变。同时,建立和相应发展阶段相配套的激励机制,以助推科技企业组织能力得到不断加强。增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能54进一步看,国有企业在孵化和强化科技创新业务的过程中,如何建立健全科技人才的吸引、培养、发展、激励和保留等手段和机制,培育组织创新的文化和氛围是企业科技创新能力的重要保障。首先,在职业发展机制层面,需要进一步打开职业天花板,“炸开金字塔顶”。目前,国有企业对建设职业发展双通道已形成普遍共识,但是制度写了不代
96、表实际做了,实际做了不代表做到位了。从咨询实践看,有的通道只是从原有“I”变化成小“h”,但仍是断头路,没有真正实现大”H”,对于顶尖人才缺乏实质性吸引力。因此做实做透是后续机制深化的重要内容。此外,混改企业更多考虑借鉴领先的市场化企业的机制,采用更灵活的能力导向的任职资格评价标准,不拘一格聘人才。其次,在评价和激励机制层面关注科技研究型人才和应用科技类人才特点的差异性,将弹性的创新空间、宽松的创新氛围和与结果导向相结合的创新机制进行充分的结合。企业需要一方面思考如何制定适合研究型科技人才特点的配套的薪酬激励机制,甚至是绩效激励回溯的机制,塑造研究型人才愿意创新、能够创新和敢于创新的氛围。另一
97、方面将开发类人才和项目节点以及市场结果更好的进行挂钩,推动产品和技术开发人员不断加强市场导向与客户导向的意识,以适应目前市场上客用户定制化产品与解决方案需求不断加强的趋势。增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能55报告节选加强企业主导的产学研深度融合,强化目标导向,提高科技成果转化和产业化水平。强化企业科技创新主体地位,发挥科技型骨干企业引领支撑作用,营造有利于科技型中小微企业成长的良好环境,推动创新链产业链资金链人才链深度融合。怡安观点十八届三中全会开启新一轮国企改革,并提出“加强知识产权运用和保护,健全技术创新激励机制”之后,相关部委陆续出台了一系列支持科技创新的激励政策,
98、主要包括2016年的4号文和133号文,以及2021年的超额利润分享操作指引,对于国有科技型企业、混改试点企业、双百企业和科改示范企业打开了多重激励路径,给予其核心骨干人才特别是科技型人才充分的激励空间,进一步激发科技人才的创造性和积极性。案例1某国有企业集团下属高科技业务随着产品和技术的逐步成熟,近些年来开始向外不断拓展市场,面对未来新的三年制定了新的战略,企业将从原来的以内部服务为主到逐步走向市场,通过组织能力的建设完善,逐步成长为更为开放的对外服务平台。因此,一方面原有的产品和解决方案需要进一步升级,随着企业客户群体的不断拓展,需要不断引进、培养与保留懂行业、懂业务场景,懂市场、懂客户、
99、懂技术的核心人才(包括技术研发、项目管理、产品管理、营销等各通道的人才)。另一方面面对外部客用户定制化的要求,加强科技人员的市场意识和客户导向,变得越来越重要。最后,面对新的战略,多元的团队,同时面对激烈的人才竞争,如何增加内部科技人才的目标感、成长感和价值感成为摆在高管面前的一道重要课题。基于客户新的战略和面临的挑战,怡安首先开展了战略解码工作坊,通过“一个愿景一个声音、上下同欲、军中无戏言、质询和提升”四个环节,承接公司战略,充分发挥管理人员和专业人员的自驱力,上下衔接,左右咬合,互相质询,相互提升,最终将战略转化为行动和目标,最终落地在个人PPC上。其次,科技人才不仅仅看重的是薪酬收入,
100、对于成长和发展的要求,对于氛围和环境的要求都非常看重。通过对该公司前期诊断和结构化调研问卷,我们也发现,该公司科技人员非常看重的要素主增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能56要包括:学习与发展、组织是否协同、公司内部创新的氛围以及是否有公平的回报。怡安还帮助该公司各类人才建立了建立了如何实现跨序列发展的牵引体系。怡安发现,在科技企业中,人才通道体系设计中有两点比较关键,首先是引导将技术做深做主专,让真正适合做技术的人做好技术,做深技术,让真正的技术大牛能够长出来;其次通过人才标准、人才盘点、岗位实践等相结合让真正有潜质的人走向技术管理者岗位,真正要做好P(技术)和M(管理)的
101、分离。第三是未来发展牵引的问题,人才发展始终是高科技行业的关注重点,比如在部门技术领域发展通道顶点受限的情况下如何牵引人才通过业务场景的切换来去丰富自己的业务,比如华为和马逊,也可以通过转换序列来进行发展,特别是对于顶点比较低的序列(比如成熟技术)来说,需要给到科技人员牵引和转换。因此在这家企业,我们将转换的重点放在了技术和管理,技术和营销,技术通道之间的转换牵引。最后,怡安对该科技企业研发组织模式和激励模式进行了变革。首先,怡安从市场业绩影响、战略重要度和创新难度三个维度确定细化的项目评级体系,以此为基础对产品与技术开发类项目进行分级分类,进一步确定进入到科技项目激励的具体项目。与此同时,怡
102、安还帮助该企业改变原有研发组织模式,从强职能弱项目过渡到以项目为主轴,以职能为支撑的强项目矩阵模式,强化了项目经理的责任与话语权。在此基础上,我们为该企业设计了未来项目经理的赛马和竞聘机制,项目成员和项目经理之间采取互选机制,充分打破组织边界,激活组织资源。在激励模式上,变更原有的研发考核与激励模式,未来研发人员将采取既和节点挂钩,又和项目完成评价挂钩,更重要的是和市场表现挂钩,驱动产品和技术开发人员的市场意识,充分调动产品和技术开发人员的积极性。激励具体模式如下:通过这些核心的机制以及相应配套的薪酬激励机制,该公司战略得到了有效的落地,对于人才的吸引力和保留大大增强,充分调动和激发了组织的活
103、力和人才的积极性,公司的各项业绩也得到了进一步提升。增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能57案例2通过这些核心的机制以及相应配套的薪酬激励机制,该公司战略得到了有效的落地,对于人才的吸引力和保留大大增强,充分调动和激发了组织的活力和人才的积极性,公司的各项业绩也得到了进一步提升。某国有企业互联网公司为了积极推进战略转型,重构零售业务价值链,整合线上和线下资源,提升全渠道综合实力,吸引及保留核心人才,公司建立了与市场接轨的期权激励方案,兼顾到了员工股权价值捆绑的管理诉求和行业风险过高带来的出自压力。在具体机制设计上,突出了三个重要特点:首先选择期权作为激励工具,适应互联网人才的
104、普遍接受度、减少激励对象的出资压力、注重远期价值增长收益;其次是参考国有监管审批精神,设置分期考核行权的归属机制,可匹配远期目标达成调整激励份额;同时设置了预留授予机制,兼顾人才引进周期,预留适当额度供后续新进人才激励使用。从效果来看,借助期权激励缓解员工出资压力,充分利用资本杠杆形成价值创造共享文化。从进出管理角度,激励对象行权前无需进行股权登记和变更,在一定时间内规避了股权进出管理的复杂性,同时能更好匹配公司资本规划。在长期服务国企改革的过程中,我们看到了众多领先国企推动变革的勇气、信心与智慧。我们衷心希望,国有企业都能够乘着高水平科技自立自强和国有企业深入改革的东风,能够持续打造、增强和
105、升级科技组织的组织能力,怡安也将运用对于科技行业组织能力建设的洞察、方法和经验为国有企业孵化、升级科技组织持续助力!增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能58增强组织能力,聚集优秀人才,激发国企孵化科技业务新动能本文作者:施冬辉 Jackey Shi电话:021-2306 6743邮箱:杨峰 David Yang电话:021-2306 6857邮箱:董欣欣 Winnie Dong电话:021-2306 6830邮箱:59国企在中国经济社会的发展中,承担着压舱石、发动机、稳定器的作用,因而被赋予了承担战略责任、政治责任、社会责任、环境责任、经济责任、治理责任的国家要求,以及带动并
106、实现经济社会可持续发展的国民期望。开展ESG治理,推动国企高质量发展开展ESG治理,推动国企高质量发展时代召唤更负责任的国企可持续发展是时代的主题,对于中国来说,国企一直是可持续发展事业的主要参与者与有力推动者。自2007年国务院国资委首次发文推动央企履行社会责任以来,国企可持续发展事业经历了概念导入、管理融合、披露优化、标准升级四个阶段。随着可持续发展理论持续深化,ESG标准不断发展,以及“双碳”、“走出去”、“共同富裕”、“防范金融系统性风险”等涉及经济、环境、社会、治理等战略目标与政策的提出,国务院国资委先后印发关于中央企业履行社会责任的指导意见、关于国有企业更好履行社会责任的指导意见、
107、提高央企控股上市公司质量工作方案等,并成立社会责任局,指导企业社会责任和ESG工作的开展和可持续发展事业的推动,指出国有企业应将社会责任融入企业战略规划、重大决策、经营管理、供应链管理及国际化经营等企业运营管理中,加强社会责任的沟通与保障,将ESG体系化发展与国企高质量发展深度绑定,定位为国企把握新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局的重要工具和载体。从关于国有企业更好履行社会责任的指导意见(下称“意见”)中可以看到国资委将企业履行社会责任和开展社会责任工作定位为国企改革、企业经营、组织治理、组织变革的重要工具和抓手,将可持续发展的战略思维、社会责任的方法和ESG的标准融入企业的要求作为国
108、企实现从一流国企向高质量发展国企迈进的重要指标和路径。意见在企业的价值初心、核心议题、融入经营、宣传沟通、组织治理五个方面进行了社会责任融入和赋能上做出指导,构建了以价值初心为起点、以核心议题工作为重点、以经营融入为触点、以组织宣传为落点、以组织治理为支撑点,以打造一流国企、实现国企高质量发展、贡献可持续发展为目的的国企负责任发展逻辑。60开展ESG治理,推动国企高质量发展落实体系化ESG治理建设,推动企业高质量发展履行社会责任,促进可持续发展是意见对于国企实现高质量发展提出的发展要求。在此基础上,伴随着对于ESG标准和体系的研究和实践在国内外逐步完善和推广,关于国企如何开展可持续发展事业,国
109、资委在提高央企控股上市公司质量工作方案(下称“方案”)提出了通过ESG体系化建设推动高质量发展实现的方法研究和指导意见,其中明确:ESG是英文Environmental(环境)、Social(社会)和Governance(治理)的缩写,是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的聘雇理念和企业评价标准。ESG脱胎于可持续发展的方法论,是可持续发展的要求应用到组织发展层面的标准建设体系,是帮助企业实现更高效率、更加公平、更有韧性发展的新世代发展范式。国资委在方案中以ESG治理为抓手,形成了“五化一定位”的路径设计,将ESG定位在高格局治理,同时探索ESG在企业中战略化、指标化、管理化、工具化
110、、透明化的融入,推动央企实现高质量发展,进一步破解部分央企控股上市公司创新发展能力不强、经营和治理不规范、市场配置资源功能发挥不充分、价值实现与价值创造不匹配等突出问题。定位高格局治理:要求企业从理念上、文化上将可持续发展理念、ESG范式纳入企业的DNA中,从更高站位开展ESG治理工作,落实可持续发展事业。实现ESG战略化:将ESG提升到战略高度,通过制定符合新发展理念的战略规划实现ESG治理体系化的第一步。实施ESG指标化:要求央企能够持续完善ESG治理机制,并且针对ESG战略和治理规则制定合理的ESG指标绩效,使得所控股的上市公司能够成为典范企业。图:意见指导下,国企负责任发展逻辑和工作内
111、容61开展ESG治理,推动国企高质量发展图:方案设计下ESG治理体系化完善“五化一定位”路径 落实ESG管理化:对央企提出了高质量ESG管理的要求,高质量的管理工作和管理机制体系建设是确保高质量信息披露、达成ESG绩效评价、获得ESG投资的核心条件。创新ESG工具化:要求央企将可持续发展思路,ESG评价标准作为企业评估和持续改善自身治理能力的工具,并将ESG作为分析企业经营风险与业务机遇、开展风险管理的抓手。提升ESG透明化:明确了ESG报告的重要性和价值,央企需要将ESG信息披露和报告编制工作作为每年重点工作完成,既要保证报告的专业性、又要确保报告的实质性和完整性。探索特色化ESG重点领域,
112、形成中国特色ESG标准体系方案的制定体现了推动央企实现高质量发展的重要目的之一是打造具备国际影响力的先进企业。其中,学习国外先行的ESG经验、创新国内ESG实践、引领国际ESG体系建设,是企业实现高质量发展的重点内容。当前国际上已经逐步发展形成了一系列具有影响力和代表性的可持续发展倡议、社会责任管理与披露框架、ESG标准和评估体系,包括SDGs可持续发展目标体系,GRI、SASB、TCFD社会责任信息披露框架,以及MSCI、DJSI、S&P、FTSE等国际资本市场主流的ESG评级与评价体系。横向对比来看,国际上主流标准体系以企业治理与议题管理为内核的内驱型体系标准为主,重点关注财务与非财务信息
113、之间的关键联系及企业现代治理能力。比较之下,意见和方案所聚焦的国企重点领域则在国际经验的基础上,更加重视国家方针、政策、战略等宏观语境下的外驱型体系标准,以发挥国企作为社会发展支柱、应对严峻复杂外部考验与艰巨的改革发展任务,在经济社会发展中承担更多责任的角色。其中近年来重点领域与议题包括:62开展ESG治理,推动国企高质量发展参与怡安最佳ESG雇主调研的国有企业也在调研中反映了积极探索更具有中国特色的议题与标准体系的行动现状,致力于肩负起探索和构建具有中国特色的ESG标准和创新实践,持续推进服务双碳目标、衔接乡村振兴、服务区域发展等国家战略方针,持续提升企业发展质量,打造一流企业,实现高质量发
114、展。其中:推进生态文明建设,服务碳达峰碳中和目标:怡安调研的国企具体实践中,超9成国有企业形成了绿色发展理念,大多数国有企业采取资源节约、能源调整等措施优化自身生产经营,部分企业实施了产业结构优化、低碳技术公关等措施升级自身产业能力,更有一部分企业对供应链伙伴、产业伙伴等提供资金支持等途径将环境影响力发展到整个价值链。加强安全管理,防范风险隐患:怡安调研的国企具体实践中,所有国企持续完善风险防控体系、建立风险管理制度、优化风险管理组织架构与指标体系,以增强安全风险防范能力,确保生产供应稳定。衔接乡村振兴大计促进共同富裕:怡安调研的国有企业积极将员工权益保障、乡村振兴、民运共同体等符合共同富裕大
115、战略政策导向方面作为企业重点社会工作,平衡企业经济责任和社会责任。履行主业责任,服务发展战略:怡安调研的国有企业具体实践中,所有企业都把业务相关的国家战略转化为企业战略核心,落实主业责任,以业务发展为抓手寻找新的发展机遇,重塑企业业务布局、构建企业发展新格局,推进高质量发展。图:意见、方案及政策指导下国企应关注的重点领域63开展ESG治理,推动国企高质量发展图:怡安国企ESG治理完善路径模型以ESG为抓手提升企业韧性,打造高质量发展企业正如多个国资委领导在讲话中强调所强调的国企与社会责任、ESG之间的密切关系,“践行ESG理念是国有企业的历史责任,国资央企在党和国家事业全局中具有特殊的地位和作
116、用,应当为中国本土的ESG发展发挥更多的表率作用”。2022年12月举行的中央经济会议也再次强调国企应履行社会责任,明确指出“处理好国企经济责任和社会责任关系、完善中国特色国有企业现代公司治理”。这些要求和指导无一不体现了国家对于国企在可持续发展事业上的更多贡献,以及对于企业ESG治理更快更好发展的总体规划,这也代表、体现和回应了国有企业对于满足人民群众美好生活需求的目标初心。因此,过去长期以来仅仅追求GDP和经济效益所带来的整体性市场习惯也将逐步转变。伴随着时代的发展和人们思想的转变,以及越来越多环境问题、社会问题、经济问题的暴露,作为经济社会发动机和压舱石的国有企业对于可持续发展能力建设和
117、ESG治理能力建设的要求越发紧迫,具备能够识别可持续发展新型风险能力的韧性团队、形成可持续发展战略体系、完善社会责任议题管理机制、提升ESG治理能力是企业未来需要长期推进的重点工作。怡安致力于提升决策质量,在全球范围内通过专业服务,保障人们的安全并丰富他们的生活。基于多年来在帮助公司治理优化、识别ESG风险、实施组织转型、人才激励与发展以及上海品茶建设过程中所积累的丰富经验,怡安认为未来充满着不确定性,韧性是企业穿越不确定性未来的法宝,企业要实现高质量发展就离不开韧性的构建,ESG治理将有助于企业构建更可持续的韧性基础。基于此,怡安充分发挥深耕国内的本地化经验和全球视野的国际化能力,开发了国企
118、ESG治理完善路径模型:64开展ESG治理,推动国企高质量发展该模型能够帮助国企在可持续发展时代下定位时代的不确定性、构建更具有韧性的团队、探索新的利润点、持续改进不足,以专业能力协助企业从容应对可持续发展挑战,帮助企业在不确定性中寻求更加稳定的经营与发展。本文作者:诸君文 Joe Zhu电话:021-2306 6423邮箱:652022年,产业投资资本正在成为中国创投领域的重要力量。根据公开数据统计,有产业投资资本参与的投融资事件数量占比超过30%。随着全球科技竞争愈发激烈,科技创新水平已成为企业甚至国家的核心竞争力。二十大报告中明确指出,以推动高质量发展为主体,坚持把发展经济的着力点放在实
119、体经济上,构建战略新兴产业集群,以新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等作为经济增长引擎。随着“管资本”理念的实践深入,大量国资背景政策型或产业投资基金也在近年加速成立,已逐步成为撬动社会资本杠杆、共同引领科技创新与高质量发展的主力军。根据公开数据统计,2022年新设的大数额人民币基金都与国资息息相关100亿以上的私募股权投资基金中,94%是国资背景;50100亿元的有近60%是国资背景;3050亿的72%是国资背景。在不确定性的环境下,国资背景产业投资机构既需要服务好国家或地区产业布局战略,又需要实现“社会效益”与“经济效益”双丰收,往往要求决策管理层与项目
120、执行层具备更前瞻的产业洞察能力、更深度的投后管理赋能与更强大的风险防控能力。如何在相关的政策框架下革故鼎新,因地制宜地创建符合国资特色、贴近产业需求、具备市场竞争力的人才管理与薪酬激励策略,成为近年来国资背景产业投资机构的热点话题。为此,怡安于2022年11月启动了首个针对国资背景产业投资机构的人力资源管理实践机制调研。2023新年伊始,汇集了完整调研结果数据及领先市场实践案例的怡安国资背景产业投资机构人力资源管理实践报告正式发布,以下谨将怡安的初步观察与大家做简要分享,详细的数据分析结果仍以最终发布的报告为准。关键发现抢先看国资背景产业投资机构HR管理实践报告关键发现抢先看丨国资背景产业投资
121、机构HR管理实践报告66关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告热点观察1:业务运作方式和其他投资机构有哪些不同?管理规模更大、募资压力更小、科创产业聚焦、项目投退协同、决策授权分层目前参与调研的机构中,资产管理规模超过100亿的超出一半以上、且其中大部分超过300亿,单项目平均规模多在15个亿;但相对来说,国资背景产业投资机构的市场化募资压力更小,有近4成的机构可从其国资背景控股股东(或集团/母公司)处获得50%以上的投资资金,高者更可获得70%以上资金支持。从投资赛道看,近年热门的半导体/集成电路、新能源/节能环保、新能源汽车/自动驾驶、高端装备智造、新材料等高新科技产业排名前
122、五;且投资方式整体更倾向直接做普通合伙人(GP)而不是做有限合伙人(LP),开展直接投资的机构数量占比远超母基金投资。但直投项目的阶段更偏中后期,做早期创业孵化/风险投资的机构数量占比相对较少,或更多以政策型引导基金牵引;约有1/4的机构直投与母基金投资并举,以构建GP生态圈撬动更多社会资本共同参与战略性、区域性产业布局。从项目机会来源看,本次参与调研机构的专业化、市场化程度较高,以团队自身资源与专业能力获取项目来源的企业占比最大;但值得注意的是,控股股东(或集团/母公司)的体系内推荐或指定项目,也是不容忽视的重要来源,占比第二;且当产业生态网络构建成型后,可获得被投企业推荐项目的机构占比也不
123、低、可与FA(财务顾问)等中介机构媲美。从项目退出渠道看,通过IPO上市或对外股权转让退出仍是主流,但也有近4成的机构表示所投项目将作为战略投资长期持有、或被集团或体系内公司/上市主体收购兼并。因此,在项目投退过程中,国资背景产业投资机构能够适度与控股股东/集团母体产业之间形成协同效应,或可成为集团性企业探索产业新赛道的先驱力量、或其寻求现有产业补强/整合机会的资源储备,以投促产、以产带投。由此,国资背景产业投资机构的投决机制设计,往往也更关注控股股东(或集团/母公司)的意见。约半数机构将全部项目的投资决策流程闭环在基金投委会,但仍有约半数机构会根据所投项目类型或规模大小对投资决策分层授权,战
124、略重要性高或规模较大的项目将提请至控股股东(集团/母公司)层面征求审批意见。以组织宣传为落点、以组织治理为支撑点,以打造一流国企、实现国企高质量发展、贡献可持续发展为目的的国企负责任发展逻辑。热点观察2:人才画像特点较其他投资机构有哪些差异?人才来源兼顾内部市场化、背景经验倾向复合产业化、团队资历年轻化但头腰梯队稀缺产业投资的打法对投资机构本部的人员提出了更全面的职责要求,从财务投资的尽职调查、投后财务追踪,向投后参与深度运营管理延伸,实现投资与运营赋能一体化。因此从本次参与调研机构的投资人员背景来看,具备“纯产业”或“产业+金融投资”复合背景的人才相比“纯金融投资”背景的更受67关键发现抢先
125、看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告欢迎,在投资团队总人数中的平均占比近6成。由于单个项目规模更大、战略影响更深远,国资背景产业投资机构对风险防控的重视程度也更高,在人才配置策略上也一定程度体现了对“历史信任度”及“管理一体化”的要求,在以外部市场化招聘为主的同时兼顾“内部市场化“,平均约4成中后台职能人员来自内部转调岗(包括从控股股东或所属集团、母公司体系内外派、或内部调岗等)。有趣的是,参与本次调研的机构设立时间大多在10年以内、员工平均司龄则大多在5年以内,且人才队伍普遍年轻化、平均年龄不到35岁。虽然在人才梯队结构上与同行最佳实践一样呈现“纺锤形”(如下图)、基层和业务骨干力量充足
126、,但相比之下,高能级的业务人才和投后力量更为稀缺,部分机构“头腰部”人才占比甚至远低于同业下限。如何将年轻人才尽快培养提升,并能“留得住、用得好”、以构建人才护城河,或将成为未来业务发展的重中之重。在“管理干部”岗位数量有限的情况下,平行构建以“专业”晋升的双通道并明晰晋升标准、提供赋能培训,以发展促成长、以裂变优结构、以机制引人才,将有利于为业务开展提供队伍保障。怡安观察到,一些较为成功的市场化领先机构在人才梯队培养和成长的过程中,一方面会让年轻骨干人才通过担任或协助被投企业公司董监事,更深入地参与讨论业务战略和运营的核心问题并提供建议,鼓励其熟悉并开拓被投企业运营所需要的资源渠道、提升产业
127、能力;另一方面也会考虑打通投资机构本部与核心被投企业之间的人才流动通道,为优秀骨干人才提供更多历练和发展的空间、人尽其才。例如,市场领先的3G资本鼓励具备产业并购与企业运营能力的青年高潜人才直接下沉至被投运营企业担任高管职位,或从核心被投企业的高能级核心人才中识别培养并开放跨平台的流转通道,推动“干中练、练中选”,使其在一定时间后有机会回到投资本部并晋升发展为合伙人。热点观察3:什么样的薪酬策略和激励组合更受青睐?工资总额挂钩管理费收入/超额利润,短期专项激励与中长期Carry/跟投/持股并举由于基金投资回收周期长、收益不确定性风险高、人力资本密集等特点,Carry(附带权益)激励、跟投与管理
128、公司持股等中长期激励约束机制,通常是私募股权机构吸引并留用核心人才的主流68关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告关于Carry激励,国家层面政策以原则性内容为主、暂无具体的操作指引;地方层面政策则在遵循国家政策目标的大前提下,探索更为灵活的奖励机制。如南京提出,“建立投资项目和子基金增值收益分享机制,规定国有创投企业直投项目净收益的3%可用于奖励项目团队,国有创投企业参与设立基金的基金份额增值收益(剔除门槛收益部分)的4%可用于奖励基金管理人员。且上述奖励兑现金额不计入下一年工资总额基数”(国有创投企业创新激励管理办法宁国资委202128号)。这在市场化的Carry激励兑现与国
129、企工资总额管理要求之间,嫁接了时间窗口、打开了额度空间。但本次参与调研的国资背景产业投资机构中,除国有股东参股或合计控股(即无单一国有股东控股、但有多家合计控股)的机构外,其他均受到工资总额管理限制,且其中约半数机构是按“人员编制及人均涨幅”进行控制,与Carry激励“多年累积、一次性爆发”的周期特点和兑现需要无法匹配。因此在本次调研中已经实施了Carry或超额收益激励的机构中,大多是不受工资总额管理限制或按“管理费收入或利润一定比例”进行总额管理的。这类机构从导向上更鼓励规模做大、业绩做强,当人均管理能效或投资业绩达到更高水平时,团队即有机会获得更高激励回报。而由此留出的工资总额弹性,也为国
130、资背景产业投资机构实施短期专项奖打开了空间,例如项目投成奖、募资奖、IPO上市专项奖励等。关于跟投和持股机制,国家层面在2019年明确“支持国有创业投资企业、创业投资管理企业等新产业、新业态、新商业模式类企业的核心团队持股和跟投”(改革国有资本授权经营体制方案国发20199号);地方层面鼓励政策则更早探索,如深圳进一步放宽新设立国有创业投资机构的单一员工持股比例,允许管理层和核心骨干持股比例占总股本的30%(深圳市促进创业投资行业发展的若干措施深府规201827号)。鉴于国家、地方对跟投和持股机制的支持鼓励,国资背景产业投资机构可结合业务特点和管理目标,针对不同类型人员(决策管理层/项目负责人
131、/其他核心骨干;投资团队/中后台职能团队)提出不同的跟投或持股要求(强制/自愿;按单个项目/按基金整体),差异化确定出资额度标准(按人群分类确定上下限;按绝对值法/比例法),并明确收益核算方式(如是否挂钩业绩对赌条件调整模式。本次参与调研的国资背景产业投资机构也不乏实践。已有约4成机构通过Carry或超额收益激励等现金激励手段,鼓励团队提升项目收益;也有约4成机构实施了基金或项目跟投;而在尚未开展任何中长期激励约束机制的机构中,约有3/4正在酝酿或有计划补齐空白。国资背景产业投资机构的机制市场化,或已大势所趋。69关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告收益水平)与退出流转机制,建
132、立有效的激励与风险约束机制。但从国资背景产业投资机构的年薪定位策略来看,往往可能存在“心有余而力不足”的个人出资能力与意愿瓶颈,部分机构甚至可能因“出不起”而“不敢投”,掣肘了业务发展。参与本次调研的机构中,投资团队大部分参照控股股东/集团/母公司的薪酬体系标准,或对标被投企业所在相关行业的产业公司薪酬数据,即使引入市场化金融/投资机构薪酬数据对标的,也往往不敢逾越国资背景同业机构的中位水平,仅少数将中资民营与外资领先机构纳入对标;中后台职能团队的年薪定位策略则相比投资团队更为保守,有60%以上参照控股股东/集团/母公司的薪酬体系标准,这或许与前文提到的机构业务运作与人才画像特点有关。但在国资
133、背景产业投资机构的后续成长发展中,面对头腰部人才梯队稀缺与业务高质量成长要求之间的矛盾,“先有鸡还是先有蛋”,“体系内部平衡优先”还是“市场化竞争力优先”或许将成为不容忽视的议题。从体制特点来说,各方国资股东对股权机制创新似乎也更为谨慎,即使政策通道开放,本次参与调研的机构中也仅个别国资参股机构实施了管理公司持股。其实相比现金激励,管理公司持股机制或许更具优势,一方面能够同步实现Carry激励与跟投约束的效果,另一方面可以将现金发放转化为股权分红的形式兑现,不受工资总额管理的限制、也更有利于个人税收的减负;此外,当随着机构业务范围与规模成长、逐步发展形成“伞形”架构时,个人出资绑定的标的从单个
134、基金或项目、升级到整个管理平台,通常对高能级人才(如MD、合伙人级别)的身份认可度与留用、吸引力也更强。不过由于国企“上不持下”的政策红线仍在,当重大战略性产业投资项目投决需提请上级单位审批时,在上级单位任职并参与项目投决的委员会成员,或因身份限制无法通过跟投或管理公司持股实现风险共担、导致权责利不匹配。虚拟跟投或经济收益权跟投已成为个别敢于“吃螃蟹”的机构试点探索的方向。但在实际操作落地过程中,工资总额的管理问题、法律架构的创新设计及税收压力的管理优化等,仍有较多细节需要探讨,例如是否可争取到相关人员的虚拟跟投收益不纳入上级单位工资总额基数,如何设计经济收益权跟投的法律架构和协议条款方能满足
135、“上不持下”的合规要求等。与薪酬激励构成差异相配套的是,国资背景产业投资机构在衡量和评价整体年度绩效表现时,也更鼓励发挥社会杠杆效应和提升产业发展实力。除了传统意义的财务指标如IRR、ROE、DPI等,被投企业的产业情况(如营收、利润、行业排名、上市等)也成为重要考量。本次调研中我们也观察到,个别机构为突出其产业布局与深度运营的导向要求,已尝试将机构本部的超额利润激励提取基数,设计为按“运营超额收益”而不是只考虑“投资超额收益”。他山之石:淡马锡案例解析淡马锡成立于1974年,是新加披市场化运营国有资本的载体,也是世界顶尖的投资机构。根据其2022年发布的年度报告,淡马锡投资组合净值高达4,0
136、30亿新元(近2万亿人民币),近20年投资内部收益率为9.4%,自成立起的复合年化股东回报率高达16%。淡马锡运用市场化的运行理念和体制机制,既实现了国有资产的保值增值,又助推了新加披工业化的发展、培育了具有代表性的新70关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告加披品牌和区域乃至全球的领先企业。薪酬激励机制作为淡马锡模式成功的机制保障之一,或可给本土国资背景产业投资机构提供经验借鉴。淡马锡薪酬体系由短期的基本薪酬和年度现金花红、中期的财富增值花红和长期的投资共享计划构成,多元化构成是淡马锡实现短中长期不同激励诉求的重要手段。市场化的用人机制与付薪理念是淡马锡激励的特点之一,因此其对
137、标全球、区域和当地相关市场(特别是金融行业)制定基本薪酬,通过有竞争力的基本薪酬来吸引世界一流人才。年度现金花红取决于公司、团队和个人的业绩表现,挂钩财务目标和非财务目标,财务目标要求3年期股东总回报高于3年期的长期债务成本。财富增值花红取决于公司投资组合回报和员工34年的业绩表现及贡献。财富增值实质上是将投资组合回报高于资金成本的部分拿出一部分与经营管理团队分享,发放时通过公司账户和个人账户实现以丰补歉、风险平衡。每年公司财富增值(无论正数或负数)的一部分,会用来派发至员工的个人财富增值账户,如果个人财富增值账户的结余是正数,会根据不同级别和责任承担大小,兑现不同比例(高管可兑现1/3,中层
138、可兑现1/2,其他人骨干可兑现2/3)。长期投资共享计划是指员工获得的以业绩或时间为兑现条件的联合投资单位,一般需要57年甚至更长时间才可兑现。联合投资单位大部分来源于公司正数的财富增值转换,小部分来源于年度运营预算的配比放大,其价值随公司每年的股东总回报的变化可增可减,以此实现经营管理团队与公司股东的长期利益绑定。借鉴1:风险回拨递延兑现,或可以时间换空间,让Carry激励兑现适配工资总额管理要求风险回拨是指在财富增值和投资组合回报均为负数时进行花红回拨,也就是说如果经营管理团队的资产投资和运营为股东创造的价值为负,对应奖金也要追溯扣减、奖惩分明。财富增值花红的递延发放机制则为回拨操作提供可
139、行基础,让管理者在作投资决策时,更为关注公司长远利益而非短期收益。激励额度的“市场化“与“及时分配”让团队先“看得到”,但兑现发放的“节奏递延”与“风险可控”也能让71关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告团队“留得住”。例如国资背景的产业投资机构或可将Carry激励的结算与兑现周期与任期挂钩,23个任期即可与一期基金的存续周期对应,任期内每年做超额收益的预提取核算、在有足额现金流支撑的前提下做分批预兑现、每个任期末则做风险回拨、23个任期做整体清算,既保留了激励额度市场化计提的空间、也在风险可控的前提下便于工资总额的管理规划。借鉴2:以奖金转虚拟跟投,或可在实现风险约束时缓解个
140、人出资压力并满足政策合规要求淡马锡以财富增值奖金转联合投资单位的本质,是“超额奖金转虚拟跟投”。据统计,在财富增值较好的年份,淡马锡高管的浮动薪酬合计占比可高达85%以上,而采用上述转换机制可避免短期内过度激励,长期则力出一孔、愿景一致。对国资背景产业投资机构来说,若要兼顾年薪标准的体系内平衡与全面薪酬的市场竞争力,或可参考采用类似短长结合的方式,配置中等年薪标准和高激励性的中期奖金(不限于投成奖或超额收益激励)、并提供转跟投的有效通道,鼓励团队以“挣奖金”获得更多跟投额度,在强化风险约束的同时也避免过高的出资压力影响业务能力释放。此外,淡马锡长期跟投标的是跟随公司整体价值变动的虚拟单位、而非
141、单个项目的实际股权或单个基金的实际份额,对本土国资背景产业投资机构来说,可满足国企“上不持下”的政策红线要求,同时也有助于横向跨团队的资源协同、纵向决策层到一线骨干的上下同欲。热点观察4:投后管理工作有哪些特点?关注头部核心人才、赋能产业生态资源、嫁接核心管理体系、完善公司治理环境由于产业投资机构不仅是“资金提供者”、更是“产业陪跑者”,投后管理的重点向以被投企业运营价值创造为核心的投后赋能延申,对投后管理的深度和广度都提出了更高的要求。本次参与调研的机构中,约有三成设置了专职的投后团队。除了定期收集财务信息和经营情况,如何为被投企业提供资源赋能、如何对被投企业的高管薪酬激励方案进行审阅评估,
142、也已成为投后管理的重点工作。值得关注的是,约有四分之一的企业对于ESG评价体系也已着手设计或计划引入。如何明确投后赋能的目标、明晰责任、并通过合理有效的激励机制传递给员工,是投后管理能否获得成功的重要基础。例如3G资本,通过运营改善提升投资回报,包括改选董事会、用前瞻产业研究影响战略制定、导入上海品茶和运营管理体系(例如嫁接资源、开拓市场)、重塑管理层。将优秀人才下沉到被投企业后,其薪随岗动,其薪酬与各类激励均下沉运营企业,鼓励与企业更长期的绑定,但同时保留在投资本部层面的合伙人分红。对国资背景的产业投资机构来说,或可参考3G资本将“上不持下”转为“激励下沉+下可持上”,以实现关键人才“派得出
143、、调得动、收得回”,在赋能被投企业产业能力的同时、也能为平台本部储备更具厚度的复合型人才资源。无论是战略方向把控还是风险控制预防,国资背景产业投资机构向被投企业派驻董监事时,对人选的履职能力与专业化程度普遍提出更高要求,需要考虑产业资源、人财法的专业能力等,对不同被投企业如何适配派出。但由于投资机构人员配置相对精简、中后台人才来源的“内部市场化”程度较高,目前在派出人选时往往以“更高级别”作为优先考虑。在项目数量较多时,高级别人员的兼职董监事数量可能超出政策上限,履职精力也不足承压。在此背景下,如何对被投企业采取分类管理策略、如何联动机构内外部资源储备足额的董监事人才库、并强化对其专业履职能力
144、的赋能培训与考核奖惩等,对国资背景产业投资机构体系化建立外派董监事管理制度,提出了新课题。72关键发现抢先看丨国资背景产业投资机构HR管理实践报告关于怡安私募股权投资行业服务:怡安拥有强大的私募股权投资行业薪酬激励数据库、前沿的政策解读与洞察能力以及丰富的国资背景私募股权投资机构人力资源管理实践经验,可提供人力资源管理策略设计、公司治理架构设计(含董事会架构与议事规则、项目投决机制、外派董监事管理机制等)、人才画像与发展机制设计、绩效考核与薪酬福利体系设计、中长期激励约束机制设计(含carry、跟投与股权激励等)等人力资源管理全域价值链服务;面向被投企业管理,怡安可提供完善的薪酬激励实践案例和
145、行业薪酬福利数据报告、全面的人力资源管理能力培训、可持续的被投企业薪酬福利现状年审及优化、贴合企业战略发展和资本规划需要的股权激励方案设计、并购交易中的人力资源尽调等服务。如您对我们发布的国有背景产业投资机构人力资源实践机制报告的更多细节或其他服务内容感兴趣,可扫描下方二维码或点击“阅读原文”留下您的联系方式或联系我们的顾问,我们将尽快联系您!本文作者:李宇豪 Patrick Li电话:010-6587 9746邮箱:朱佳汶 Wendy Zhu电话:021-2306 6529邮箱:73在中共中央国务院印发的健康中国2030”规划纲要中,提出了健康中国战略的重大决策部署。基于全面建设社会主义现代
146、化国家的战略安排,在2035年远景目标和“十四五”时期经济社会发展目标中明确指出,要建成文化强国、教育强国、人才强国、健康中国。国家在三个发展阶段出台多项政策,医疗体系的发展有效承接健康中国战略,逐步建立全生命周期、可持续、多层次的医疗保障体系。我国社会保险制度遵循“广覆盖、保基本、多层次、可持续”的基本方针,但人口老龄化加剧与个人医疗负担加重的情况下,国家大力支持医疗保障第二和第三支柱的大力发展就更加尤为重要,亦反映出商业保险保障力度与覆盖明显不足。践行健康中国,筑就健康国企国企员工的健康管理与风险保障践行健康中国,筑就健康国企国企员工的健康管理与风险保障74践行健康中国,筑就健康国企国企员
147、工的健康管理与风险保障怡安认为,健康管理与风险保障已经成为国家政策导向与民生关心的重点话题,因此,构建完整高效的健康管理与风险保障体系成为了国有企业有效管理员工并提升生产力与人员效能的重要法宝。在践行健康中国的过程中,国有企业通过健康管理体系的建立,聚焦与提升员工关怀与感受度,营造企业健康文化,有效保障劳动者的健康和福祉,最终达到企业控本增效和人才激励的双重目标。基于怡安数据调研发现,当企业给予员工更完善的全面健康保障体系时,员工保留与敬业度得分越高,暨带来更优的业务回报。怡安观察对于国有企业来讲,如何做好健康管理与风险保障的顶层设计,践行健康中国伟大目标,仍面临诸多挑战:如何通过有效的健康管
148、理手段,实现成本控制并提高人工效能?后疫情时代,如何更有效的体现员工关怀,提升员工的感受度,解决员工的后顾之忧?并体现健康幸福上海品茶落地与雇主品牌建设?如何满足员工多元化与个性化主张,实现员工精准关爱,把健康与福利作为激励与保留核心人才的关键手段?如何打造数字与信息化健康管理模式,顺应企业数字化转型的步伐,并更高效的增加员工体验与健康关怀?发展趋势与怡安观点怡安在后疫情时代的人力资源管理探索中发现,企业越来越注重构建完善的健康管理体系,并高度匹配人力资源策略与规划。1.构建全面健康管理与风险保障体系,提升薪酬福利投资回报率 60%更热爱他们的工作22%更高利润率10%更好客户的满意度32%更
149、可能留在现在的公司21%更高产出75 通过全面五大健康维度诠释国有企业健康新主张,落实企业内部健康管理策略,增强员工满意度及幸福感;将健康与关爱相关服务形成内部统一符号,以建立雇主全面健康品牌形象;以活动为纽带,引导员工主动参与,广泛传播健康理念;3.重视健康福利与人才发展的有效结合,实现精准关爱,匹配员工个性化与多元化诉求 构建:结合健康与福利中长期规划,有效结合健康和保险模块,将被动就医理赔转换为主动健康干预,建立全面健康与风险保障体系 控本:通过保险数据、员工健康信息等多维数据交叉分析,提取高检出与高理赔疾病并优化保障方案,主动干预健康风险,赔付降低,实现成本控制;增效:打造健康文化,提
150、升对健康宣传与与员工沟通,提升员工感受与敬业度实现提效;2.树立雇主健康主张理念,助力雇主品牌建设 不同维度的员工群体的需求是差异化和多元化的,既往普惠性的福利保障体系已无法满足员工的个性化诉求。更加精准的健康关爱方案能更高效提升员工感受度与安全感,稳定员工队伍;践行健康中国,筑就健康国企国企员工的健康管理与风险保障76 怡安全面健康管理数字化平台,纳入健康、福利、保障等模块,并可接口企业信息化系统,提高员工体验感;平台实施不仅作为福利选择工具,更是福利主动沟通的媒介,使员工主动参与、体验,选择适合自己的福利。结语:员工是企业的第一生产力,后疫情时代企业更需要长期规划的健康管理视角,企业领导者
151、已经意识到,关爱员工健康是成就企业健康茁壮发展的重要基石,健康管理与和生产力的有效结合,才能更高效的提升企业组织效率与商业回报。针对关键人才,基于差异化的健康管理与福利措施,有效实现优秀人才激励与留用;更多企业关注弹性福利模式,积分模式打通各福利模块,给予员工自主选择权,使福利发挥更积极的激励作用;4.企业数字化转型与升级的浪潮下,健康管理与员工体验的高效势必要通过科技平台实现本文作者:巩浩 Jason Gong电话:010-5632 8582邮箱: 付斌 Taylor Fu电话:010-5632 8622邮箱:taylor.fuaon-践行健康中国,筑就健康国企国企员工的健康管理与风险保障7
152、7随着中资企业走出去的步伐加速,企业的海外业务从最早以收并购为主的交易到逐步进入全面管理运营阶段。在业务系统化延展和趋向成熟的过程中,与业务发展速度相比,多数企业在体系化风险管理上的能力建设是相对滞后的。如何高效应对可能发生的问题,及时调整策略,提前识别风险及应对措施,是目前出海企业需要未雨绸缪的问题。国企作为中资出海的先锋主力军,必须保证国有及关联主体海外运营的合规性及人员的安全性,在出海过程中不断加强优化全球合规体系建设,同时为人员出海提供多层次多维度的风险保障。国企出海在人员风险与合规上的常见问题 对人员风险预判与控制能力不足 管理机制与角色缺位 本地化与落地程度受限针对这些常见问题,怡
153、安根据多年陪伴国企出海的经验与实践,在人员风险与合规问题上总结了以下发展方向:1、谋定后动,粮草先行:搭建全球人力合规体系,磨刀不误砍柴工2、养兵千日,预案储备:提高人员风控能力,兵马作战,后顾无虞兵马未动,粮草先行国企出海人员风险与合规能力建设兵马未动,粮草先行国企出海人员风险与合规能力建设一、全球人力资源合规建设人力资源是对大合规体系的重要承接,尤其针对海外业务,更需要人力资源将合规管理嵌入业务流程,除了识别风险,还要能够实时预警风险。企业应从海外人力资源合规体系与管理框架的搭建出发,明确人力资源在合规框架下的角色定位与管理重点,建议从总部层面统筹海外人力资源合规框架。78兵马未动,粮草先
154、行国企出海人员风险与合规能力建设1.1 归本位:明确人力资源在海外合规中的角色与定位1.3 照镜子:以历史为镜,规避前车之鉴1.2 搭框架:规划海外人力资源合规工作重点79兵马未动,粮草先行国企出海人员风险与合规能力建设二、海外人员风险保障海外人员风险保障一直是AON与国企探讨的热题。特别是在响应一带一路及政府援建项目的国企,通常会涉及到员工前往医疗资源匮乏,传染病盛行,绑架勒索事件频发的国家和地区,只有做到事前避免风险,事中协调资源,事后转移损失,才能支持扬帆远洋的国企出海事业。Aon也致力于打造事前+事中+事后的管理闭环,打破企业与供应商之间的零和博弈,将更多的资源投入事前环节,降低理赔率
155、的同时有效控制保费成本。2.1 利其器:从事前、事中、事后规划海外人员风险保障全景2.2 善其事:根据当地实际情况落地人员风险保障方案本文作者:曾茂 Ivy Zeng电话:0755-8436 3947邮箱:ivy.zengaon-80国有企业全面风险管理与风险减量一、国有企业全面风险管理现今我国的国有企业在风险管控层面至少需具备3种有效的机制建设,即风险管理、内部控制、合规管理三项内容,这些机制都是为了让我们的国有企业更好地管控风险、创造价值,在机制与体系的工作内容上,也存在很大的共性。中国国有企业风险管理实践的全面展开是以2006年国务院国资委发布的中央企业全面风险管理指引为标志,而后各地方
156、国资委也陆续拟定了地方性全面风险管理指引性文件。而企业内部控制实践的全面展开是以财政部2008年发布的企业内部控制基本规范为标志。到了2018年,国务院国资委出台了中央企业合规管理指引(试行)办法,并于1年之后出台了以“强内控、防风险、促合规”为原则的政策意见(101号文)。在经过了三年多的试行经验,在2022年国务院国资委决定将2018年出台的中央企业合规管理指引(试行)版本转正,以国资委第42号令的方式发布了正式版中央企业合规管理办法,2022年10月1日生效。2006年至今,是中国国有企业建立现代化企业管理体系的重要发展阶段,中怡也伴随着中国企业,走过了从引入风险管理概念,到帮助企业全面
157、建立管理体系,再到跟企业一起,不断从经营实践中摸索优化经验的过程。这三大管理体系的发展和完善不仅见证了中国国有企业新时代现代化管理水平的提升,更体现了国家对中国国有企业的深刻期许。我国经济在过去的四十年中高速发展,其中一个重要原因是得益于我们不墨守成规、敢于突破,即使没有管理体系或者规则不清晰的时候,也可以先“摸着石头过河”。自21世纪第二个十年起,我国的经济进入了一个新的阶段,但是作为世界第二大经济体,我们的企业,尤其是占据中国经济最重要地位的国有企业,在管理水平、制度建设、合规等方面,与国际头部优秀企业相比仍存在不小的差距。中怡自2003年开始,致力于为中国国有企业提供先进的全面风险管理技
158、术与咨询服务,从金融保险、管理咨询、人力资源服务等方面,帮助国有企业建立完善全面风险管理体系、内部控制体系、ESG风险分析、业务持续性管理、人力资本解决方案与合规管理体系,并在企业内部,通过风险量化、管理信息化咨询、风险预警等高效科学的服务,帮助企业解决管理体系覆盖面不全、效率低下、管理体系之间的割裂等痛点,让企业内部管理制度能够形成有机整体,降本增效,助力国有企业的改革与发展。过去的三年,因新型冠状病毒疫情和地缘政治经济的动荡等因素影响,全球经济增长乏力,部分国国有企业全面风险管理与风险减量81家和地区出现了经济衰退的迹象,这也为中国企业在全球化竞争中带来了发展的新形势和新挑战。中怡愿帮助国
159、有企业,在日益复杂、高度不确定的环境中,打破各风控职能边界,用我们专业的服务与科学的技术手段帮助国有企业用更高效的方式推动风控融合体系运行,形成“多位一体”的全面风控体系,为企业实现战略及经营目标保驾护航。二、风险减量1.风险减量的涵义风险减量,指的是一系列采取风险控制手段提高风险质量的风险管理方法,减的是被保险人发生损失的可能性和发生损失后的严重性,进而降低整个社会的风险发生频率和风险发生所造成的损失规模。量的对象既包括被保险人,也包括整个社会。与传统保险业务所发挥的风险转移作用相比,风险减量具有更积极、更高效的作用。两者不同点在于,保险业务只是为客户转移风险,却并未将风险总量“减量”,尤其
160、是未将整个社会的风险减量。而风险减量可以提高被保险人以及整个社会的抗风险能力,降低整个社会的风险成本,能够将风险总量减少。在中国银保监会办公厅关于财产保险业积极开展风险减量服务的意见(银保监办发20237号)的开篇,即明确了风险减量的上述作用,并将风险减量服务作为财产保险业服务实体经济发展的有效手段之一。中怡作为全球领先的保险经纪公司,其业务范围就包括“为委托人提供防灾防损、风险评估、风险咨询服务”。可以说,提供专业的风险减量服务,是中怡与生俱来、矢志不渝的责任和使命。中怡高质量的风险管理团队,始终致力于为委托人提供高水平的风险管理服务,在探索具有新时代中国特色、适应中国国企的风险减量服务过程
161、中,立足本土,不断创新,已经形成中怡特色的风险减量服务体系,并一直保持着行业领先地位。财产保险业的风险减量服务传统服务形式高质量发展发展趋势需求来源被保险人保险行业承保前风险查勘评估承保后风险控制服务整个社会专业化精细化定制化新技术创新新经济发展走出去战略数字化应用国有企业全面风险管理与风险减量822.风险减量的传统服务形式财产保险最初的风险控制、风险减量服务是随着核保业务开展的,也就是承保前的风险查勘和风险评估服务。其目的是准确评估被保险人真实的风险质量,为财产保险厘定承保费率和条款提供必要的说明依据。针对评估过程中发现的高风险隐患,提供相应的改善建议。这一阶段的风险减量服务,从属于保险公司
162、的风险评估和营销业务,主要关注的风险类型是火灾和自然灾害。当业务承保下来,被保险人对承保费率、保险公司对赔付率都会有更高的期望值,都意识到可通过风险控制手段,以风险减量为目标,可以实现双赢的目的。这一阶段的风险减量服务就更贴近被保险人的需求,具有更好的可实施性、更高的效率,从而扩展出更多的服务形式,包括风险评估、教育培训、隐患排查、建议跟踪、专项改善等内容。这也是银保监会意见中对扩展服务内容的指引。随着财产保险业务的拓展,风险减量服务也逐渐延伸到车险、农险、企财险、家财险、工程险、货运险,以及安全生产责任保险、食品安全责任保险、环境污染责任保险等责任保险等各类财产保险业务中。3.风险减量的高质
163、量发展当被保险人自身的风险管理已达到较高水平,风险减量服务就需要朝着专业化、精细化、定制化方向深入发展,实现高质量的服务交付能力,这也是当前中国国企基于风险现状的普遍需求。通过充分挖掘需求,深度定制,保险双方可以将风险减量服务嵌入到企业管理与生产流程中,为企业提供专业的一揽子风险减量服务,构建出风险减量服务新模式。在这一阶段,出现了更丰富的服务形式,更专业的人才渠道,更高效的服务链条,更多的服务机构。中怡充分围绕国企客户需求,将本土服务优势与海外专业力量相结合,不断创新风险减量服务内容,深耕细分市场,挖掘新技术、新经济发展产生的风险减量需求。近年来,中怡采用微信公众号、风险预警平台、移动客户端
164、、视频直播等形式,应用计算机仿真、火灾数值模拟、数据远程采集、风险地图等技术,为不同的客户定制风险减量服务。尤其是针对大型国有企业,探索出常规风险控制服务加专项风险减量服务的体系,不断丰富服务供给形式,做深做实做细服务内容。4.风险减量的发展趋势当服务的客户数量、行业范围积累到相当程度,数据信息则成为下一个待挖掘的服务内容。基于国内乃至全球的数据样本,建立各类业务风险数据库,结合基础研究的定量分析和数据分析,应用可视化技术的输出成果,可以提供更深入和更全面的风险量化分析,也为风险减量的测算、衡量、对比提供详实的依据和直观的输出。可以预见的是,风险减量与数字化应用的结合,必然将传统的风险控制服务
165、提升到一个更高的应用水平。在这方面,中怡已经走在行业前列。在国家“走出去”战略的指引下,中国的国企正在为实现我国经济与社会长远发展、促进与世界各国共同发展的目标奋斗。风险总量早已不局限在中国境内,已经扩大到世界各地。财产保险的风险减量服务也应有更大的视野格局和更强的服务能力。中怡的风险控制和风险减量服务,源于早期海外国有企业全面风险管理与风险减量83客户在中国境内的投保需求,主要运用海外财产保险行业的风险控制技术。二十年来,中怡基于对中国本土企业,尤其是对国企的深刻了解,将国外先进技术验和中国国有企业现状需求相结合,走过了“照搬、学习、消化、创新、输出”的路程,能为更多走出去的国有企业提供全球
166、范围内的风险减量服务。中怡和中国国企一起成长和发展,从自己的基因中找到不忘初心的信念,从自身的使命中找到笃行不怠的责任。中怡将积极响应银保监会意见的号召,以市场需求为导向,充分发挥专业服务优势,积极开展风险减量服务,坚持高质量发展,助力中国经济行稳致远。国有企业全面风险管理与风险减量本文作者:贾乐波 Lebo Jia电话:010-5632 8721邮箱:lebo.jiaaon-84中国企业“走出去”挑战与应对 结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发随着 “一带一路”倡议的不断推进,传统的对外工程承包业务发展模式面临挑战,未来的商业模式由传统的工程总承包向投建营一体化、特许经营等转型升级
167、,整体海外经营不断向国际工程承包产业链高端迈进,中国的对外承包工程企业在整个产业链中有很大的提升,已经从传统的工程承包企业向开发商和业主而发展。中国企业不断地在探索多元化地区发展,在新兴市场的投资就显得尤为重要。然而新兴市场的商业活动,包括资产收购、签订合约、贷款以及供应链等,都可能受到外部宏观经济冲击或地缘政治不确定性的不利影响。在日益动荡的政治环境中,企业在新兴市场面临的风险可能导致成本增加、资产损失、罚款、被迫停工停产和利润损失等严重影响企业的资产负债表。而政治风险可能来自于政府、担保方,或交易对手方不可预见的一些行为或不作为。不可预期的政治事件可能导致以下情况发生:企业资产被政府征收、
168、征用或国有化;政府颁布禁运令或取消企业的进出口执照;恐怖攻击、内乱、战争或其他暴力事件;外汇管制、限制资金外流的政策;政府或国有企业的债务违约;履约保证金或保函因为不合理或其他政治理由被没收;特许经营权被政府撤销。虽然项目融资的一大优势在于它是资产负债表项目外融资,但公司融资,即,由开发商或承包商的母公司提供担保,依赖公司整体的资产负债表及现金流状况,而非项目自身的情况的模式,依然占据海外项目融资的绝大多数。这种融资模式会增加公司的财务杠杆和资产负债率。担保的金额越大,期限越长,对企业资产负债表的压力就越大。过高的资产负债会限制企业未来筹集更多资金的能力。而政治、信用风险保险不仅可以转移企业海
169、外投资经营所面临的风险,也具有优化资本流动、改善负债的功能。它也是一个非常具有成本效益的金融工具,在促进融资交易,推动海外基建项目开发方面所起到重要的作用。近年来,我们欣喜地发现商业保险市场对于政治、信用风险的参与程度越来越高;央企国企在中型新能源、改善民生的项目中也在积极探讨商业市场的可行性。中国企业“走出去”挑战与应对结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发85政治、信用风险保险在海外项目中的应用项目融资通常被用在新兴市场开发复杂的基础设施建设项目,而合理的风险分配是这种融资模式的一个核心原则。每一个风险,例如,融资、工程建设或供应链风险,都应由最适合承担和管理该风险的相关方来承担。
170、然而,项目参与方并不总是具有完全承担这些风险的承受能力或意愿,而造成基础设施项目工期延误甚至失败的一个常见原因在于公共部门和私营部门等各方对风险管理这一重要环节未能协调一致,设置的风险分配机制不够合理、不尽完善。在这种情况下,政治、信用风险保险可以发挥重要作用,以弥补整个项目生态系统面临的风险分配不足的问题,从而提高项目的可融性。国际工程承包领域的EPC+F 模式(设计、采购、施工+融资)是一种常见的模式。尽管对外承包工程的转型升级,“一带一路”未来的发展需要更多的投建营,PPP,BOT 等类型的项目,但EPC+F 模式在解决业主的资金来源、推动项目的落地、促进工程承包业务发展方面起到了积极的
171、作用。例如,在短期融资的光伏等新能源项目中,EPC+F 模式应用广泛,业主需要承包商通过垫资施工来承揽项目的情况很常见,承包企业带资、特别是垫资做项目成为拉动海外工程承包项目的抓手。此类融资方式给承包企业带来较大的政治和商业风险,新能源项目经常会遇到这样的问题:项目业主因资金暂时困难,需要承包商垫资来建设,约定业主对建设期间形成的每期量单工程款以及因承包商垫资产生的资金成本无需立即支付,待工程完工后延期支付。而有些企业不愿承担项目开发和建设期的风险,只考虑收购那些成熟的光伏项目,即,收购那些已经建设完工、上网发电的项目。因此,项目开发和建设过程中的一切风险,特别是融资风险也留给了承包企业。承包
172、商无力承担几千万甚至上亿美元的垫付款,且需要在项目并网发电后一定期限内才能获得资金,这对于承包企业来说难以承受,因此需要通过融资的方式来解决建设期的垫资问题。除常规的项目业主的预付款、担保要求等融资必要条件以外,政治、信用风险保险也是实现银行融资的前提条件。在亚洲,怡安(Aon)目前参与并服务的基建、电力项目中,可再生能源项目占据了很大的份额。保险市场希望能更多元化地支持能源类的基建项目,特别是要加大为可再生能源的融资项目提供支持,为这类项目提供政治和信用风险的保险保障,以促进融资交易的达成,推动项目落地,从而能够减少对化石能源项目的依赖,践行中国政府提出的“30、60双碳能源转型计划”。中国
173、企业“走出去”挑战与应对结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发86对“走出去”企业的建议“一带一路”倡议提出后,中国对外承包工程行业发展迅速,在中国企业的海外竞争力不断提升的同时,中国政府因势利导,适时提出了“第三方市场合作”。我们可以利用西方发达国家企业的先进管理理念,比如,他们的设计、咨询优势、项目管理优势和金融优势,大家优势互补,共同开拓第三方市场(引自:中国对外工程承包商会)。这是中外企业跨国合作的新模式,契合当前不同类型国家的发展需求,为深化多边合作、实现共同发展提供了解决方案。第三方市场合作对推动经济全球化、构建开放型世界经济具有重要意义,还为高质量共建“一带一路”提供了新
174、的路径模式。中国的海外投资金额每年约为1400亿美元,对外承包工程新签合同金额达到每年2500亿美元,因此,对于政治、信用保险产品的需求非常大,而国际金融市场上有很多提供这类产品的保险市场可以供“走出去”的中资企业来使用。充分利用这些国际金融资源,可以助力企业海外项目的推进,亚洲基础设施投资银行(AIIB)、亚洲开发银行(ADB)行,美洲开发银行(IDB)、世界银行旗下的多边担保机构(MIGA)、伊斯兰出口信用保险机构(ICIEC)、阿拉伯出口信用保险机构(DHAMAN)、非洲贸易信用保险机构(ATI)、主要国家的出口信用保险机构、以及国际商业保险市场等都可以提供一些担保或政治、信用风险保险的
175、解决方案。更好地发挥结构化信用风险解决方案的作用,开拓并利用国际多边和商业保险市场,落实“第三方市场合作”,撬动更多国际金融资源,可有效管控风险,并助力中国企业海外投融资项目的开发和落地。中国企业“走出去”挑战与应对结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发本文作者:黄利君 Eason Huang电话:010-5632 8617邮箱:eason.huangaon- 钱宗为 Billy Qian电话:021-3865 8002邮箱:billy.qianaon-87关于怡安人力资本管理咨询 怡安人力资本管理咨询扎根中国市场近三十年,在组织能力与人才战略、绩效与薪酬管理、人才测评与发展、健康与福
176、利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度。怡安的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企、民企与外资企业提供创新的、不断迭代的解决方案,助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。如需了解更多信息,请访问:关于中怡保险经纪 2003年,中怡保险经纪有限责任公司(简称“中怡保险经纪”)获中国保险监督管理委员会批准开业。中怡保险经纪是首家获准在中国境内从事保险、再保险经纪和风险管理咨询业务的中外合资保险经纪公司。合资双方分别为提供广泛的风险管理、退休计划及健康福利方案的世界领先的专业服务公司怡安集团(简称“怡安”),以及中国大型企业集团中粮集团有限公司(简称“中粮”)。中怡保险经纪总部位于上海,先后在北京、上海、南京、广州、成都、深圳、杭州和济南设立分公司。如今,中怡保险经纪已经成为一家在风险管理、保险及再保险经纪领域处于领先地位的综合服务提供商,在全国拥有超700名员工。如需了解更多信息,请访问:www.aon-2023怡安版权所有本文件所含信息仅用于一般性目的,并不针对任何个人与实体。我们始终致力于提供准确、及时、来源可靠的信息,但我们无法完全保证本文件所含信息在被用户接收之时以及未来仍旧绝对准确。任何个人与实体不应在缺少合适的专业建议与针对性调研的前提下仅基于本文所含信息做出决策与行动。关注怡安人力资本关注中怡保险经纪