1、第 一 篇 数 字 化 时 代 下 的 人 才 管 理 e成科技DHR白皮书 WHITE PAPER ON DHR ISSUED BY IFCHANGE 科 技 助 力 人 才 升 级 w w w . i f c h a n g e . c o m 前言 人工智能、大数据、物联网，当这些名词如正午的阳光一 般铺满各路媒体上时，人们都明白了一件事：数字化时代 来了！ 在人们的生活中， 数字化无疑是令人兴奋的， 科技带来的超凡体验正在越来越多地改变生活的场景， 例如：智能安防、个性化推荐、AI 机器人等等。但是对于企业来说，技术的变革首先带来的是挑战： 企业战略成功首先是人才成功，在内外部环境的共

2、同作用下，企业如何提升人才管理，以实现人才 战略成功成为了数字化时代的核心课题。 人才战略是始终围绕不断迭代的业务战略， 使人才成为企业取之不尽、 用之不竭的战略性资源。 从外部来看，科技不断创造出新的体验，使 得客户的需求快速演变，愈发多样，同时期 望值也与日俱增，行业内新的产品与服务层 出不穷，企业的战略必须更加高频迭代以应 对多样化与深度化的市场环境； 从内部来看，独特的新生代员工逐渐成为了 企业的主力，而相对传统的老一代员工也在 时代的夹层中自我蜕变，企业需要突破诸多 固有的管理范式，为个性化的人才提供管理 体系的支撑。 1 前言| 目录 解铃还需系铃人 第一章：人才管理缘起 第二章：

3、人才管理发展历程 第三章：人才管理现状 第四章：人才管理未来 第五章：未来已来 后记 03 04-05 06-09 10-15 16-21 22-27 28 2 目录| 解铃还须系铃人 有人说数字化时代下，算法比人金贵，与其绞尽脑汁去管理复杂的人类，还不如想办法用算法去 取代人。然而当我们回溯第一次、第二次工业革命，回望计算机、互联网时代，同样的讨论也曾 反复地上演： 科学技术是第一生产力，科技不断地颠覆式创新，一方面逐步取代着人们重复性的工作，而更重 要的一方面是解放劳动力、释放创造力并帮助人们完成更高价值的工作，从而推动社会生产力的 不断提升。 站在 2019 年这样一个时间点上，可以被自

4、动化的工作变得有限了，而由于科技带来的生产力巨 大腾飞，可以预见到的具有创造性的高价值工作却变得充满想象力： 这些新的场景，无一例外将颠覆企业传统的管理认知局限，管理者有关人才的任何一个诉求都能 在当下得到实时的反馈结果，让决策的支撑依据更加可靠，让管理的发生更加实时，让员工的表 现更加透明。 社会生产力发展曲线 工业化时代信息化时代 Source：Ifchange DTM model, Statistics on World Bank, SAP PR 数字化时代 自动化工作重复性工作高价值工作 科 技 驱 动 生 产 力 发 展 每个月都可以发起的人才盘点； 每一周都可以生成的组织敬业度报告

5、； 每一天都可以更新的素质测评； 每一刻都可以咨询的专家意见； 3 解铃还须系铃人| 第一章：人才管理缘起 4 第一章：人才管理缘起| 现代人才管理理论可以追溯到 1913 年，泰勒倡导的科学管理运动和闽斯特伯格开创的工业心理 学成为许多理论的研究基础，也是管理心理学形成的先驱；而同一时期，福特汽车的第一条流水 线投入使用，开创了大批量生产管理的新纪元。可以说现代人才管理是在第二次工业革命浪潮中 的产物，在那一个历史时期，企业的员工规模出现了显著的增长，而如何管理好机器生产组织中 的个人，提高生产的效率成为了企业的自然追求。 人才管理不是一个新时代的产物，而是自人类形成组织就开始存在的自然管理

6、行为，这数千年的 历史进程都没有改变过人才管理的核心： 但事实上，在人类漫长的历史长河中，有关人才管理的故事反复上演： 公元前 5000 年，东方的一坐村落 里，正在召开一年一度的氏族议事 会，在此次会上他们要选出一位狩 猎长，指挥大家进行捕猎。族长宣 布要通过决斗选出最强壮的人作为 狩猎长，经过几轮较量，夏赢得了 象征权利的野猪牙。 夏开始用绳子结网，用网去打猎， 还发明了弓箭。一个月之后，村落 里打到的猎物比之前多了好多，全 族都很高兴，把夏当作上天派来的 战神，族长封他为猎王，享有最大 的居所。 公元前361年， 秦孝公发布求贤令， “宾客群臣有能出奇计强秦者，吾 且尊官， 与之分土”，

7、 卫鞅闻是令下， 西入秦，因景监求见。观其其所做 策略， “圣人苟可以强国， 不法其故； 苟可以利民， 不循其礼”， 正合孤心。 鞅官至大良造，依法治国、严惩私 斗， 重农抑商、 重战尚武、 重刑轻赏， 强秦于危难之际。特封鞅为列侯， 号商君。 5 第一章：人才管理缘起| 人才管理的本质是人才创造价值的闭环流程： 在不同的时代，每一个环节都是完全不同的画风，也承载着完全不同的价值，人才管理的意义也 在这时代的变迁中，不断成长。 人才管理流程： 价值管理流程： 人才规划 人才配置 人才评价 人才决策 价值定义 价值创造 价值衡量 价值分配 在人才规划环节，通过明确岗位（任务）的要求，定义价值；

8、在人才配置环节，通过将合适的人才动态匹配到适合岗位，实现价值的创造； 在人才评价环节，通过考评实际表现与标准的符合程度，衡量所创造的价值； 在人才决策环节， 根据考评结果对人才的晋升与发展进行决策， 实现价值的分配。 第二章：人才管理发展历程 1995 年日本 J 公司的一位人力资源管理者，正在打印每位工人 的效率排行表，她在年初推行了记件记录表，每天产线主管会 把每个员工完成的件数交到她手中，她再把信息输入进电脑， 通过电子表格，可以自动计算出每个人的工资、效率、进步， 表现不达标的工人将会重新进入新手区，而表现最好的 3 位员 工进入产线主管发展区。 2015 年中国 C 公司的一名人力资

9、源总监，点开了年初安装的 eHR 管理软件，开始编辑今年的绩效评估表，然后选择一键发 送，所有的管理层都将在自己的邮件系统收到评估要求与模版； 一周后所有数据收集完成，系统完成了统计工作，她需要准备 下周的绩效沟通会议了。 6 第二章：人才管理发展历程| 01 02 03 1920 年美国 A 公司的一名车间主任正在翻看着一本工人档案 记录， 这一季度工厂的良品率有些增长， 有几个员工总是犯错。 翻着翻着，他发现这几个常犯错的员工都是年纪偏大的，于是 他决定把他们都调到相对不重要的工序，再调一些年轻人来顶 替这些岗位，一个月后，良率没有任何改观，厂长翻开自己的 小本本继续琢磨起这些员工。 7

10、第二章：人才管理发展历程| 信息 手工管理 信息 采集 信息 存储 信息 输出 交互 形式 交互 频次 交互 效率 管理 范畴 管理 决策 管理 赋能 纸质 问卷 纸质 档案 分析 现状 面对面 面对面 点对点 事件 触发 地域 局限 总体 统筹 经验 为主 几乎 没有 电子 表格 计算机 分析 现状 定期 发生 地域 局限 总体 统筹 提供 数据 基础 提高 操作 效率 提供 数据 规律 提供 流程 管理 信息 系统 服务器 挖掘 趋势 定期 发生 人力 局限 分类 管理 表格管理 电子化管理 交互管理 人才管理形态变迁 在第三次工业革命浪潮中，随着计算机的普及，人才管理得以借助电子表格等基

11、础应用程序，来 提升做事效率，大大缩短传统纸质文档的处理周期，使人们可以更多地将精力投入到让人才管理 释放更多价值上来。 人才管理的形态变迁得益于科技的突破与创新，在蒸汽时代与电气时代，两次工业革命推动着社 会生产力实现了巨大的腾飞，工厂成为了当时的主要工作环境，但由于当时的技术发展主要还是 围绕生产力提升，所以包括人才管理在内的办公室工作仍然是以传统的手工管理形式存在。 在近些年，伴随着更多新技术的出现，eHR 等企业服务软件开始登上历史舞台，完整的 eHR 系 统可以将整个人才管理流程线上化，既提升了管理效率，也帮助企业在一定程度上打通数据，更 多地呈现出关于人才的数据观察。 8 第二章：

12、人才管理发展历程| 人才管理实践 上世纪 70 年代，麦克利兰提出的冰山模型，为解构人才提供了一套完整的体系，使得对于人才 有更大影响力的冰山下维度展现在世人面前。 透过科技进步带来的形态变迁，我们更深一层探究人才管理内在维度上的变迁，不难发现，长时 间以来对于人才的判断都是基于工作结果、或仅仅是主观认知，只有少部分具有人才洞察能力的 专家可以给出一些对人才的真知灼见。 然而实践总是滞后于理论的，企业对于麦克利兰素质模型的应用仍然是有限的，为了获取一个人 才的素质， 则必须经过专业的行为事件访谈法（BEI） ， 对于企业来说， 这往往意味着大量的时间、 人力与金钱投入，使得素质模型的落地变得更

13、加困难。 人才这座冰山，虽然有了轮廓，但是依然难以真正看清。 知识 Knowledge 技能 Skill 价值观 Social Roles 自我形象 Self-Image 个性特性 Trait 自我动机 Motive 在从手工管理、表格管理迈向电子化管理的历程中，科技对于管理效率的提升是显著的，在工具 的帮助下，人们得以相对高频率地完成对人才的配置、评价与决策；而在以麦克利兰为代表的管 理心理学理论的推进下，人才管理能够探究的管理深度也有了较大的提升。 但企业的管理者真的满意现在所能达到的程度吗，毫无疑问，管理者渴望更高频、更深度的人才 管理，来应对这个高度不确定的的数字化时代。 人才管理实践

14、 9 第二章：人才管理发展历程| 人才管理 管理频度 管理深度 深层 表层 低频 电子化管理表格管理手工管理 第三章：人才管理现状 来自 A 公司的 HRM May，刚刚结束了一年一度的人才盘点，她的脸上挂着毫不掩饰的疲倦感。 去年的这个时候，公司第一次发起了人才盘点项目，May 和同事们一起忙上忙下，虽然很累， 但内心是激动的。“我那时认为人才盘点可以解决公司人才发展的大问题，所以做完项目时很满 足。 ” 但之后的事情令她陷入沉思，项目结束后，相关的晋升、梯队都同步完成，可是不到一个月，公 司新的业务线开始组建，管理层选择用刚刚结束的盘点结果来选人，但作为 HR，她深深明白新 的业务所看重的

15、素质和传统业务完全不同，仓促间，几个人选进入了老板的名单，三个月后新项 目宣告失败，自此这份人才盘点报告很少再被老板提起。 项目只代表那个时间，那个标准下的评价，可是我们公司业务都在不断发展，各种新的场景层出 不穷，这种一年一次的项目，最终只能被束之高阁，花了这么多精力在上面，却没有创造出应有 的价值，这不是一件有成就感的事。 上周，老板叫 May 来办公室讨论两个后备管理层的人事安排问题，显然这两位候选人都有不错 的绩效，根据人才盘点的结果来看，A 同事比 B 同事更有潜力，而 B 同事在素质能力得分上要 更有优势。“你确定 B 的素质得分更高吗，这是怎么测出来的，我问了几个领导都觉得 B

16、的能力 只是中上，远没有你们测出来的那么好？” May 欲言又止，这个测评是每一位候选人自己做测评问卷中的选择题和排序题计算得出的结果， 至于信效度实在难以考究，这不像传统的 BEI，既有论据，又有理论基础。 “谁能告诉我到底该信什么？” 最终，老板根据自己听到的真实反馈做出了选择，这些看似标准 量化的测评，到最后却经不起推敲。 人才盘点是大事，但对于整个公司的资源要求是巨大的，有了第一年的实践，第二年项目的开展 并没有变得容易，员工的抵触情绪依然强烈，各团队领导都在疲于救火，现在却要求他们给这么 多人做 360 问卷，“你们是来捣乱的吗？” 这是我听过的一句最直白的控诉。在这样的氛围中， 我

17、们有超过一半的时间在做沟通，漫长的三个月的项目周期，大家把心力都投入在上通下达，左 推右拉。而我们自己也失去了第一年的热忱，这样收集到的数据质量可想而知。 这场一年一度的盛典， 正在演变成一场HR的自我成就， 而对于业务部门来说， 这只是在平添负担。 10 第三章：人才管理现状| 这不是一件有成就感的事 谁能告诉我到底该信什么？ 你们是来捣乱的吗？ 人才管理困局 人才管理困局 决策困难： 管理滞后： 企业的管理者当下面临的一大矛盾是来自于层出不穷的管理诉求与始终贫瘠的数据支撑，当决策 失去了充分的支持，就会由直觉取代理性，一次管理决策的失误对组织带来的伤害，往往是做对 一次判断的 3 倍。 人

18、才管理获取数据往往是一年甚至多年一次，且不说个体在一年当中不断实践与学习中的自我成 长有多么显著，对于当今的企业员工流动率来说，这几乎意味着一个季度后企业不得不面对超过 20% 的员工无数可依。而面对 VUCA 时代，企业快速迭代的战略也要求人才管理可以跟得上业 务的演变，每年一次的针对特定场景的数据，并不足以支撑多变的业务需求。 员工离线： 员工始终是价值产生的动力单元，让员工发挥出自己的能量，是人才管理的意义所在，而同时人 又是敏感而多变的单元，没有融入组织的员工只能释放不足 30% 的能量，而被充分点燃的员工 可以释放自己更多的潜能。可以说员工的不在线将会使人才管理事倍而功半。 11 第

19、三章：人才管理现状| 决策困难 管理决策往往只能依赖于少量 孤立的数据结果，而如果选择 传统线下咨询则意味着巨大的 人力与财力投入。 管理滞后 人才管理的数据获取困难，频 率往往是一年一次，由此产生 的人才管理决策严重滞后于企 业战略发展的需要。 员工离线 员工与组织缺少连接点，离线 的员工无法真正认同组织，也 无法发挥出自身的能力与潜力。 人才管理 困局 对能力的要求不够体系化 通常仅涉及少量维度 标准较为简单、笼统 破题的关键是在于两个维度：能力与效率； 能力 是可以挖掘的管理深度，包括对人与工作理解的深度，以及对 数据的综合应用； 关键突破点 画像 画像是对一个人或事最真实的写照，重在一

20、个 “像” 字。在传 统的零售领域，消费者画像已经是大家耳熟能详的概念，通过 挖掘消费者的消费过程、消费结果等行为数据，结合其个人信 息数据，深度洞察每个个体的消费观，最终实现对其消费行为 的预测。 破局 “画像”将人才标准带入3.0时代 人 才 标 准 1.0 时代 岗位说明书 或任职资格 偏重于冰山下，部分关键维度未覆盖 抽象、学术化，不利于一线主管和员 工理解以及后续落地应用 人 才 标 准 2.0 时代 素质模型 冰山上下维度覆盖全面 揭示各维度相互勾稽关系，生成后续 应用的洞见、预见 可生成管理者画像、岗位画像、高潜 画像，支持多种盘点目标和场景下对 盘点维度和结论的不同需求。 人

21、才 标 准 3.0 时代 画像 在工作场景下，画像就转演变成了去刻画每个个体是如何工作的，或者是一份工作要求候选人有 怎样的特质 ； 这就要求我们掌握更多、 更深层有关员工的信息。 但在现实中， 想要深度了解一个人， 不仅需要实践应用专业化的心理学模型， 例如冰山模型， 同时还需要对过往的经历、 行为进行追溯。 可以说，这是将多个类似于消费这样的小场景整合叠加出的综合场景，无论是信息的获取难度， 还是信息的处理复杂度都成为了必须攻克的难关。 12 破局| 突破： 创新变革 管理加速团队领航 开放适应 创新变革 果断决策 系统思维 业务伙伴 高效管理 团队凝聚 人才发展 合纵连横 人际影响 商业

22、洞见 锐意进取 基本 信息 专业 技能 性格素质 动机潜力 工作 经历 教育 经历 关键 经验 性别 年龄 爱好 户口 宗教信仰 留学经历 第一学历 最好学历 培训经理 专业 语言 技能学习 技能 冷静客观 坚韧 成就导向 公司规模 过往公司 期待薪资 跳槽频度 公司知名度 业务方向 项目经历 累计工作年限 管理年限 行业年限 破局 13 破局| 破题的关键是在于两个维度：能力与效率； 效率 是突破速度极限的敏捷度，包括高效的员工交互，以及高频的 数据获取； 关键突破点 沟通 沟通是信息获取与信息传播的过程，重在一个 “效” 字。沟通 是工作场景下永恒的主题，在面对个体的时候，我们可以做到 深

23、入的，高频的沟通，但是当面对数以百计、千计甚至万计的 对象时，沟通的效率就变成了一个关乎人类极限的话题。 破局 Chatbot定义数字化时代工作场景 从真实的业务需求来说，企业希望可以实现实时的、全面的、专业的员工信息获取，例如：当企 业进行业务调整时，会产生新的素质与技能要求，需要迅速对几十名候选人的相关素质与技能进 行测评，如果动用人力，则可能会耗时长达半个月，而影响业务，如果运用问卷，则得到的效度 会大打折扣。 可以说，人类沟通的极限在可以预见的未来是难以突破的，真正提升沟通的效，必须运用新的科 技力量来突破。 突破： Bot 矩阵 数字化人才管理将突破时间的限制，将管理更加高频化，实时

24、化，同时将深度复杂的咨询工具与 方法线上化，让绝大部分企业突破传统咨询公司高成本、长周期的投入限制，真正将人才的管理 实时、按需的进行。 通过构建深度的画像洞察与搭建实时的沟通工具，企业将打开一个全新的管理领域，实现按需实 时的深度人才管理，这将再定义现代人才管理的内涵，让企业的 HR 更加贴近业务，融入战略， 全面释放人才的潜在能量，创造新时代的管理实践。 数字化时代引领我们发现“管理新大陆” 14 数字化时代引领我们发现“管理新大陆”| 管理新大陆 管理频度 管理深度 深层 表层 低频高频 电子化管理数字化管理表格管理手工管理 形态变迁 15 形态变迁| 信息 手工管理 信息 采集 信息

25、存储 信息 输出 交互 形式 交互 频次 交互 效率 管理 范畴 管理 决策 管理 赋能 纸质 问卷 纸质 档案 分析 现状 面对面 面对面 点对点 事件 触发 地域 局限 总体 统筹 经验 为主 几乎 没有 电子 表格 计算机 分析 现状 定期 发生 地域 局限 总体 统筹 提供 数据 基础 提高 操作 效率 提供 数据 规律 提供 流程 管理 信息 系统 服务器 挖掘 趋势 定期 发生 人力 局限 分类 管理 表格管理 电子化管理 自助式 提供 决策 依据 提供 管理 能力 问答 机器人 云存储 探究 动因 实时 发生 数据 局限 个体化 管理 数字化管理 交互管理 现在，走向数字化人才管

26、理的先行者已经出发，在这科技飞速发展的时代，人才管理在深度和频度 上将实现巨大的跨越，与电子化管理相比，将真正地实现实时，深度，个体化，业务化，全面提升 管理效能，帮助人才在企业中释放能量，创造价值。 第四章：人才管理未来 16 第四章：人才管理未来| 在新技术加持之下的未来人才管理中，A 公司的人才盘点是一幅完全不同的情景。HRM May 向 公司高管与业务部门推动人才盘点时，得到了一片 “哇，这也太酷了吧” 的惊呼和尖叫。 人才数据动态更新，盘点结论永不过期 “公司面临开辟新业务线的需求， 需要甄选新业务的领军人物， 我能根据去年盘点出来的明星员工名单来选吗？” “老板， 我们这块新业务对

27、人的要求还是和老业务有所差别的， 所以选人的维度可能也要进行调整。 ” CEO HR May “别着急老板。我们只需要对盘点的分析维度进行调整，所有 员工数据都会按照新的人才要求重新被组织、被分析，一键生 成新的盘点结论！您看，我新增了对于 开拓进取 和成长潜 力的要求，明星员工的名单发生了变化，这才是适合我们新业 务开拓的人选。 ” HR May “啊，难道我们需要重新做盘点吗？时间不等人啊，最好一个 月内马上可以确定人选。 ” CEO “这真是太棒了！我再也不用对着一份过期的盘点结果发 愁了。 ” CEO 17 第四章：人才管理未来| 人才数据动态更新，盘点结论永不过期 Alex 是公司新

28、来的销售总监，入职时就听 HRD 介绍公司的人才盘点做得非常好，不过 Alex 心 中一直有个疑虑。 “May，我听说咱们公司的人才盘点做得特别全面和深入，不 过我一直有点担心哈，员工的评价数据从哪里来呢？不会是 到年底让业务领导填各种表格吧？” Sales Alex “原来是这样啊，真是太好了！这样采集数据，既能让管理者 和员工有好的体验，又能避免临时抱佛脚收集一大堆数据产生 的质量问题。咱们的人才盘点真是太贴心了！” Sales Alex “当然不是这样。我们的数据采集，都是功夫在平时。比如员 工在日常工作中生成的一些工作总结啦、工作评价啦，我们都 会收集起来，通过文本解析技术进行分析。我

29、们还会通过智能 对话机器人（Bot） ，不定期地和员工聊天，每次聊个十几二十 分钟，不知不觉中就完成了传统意义上的 测评。 ” HR May 18 第四章：人才管理未来| “我们团队现在的人才情况怎么样啊？你能不能把相关的报告 发一份给我？” Sales Alex “我们团队潜力最高的员工有谁” Sales Alex “你有任何想要知道的事情，直接问我们的咨询 Bot 就好啦。 它相当于一个随身的人才管理专家噢。 ” HR May 咨询 Bot “秒回” 管理问题，让管理者扔掉复杂难懂的报告 Alex 入职一周了，熟悉了基本工作之后，他想看看销售团队人才的现状，于是他又找到了 May： 咨询

30、Bot 立刻返回了销售团队潜力排名前 5 的员工列表。 19 第四章：人才管理未来| “我们团队 Bob 适合被晋升吗？” Sales Alex “这也太厉害了吧！” Sales Alex 咨询 Bot 不但给出了晋升建议， 还附上了 Bob 的个人评分详情 “这还不算什么，我们的咨询 Bot 不但能进行数据的分析，还 能给出人才管理建议呢。 ” HR May 20 第四章：人才管理未来| “太好了，这不管问什么，简直都可以秒回啊。以后我再也不 用研究专业复杂的人才报告了。 ” “该怎么发展销售团队呢？” HR May 咨询 Bot 针对销售团队整体的短板， 自动给出了有针对性的团队发展建议。

31、 Sales Alex 人才管理 人才管理 决策智能化： 管理实时化： 融合专家与算法的力量，深度打通并挖掘企业人才与管理过程的海量数据，探究企业关于组织与 人才成功的关键要素，将专家顾问的管理实践经验与真知灼见源源不断地输送给企业，为人才管 理与决策全面赋能。 搜索即服务，让管理者每时每刻的管理诉求都能得到即时的满足，帮助企业在高速变化的内外部 环境中，始终掌握最鲜活实时的人才与组织洞察，告别陈旧的报告，把企业当下的状态可视化地 展现出来，为人才管理增速、提质。 员工交互化： 互动即发展，通过智能对话机器人，实现员工与组织之间的无缝连接，化被动沟通为主动沟通， 进而提升员工在组织中的融入感与

32、参与度，建立起组织与个体共同发展的纽带，释放人才管理的 巨大潜能。 决策智能化 融合专家与算法的力量，深度 解码个人与组织的核心动因， 让咨询顾问的真知灼见源源不 断赋能企业人才决策。 管理实时化 搜索即服务，借助强大的算法 能力，为管理者呈现实时的信 息与洞见，为人才管理增速、 提质。 员工交互化 互动即发展，运用智能机器人 Bot，实现员工与企业之间的 一秒钟触达，激励组织与个人 共同发展。 人才管理 21 第四章：人才管理未来| 22 第五章：未来已来| 像这样的数字化实践已经逐步成为了现实，越来越多的公司开始了自己的数字化升级之旅，每家 公司踏上这条道路都有自己的理由，无论是出于战略的

33、要求，管理深度的要求，抑或是效率提升 的要求，他们都正在打造属于这个时代的新竞争力。 上海某研究院开启全院数字化管理的项目，通过以线上人才盘点为核心的数据收集手段，将个人 素质能力、人才绩效评价、个人工作状态、个人学习发展、个人晋升等多个维度数字化，并形成 人才画像，旨在通过建立科学合理的个人评价体系，直观、连续、准确体现个人乃至团队的价值 创造成果。 第五章：未来已来 项目背景 项目最终产出围绕 “人才” 的几大画像，并以商业智能技术予以呈现，成功地直观、连续、准 确体现个人乃至团队的价值创造成果： 解决方案 核心诉求 1. 盘点人才，摸清现状 2. 跟踪效率，评估效能 3. 辅助决策，实现

34、预测 决策智能化： 通过线上人才盘点，以统一的标准、统一的流程、统一的结果输出，将人力资源数字化、可视化， 有助于未来实现更好的人力资源配置，支撑组织核心能力，帮助战略落地。 23 第五章：未来已来| 1. 人才画像 通过线上人才盘点，以统一的标准、统一的流程、统一的结果输出，将人力资源数字化、可视化， 有助于未来实现更好的人力资源配置，支撑组织核心能力，帮助战略落地。 人才画像-姚某某 姚某某 24 第五章：未来已来| 姚某某 姚某某 人才画像-姚某某 姚某某 2. 绩效画像 在人才盘点的基础上，建立人才画像和团队画像，实现人力资源可衡量、可追踪、动态可量化， 支撑建立公司内最佳实践，支撑研

35、究院塑造核心竞争优势。 25 第五章：未来已来| 3. 团队 / 组织画像 通过随时掌握人力资源管理的整体情况、效能情况，指导人岗匹配、人才任用及相关的决策，实 现人力资源宏观管控、 合理配置、 提前预警 ； 同时有助于员工随时了解自己的能力排名、 业绩情况、 工作符合等，激励员工自我奋斗、自我激励、自我评估，提升工作效率，提高工作业绩。 26 第五章：未来已来| 实现未来的人才管理需要掌握的核心能力： 1. 管理咨询专家 管理咨询专家是对于人才管理拥有最多专业实践经验的智囊，顾问是企业人才管理的一个巨大的 补充，更是专业度的保证，但是传统咨询公司的另一个标签，就是昂贵，企业如果每年去聘请顶

36、尖顾问团队需要巨大的人力、财力、时间的投入。 正如同 Alpha go 所经历过的 “艰苦卓绝” 的学习生活，数字化人才管理也需要对顶级专家原有 的经验与知识进行学习、训练、实践，最终真正实现数字化的管理。 2. AI 能力 人工智能是数字化时代的核心技术，在人才管理中，自然语言处理有着非常多的作用，自然语言 处理算法可以对文本进行分析与处理，从而深度挖掘访谈、面试、提问、回答、评价等这些每时 每刻都在发生的场景，开拓了一片新的管理领域； 有了这些巨大的管理过过程数据补充， 就可以利用知识图谱技术， 建立企业最为宝贵的管理认知， 通过对关联变量的识别与关系构建，最终实现智能化的决策支撑。 3.

37、 大数据 数据是在数字化时代的核心能力， 只有获得了海量的数据， 并将其价值充分、 高效、 可视化地释放， 才能让数据成为驱动企业管理、决策的推动力，成为帮助算法学习与产出的支撑力。但是，由于 当前社会总体数字化程度较低，也要求企业在数据专业上开始补课； 在更高的维度上，如果可以进而获取行业的大数据，那就有机会更真实无偏地反应多样的业务场 景与潜在的管理形态，这将极大地补充企业自有的人力资源管理数据。 27 第五章：未来已来| 实现未来的人才管理需要打造的内部管理环境： 1. 敏捷化 敏捷是这个时代的节拍，之所以用节拍来做比喻，是因为敏捷代表的含义是响应变化，是频率， 而不是速度。 频率和速度

38、最大的区别在于， 频率的迭代性 ； 在传统的企业管理中， 不乏行动力极强， 雷厉风行的速度型企业，但速度也往往意味着巨大的动量，当市场需求出现变化时，往往难以刹 车转向；而敏捷则意味着柔性，它可以通过少量的变化及时满足当下的需求。 响应变化是当今企业的生命线，在 VACU 时代，来自企业内外部的各种元素都是变化的，企业 在这种高度不确定的状态下，唯有敏捷响应变化才能适者生存。一个敏捷化的组织必然需要数字 化转型做支撑，可以说数字化时代造就了敏捷，也可以说是敏捷注定了这个数字化的时代。 2. 管理成熟度 数字化无疑是帮助企业提升管理，赋能人才释放生产力的科技力量，但是仅仅依靠数字化工具， 却又是

39、治标不治本了。企业管理成熟度决定了企业的运营效率，是企业可以健康、稳定、高效运 转的重要保障，数字化将有助于突破现有管理瓶颈，打开全新的管理领域。 但如果企业自身的管理成熟度不足，那么就意味着企业还没有形成较为标准的衡量标准、缺少数 据的收集与储存、乃至于科学的决策体系。在这种情况下，企业如果想要推行数字化，必须标本 兼治，在搭建数字化平台的同时，完善科学管理体系，借助科技的力量，让原本相对不健全的管 理体系全面升级，从而推动企业整体的管理效能。 3. 数字化领导力 在企业数字化升级的过程中，对核心管理层的领导力也会提出新的要求，主要需要关注的提升点 有三个，其一是变革推动，其二是开放倾听，其

40、三是互联协作： 变革推动是指跳出传统思维框架与行为范式，乐于接受变化，并激励鼓舞团队一同拥抱数字化， 助力企业的数字化升级； 开放倾听是指贴近一线业务与场景，围绕真实的需求打造富有实践价值的数字化，真诚地听取利 益相关方的意见与建议，创造开放的沟通环境； 互联协作是指突破现有的组织内外部壁垒，体系化地串联不同的结点与维度，系统性地思考，高 度互联地协作的能力； 核心管理层具备的数字化领导力越充分，越有机会带领组织实现深度可靠的数字化升级。 28 后记| 后记 在数字化时代，人才无疑是企业战略成功的第一资 源，如何让人才管理的全生命周期实时、交互、智能，是 所有企业共同迈进的方向。 践行数字化人

41、才管理，也是企业构建核心竞争力的比拼，先行者将积累更多的数据优势，使 算法可以对企业内部数据进行深度的学习与挖掘，从而充分释放数字化的威力，助力企业的人才不 断升级。 迎接时代，拥抱未来 在企业奔向数字化升级的道路上，e 成科技将始终与您同在。 科技助力人才升级 关于我们 客服咨询 商务合作 市场合作 上海总部 深 圳 北 京 南 京 武 汉 重 庆 杭 州 苏 州 自2013年成立以来，e成科技作为国内领先的人力资本数字化平台，开创性地将AI技术与人才战略升级场景深度结合， 形成了数字化招聘、数字化员工服务、数字化人才咨询等支柱产品线，为企业招对人，用好人，助力人才战略成功创 造价值，引领人力资本数字化转型之道。 e成科技始终秉持Talent Before Strategy（人才重于战略）的愿景，将“科技助力人才升级”作为自身使命不懈奋斗。 使命科技助力人才升级 愿景人才重于战略