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1、顾家家居在发展初期主要为沙发单品类,经营模式相对简单,但随着公司产品品类不断延展,销售模式随之调整,从目前公司渠道变革进程来看,公司已由事业部制度完成区域零售中心模式转型,变革效果逐步呈现。 3.1 事业部模式(2014-2018):探索“经营体”模式提升运营效率 2014 年顾家家居借鉴美的经验,建立事业部制度。随着公司品类的不断延展,为进一步提高管理和决策效率,公司于 2014 年开始按产品品类成立事业部,并逐渐建立起覆盖布艺产品、卧室产品、功能产品、休闲产品、集成产品、定制家居产品的系统事业部制度。灵活的事业部制度为公司后续渠道变革提供了有利条件。 “经营体”模式提升运营效率。2013-
2、2014 年公司为提高经销商管理效率,创新性提出“经营体”销售模式试点,即将销售层级由原来的“顾家家居各单个经销商”变更为“顾家家居经营体各单个经销商”。通过“经营体”模式,公司主要获得三方面成效:(1)通过整合经销商资源,收窄了对经销商的管理半径,提高了公司的经营管理效率,降低了对整个经销体系的管理成本;(2)通过订单整合,将小而零散的订单化零为整,缩短了发货周期,有效提高物流配送效率;(3)有效提高了公司满足客户需求的能力。区域“经营体”管理层更加熟悉本地市场,可以自主制定本区域范围内的市场营销策略,有针对性聚焦目标消费群体,提高对市场需求的响应速度。2018 年,公司将经营中心下移设立区
3、域零售中心,将组织结构由“总部事业部+事业部大区+经销商”升级为“营销事业部+区域零售中心+经销商”,通过区域零售中心来统筹各区域渠道的扩张、营销、售后服务等功能,加强对经销商开店和营销端的赋能。我们认为公司的区域零售中心建设可以有效解决: (1)提高终端销售及服务能力。受地域差异影响,各地区在房屋户型、消费习惯等方面均有所不同,区域零售中心可以精准匹配各区域消费者的需求,从而制定精准的营销策略及促销活动,有效提高终端的销售能力,促进门店客流量及转化率的提升。同时,公司对经销商施行经销商、服务商、投资商“三商分离政策”,帮助经销商度过发展瓶颈,充分发挥其强势板块,从而提高经销商的销售和服务效率。 (2)新老品类的协同发展。随着公司品类的逐渐延伸,新老品类经销商之间往往存在争夺流量资源等情况,同时部分传统品类经销商对新品类给予的重视程度较低,通常也会影响公司品类扩张的效果。区域零售中心通过升级店态等方式有效推进新老品类融合,促进客单价提升,并积极赋能区域终端经销商,提升与经销商的沟通效率,加强对终端的管理,从而提高经销商及终端门店的经营效率。 (3)提高反应速度,加快渠道下沉。将经营重心下沉至各区域,也能够使得公司更加贴近消费者,加快对市场变化的反应速度。同时,设立区域零售中心也方便加大对区域内空白市场的开拓力度,加快渠道下沉。