国际财务共享服务管理协会(IFSS)将财务共享服务定义为：“依托信息技术，对财务工作进行流程化管理以促进企业工作效率的提升和组织结构的优化，从而降低企业的运营成本的一种财务管理模式”

财务共享服务是一种新型的企业管理模式，它是指企业将各分支机构中的各种分散的、高度重复的业务共同整合起来，集中到一个具有独立经营的组织进行业务处理，为整个企业提供统一的服务。在共享经济时代，共享服务与财务的结合应用形成了财务共享服务，这是一种全新的财务管理模式。财务共享服务，是对企业的财务业务流程进行重新梳理与再造，利用信息技术建设信息系统进行业务处理，为企业的客户提供专业服务的财务管理模式。简单来说，企业要想实施财务共享服务，必须构建一个服务中心，将公司内部各种繁杂、重复性高、比较容易实现标准化处理的财务业务，集中到这个服务中心进行统一处理，以此来实现企业加强集团管控与提升财务管理水平的目的

(1)基本模式

通过规模经济降低企业成本，提高经济效率，基本模式主要负责企业非核心、非重点的业务流程。通过将这些基础业务交付或者托管于集中机构或者总部，为财务共享服务初级阶段的产生奠定了实践基础，该模式注重专业化分工、标准化流程。

(2)市场模式

市场模式中，企业接受财务共享服务中心服务的决策权与企业运营生成的职能服务相分离，企业可以根据自己的需求主动选择财务共享中心的服务，可以根据该中心提供的方案、流程的效率、该中心要求的费用而进行选择。因此，市场模式与基本模式相比有两个突出优势，一个是提供的服务更加专业可靠，企业可以自主决定是否接受集团财务共享中心的服务。

(3)高级市场模式

高级市场模式相较于市场模式出现了服务机构竞争的情形，这个时候被服务者有更大的自主权选择服务机构，甚至有些机构在满足自身数据安全性的前提下，为其他企业提供服务。对于提供财务共享服务的企业，如果某些机构在工作中认为本企业提供的服务数量和质量不满足自身机构的发展和需求可以自行购买服务。

(4)独立经营模式

独立经营模式的特点在于财务共享机构可以独立运营，产生收入和利润。在此模式下，企业的财务共享服务中心和外部的第三方咨询公司是竞争关系

目前我国很多企业集团通过会计集中核算的方式来加强对分公司的管控，有些管理者认为财务共享服务就是会计集中核算，这两种方式都是把分散的资源和业务集中在一起，实现类似业务的批量处理，其实不然，财务共享服务应该是会计集中核算的高级阶段

该共享服务在集团财务管理上发挥着巨大作用：将集团的相关运营成本降至最低，实现集团信息和内容的基本透明化，精简集团内部组织的构成，即破除了流程和人员的冗余，还打造了规模集体优势；更成功实现将成本中心到利润中心的突破，各子公司和分公司在为集团做贡献的同时，也能富有余力，投入到自我核心和竞争力的提升研发中，为价值链赋予更高价值^[1]。

(1)降低财务核算成本

对于集团企业中的各核算主体而言，使用共享财务服务减少了单独配置财务机构所需的成本。核算主体无须单独购置财务办公设施，提高了设施的利用率，降低了总体固定成本。办公设备、软件统一采购也提高了企业的议价能力，形成规模效应。财务人员同时服务各个核算主体，人力资源利用率得到提高，减少了所需人员的数量。

(2)输出财务管理标准

在并购或设立新的核算主体时，能够立刻套用现有的财务管理标准，纳入统一的风险管控体系，使新业务部门的管理人员在组建基本职能机构时无须再花费过多精力，提升企业结构调整的机动能力与风险把控能力。

(3)提升财务信息质量

借助先进的信息技术，所有核算主体的基础财务信息在共享服务中心经过统一、标准化的核算规则被“生产”出来，数据汇总时无须进行纠错和口径调整，提高了财务信息的及时性及可靠性。同时，通过业务、财务的一体化整合，融合业务端数据，将具有管理意义的非财务信息纳入财务管理体系，有效提升了管理能力。

(4)促进财务职能转变

财务共享服务中心将更多的财务人员从琐碎的基础会计工作中解放出来，支持财务职能走出“事后算账”的后台，从事务处理型向价值创造型转变^[2]。

(1)规模性

财务共享服务可以通过整合资源，将其中大量重复、同质性高、简单易操作的财务工作集中起来进行批量处理，形成规模经济，规模化的业务处理可以降低企业的管理成本。

(2)专业性

财务共享中心作为一个独立的业务组织，拥有专业化的知识和人员，在实施财务共享服务的过程中会将财务业务细化并划分为一个个独立的模块，然后将各模块分给专业化的共享中心员工进行操作，为客户提供专业性的共享服务。

(3)统一性

财务共享中心可以将企业各分子公司之间相同的财务业务集中起来，依据自身的运行管理要求对业务处理制定统一的规则、执行统一的业务流程，从而方便财务共享中心对业务的管理。

(4)技术性

财务共享服务的产生、发展和实施依赖于财务软件系统和先进的电子信息技术，财务共享中心的业务处理需要强大的信息系统提供技术保障。

(5)协议性

财务共享中心与内外部客户需要签订服务水平协议，用来确定财务共享中心和客户之间的实际合作关系，在服务协议中要明确规定财务共享中心提供服务的业务范围、服务质量的标准以及服务时间等内容。

(6)服务性

财务共享中心是以服务为中心，将服务打造为一种商品，通过与客户签订服务协议为其提供高质量的财务服务，并且按照服务标准收取服务费，力求最大程度的满足客户的不同财务服务需求^[3]。

1981年美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心，从此以后财务共享服务作为一种全新的财务管理模式开始被广泛研究与应用。同样在90年代，惠普、道尔、IBM等公司也建立了财务共享中心。

1999年中国最早出现财务共享服务，摩托罗拉在国内建立了亚洲结算中心，是外企在中国境内建设的第一家财务共享中心。在此之后，通用电气、埃森哲、惠普等多家外资企业都开始探索并成功在中国建立了财务共享服务中心。

2005年中兴通讯公司是中国企业中第一个建设财务共享中心的企业。到2013年之后，在国家政策的支持与信息技术的推动之下，财务共享服务在中国得到迅速发展，越来越多的中国企业开始探索共享服务模式以提升财务管理水平，实现财务转型。

财务共享服务在我国的发展大致可以分为以下三个时期：

萌芽期(2005年-2007年)：在这期间中国企业开始学习财务共享服务理论，逐步尝试建设财务共享中心，主要是由通讯电子等行业的大型集团企业起带头作用。

试点期(2007年-2013年)：越来越多的大型企业开始尝试发展财务共享模式，财务共享服务成为企业管理者探究实现财务转型的重点关注内容。

发展期(2013年至今)：国家陆续颁布了一系列政策，鼓励各种类型的企业采用财务共享模式提高财务信息化的建设，我国大多数企业开始广泛关注财务共享中心的建设。

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)由单纯的“共享”理念演化到“共享服务”，并突破了信息技术领域而延伸到管理领域，既能够实现资源的更高效配置，又通过重设流程强化了对集团的管理和控制。“共享服务”在财务管理中的运用又最为广泛和深刻，不管是管理方法还是管理体制，都在相较于传统的财务管理中，发生了根本性的改变和发展。财务共享服务中心是专门提供财务共享服务成立的一个新的组织机构，把原本存在于各地区、各分支机构的非核心、非增值的业务集中到一个服务组织，汇聚成一个财务服务部门或专业化公司。依靠财务共享服务信息系统，按照设定好的业务规范和财务标准，向企业集团内成员单位提供共享服务，还可以承接企业集团外部单位的共享服务业务。其建设也是对企业各业务流程的重新梳理与优化再造，成立该中心后，各业务单位的组织机构特别是财务部门得到精简，可以从繁琐重复性高的会计业务中剥离出来，将更多精力放在开展核心和高增值业务当中。

世界范围财务共享服务中心开始的标志是美国福特汽车公司在底特律总部建立的共享服务中心。该公司将“流水线”的作业方式运用于汽车生产并实现规模经济，提升企业劳动生产率的同时降低生产成本。财务共享服务中心在某种意义上是共享服务中心的一部分，因为其为企业带来的便利获得了企业的认可。

“亚洲结算中心”是摩托罗拉公司于1999年在天津建立的，这可以算作是我国财务共享服务中心产生的标志。随后，我国一些企业特别是具有一定经济实力的中央企业和地方企业集团借鉴摩托罗拉公司“亚洲结算中心”的经验，在二十一世纪逐步开始着手创建独具特色的财务共享服务中心。

(1)华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

(2)宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室、销售至收款室、费用室、税务单证室(含扫描中心)、专项服务室、总账与报表室、系统支持室、运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持^[4]。

参考资料：

[1]王如雪.YC集团财务共享服务中心运营管理研究[D].陕西:西安石油学院，2021.

[2] 孟嘉伟.以共享服务推动财务转型升级——上海市政总院财务共享探索[J].财务管理研究，2020(04):21-26

[3]张海洁.基于RPA的H公司财务共享中心业务流程优化设计研究[D].河北地质大学，2020.

[4] CIO:财务共享服务经典案例

相关报告：

元年研究院：数字智能时代中国企业财务共享的创新与升级调研报告（38页）.pdf