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1、协同稳定供应链打造的制度设计国有企业供应链管理提升专国有企业供应链管理提升专题研讨题研讨主讲人:俞烈目录第一部分供应链协同的观念转变及制度设计难点01大型工程建设项目采购管理背景:国际上存在通行惯例,世界银行、亚洲开发银行,各国际金融组织针对大型项目投资均有以充分竞争(招标采购)为原则进行采购管理。我国各个主管建设项目的部委从1980年后,进行了二十年的探索尝试,最终形成管理思路与成果。形成成果:依法必须招标的范围招标投标法及实施条例以发改委牵头的各个主管建设的部委共同认可的相关部门规章政府采购管理(公共采购)背景:使用纳税人资金进行的公共采购(政府采购)国际上存在通行惯例。如联合国公共采购示
2、范法,欧盟公共采购规则等采购管理导则。我国财政部在2000年以后,结合国际惯例与中国特色,形成管理思路与成果。形成成果:政府采购法管理范围政府采购法及实施条例财政部发布的若干部门规章企业采购管理背景:企业采购的最佳实践没有完全统一的做法和标准,需要结合企业的战略和所处行业的特点制定。企业采购管理是欧美采购管理行业协会的研究重点内容。我国在该领域研究相对滞后,导致政策上的空白。2015年后,随着国资委“对标国际一流企业”的工作开展,供应链管理领域的研究与实践才形成系统化的管理思路与成果。形成成果:央企采购管理对标标准国有企业采购管理规范国有企业采购操作规范不同的采购领域、采购主体的采购目的和采购
3、属性各有特点,决定了采购管理方式必然存在差异性,现目前采购管理领域存在三个各有特色的重要分支。目的和属性:具有持续性稳定性的需求,且其采购行为的目的是支持生产经营。目的和属性:具有公开性和公平性(供应商的无差别对待)的采购属性,接受社会公众监督,实现特定的一次性采购。目的和属性:具有典型项目特征的大金额投资建设采购,可通过充分竞争降低投资成本,实现项目目标。采购光谱一个企业应该根据业务特性进行采购分类,针对分类的特点分别设计采购制度,形成制度体系,多种制度均在这个光谱上,不能一种标准打天下。充分竞争的采购是好的采购,但是未必所有好的采购都必然是充分竞争的。不是所有的供应市场永远都是具备充分竞争
4、条件的,即永远的买方市场。充分竞争零和博弈以招标管理为代表充分协同双赢增益以供应链及供应商库管理为代表采购光谱理论:根据采购特点,分类进行管理,实现企业采购效能最大化两个错误的观点有些观点未必是错,而是如果视为放之四海而皆准就是错。推广供应链的思维,不是要颠覆传统的竞争采购的做法观点一:充分竞争的采购就是好的采购,反之,好的采购必然是充分竞争的。充分竞争和协同,是需要平衡的。既可以理解为某些管理制度需要兼顾竞争和协同,也可以理解为部分采购适合充分竞争,而部分采购适合高度协同。观点二:供应市场永远是存在充分竞争的,也就是充分的买方市场。充分竞争能够发挥作用的前提,就是市场是存在充分竞争的买方市场
5、,如果这个前提不存在,充分竞争就不能发挥其应有的效果,反而可能适得其反。卡拉杰克矩阵理论:以采购目标和业务特性为分析基础,从合作方选择难度和采购合同金额、重要性两个维度,建立矩阵模型,对采购业务进行分类管理合作方选择难度低 高采购合同金额、重要性低高安全运营导向目标:风险防范特性:垄断供应 卖方市场供应链协同导向 目标:供应商协同增效 特性:持续稳定 大金额效率提升导向目标:降低采购频次 和采购前置期 特性:低值易耗 金额小,存在竞争充分竞争导向 目标:降低成本 特性:依法必招 需求差异 大金额卡拉杰克矩阵理论:以采购目标和业务特性为分析基础,从合作方选择难度和采购合同金额、重要性两个维度,建
6、立矩阵模型,对采购业务进行分类管理合作方选择难度低 高采购合同金额、重要性低高备品备件等典型卖方市场采购工具:框架协议谈判、单一来源大宗物资采购或核心供应商合作 采购工具:双赢(合作)谈判、充分竞争、有限竞争、单一来源MRO产品或低值易耗采购采购工具:框架协议谈判,供应商库内采购,询价,快速谈判或比选工程建设项目或重要项目型采购 采购工具:公开招标,公开竞争性谈判制度明确允许使用供应商库,提出供应链协同导向下供应商库的建立方法、公开建库,持续推动集中,强化供应商的评估要求和供应商协同要求等实施思路案例大宗原材料,持续维修服务等采用高标准的供应商库管理采用清单管理制持续评估、全面动态量化考核,针
7、对考核结果进行供应商分级,对优秀供应商实施激励,主动推动采购集中度提升定期根据供应市场变化和供应链风险评估供应商(库)更新必要性主动推动供应商成本及生产流程透明化,机制化的供应商协同增效,增值收益分享,持续降低采购全过程综合成本管理重点供应商能力对公司核心竞争力有重要影响的需要供应商高成本前期参与深度协同才能明确并优化方案的适用情形采购存在强烈的供应商稳定的客观需求,供应商更换会导致经营质量、产品质量或服务质量的下降或其他综合成本的显著上升的供应链协同导向 供应链管理具有长期稳定战略合作、协同增效的管理目标;充分论证、严格审批,清单制管理供应链协同导向是指以供应商协同增效为目标,具有持续稳定、
8、长期合作、协同发展等特点的采购业务类别定义 供应链协同导向:如何寻源适当的供应商建立和促进协同,产生协同收益适用条件:大金额多次的持续性采购供应商能力对公司核心竞争力有重要影响的企业产业链发展政策覆盖的内容需要供应商高成本前期参与深度协同才能明确并优化方案的存在强烈的供应商稳定的客观需求,供应商更换会导致经营质量、产品质量或服务质量显著下降或其他综合成本的显著上升的,包括采购柔性或采购时效性要求极高。采购管理体制之采购管理部门采购管理体制之采购管理部门集团层面成立供应链管理委员会,按供应链理念进行集中统一管理。由一位领导分管的专职独立的采购管理部门集团及二级企业有明确的责任部门对采购进行管理。
9、趋势说明:采购部门将独立成为专业专职的战略管理部门之一,对企业的采购基于供应链的思路进行全面的统一的管理。采购管理体制之采购集中度采购管理体制之采购集中度集团内各采购资源共享(人员,技术,流程等)。按供应链管理及全生命周期管理的理念创新采购管理模式与供应商开展战略合作。全面实现统一管理,各项采购有效集中。基本实现集团统一管理,总部或二级单位作为集中采购的核心,对大宗,通用、重要的工程、物资、服务进行集中采购。趋势说明:从形式上的集中,到高效集中,再到资源整合理念融入,特别是明确提出了与供应商开展战略合作。采购管理体制之供应商库建立采购管理体制之供应商库建立供应商管理实现竞争关系模式向双赢关系模
10、式的转变,指导供应商提高管理水平及产品质量,建立评价机制及激励机制,引导供应商建立供应链并发挥供应链增值作用。集团建立统一、标准化的供应商管理制度,包括供应商寻源,评估,考核等内容集团或二级企业建立供应商管理体系,对供应商实施有效管理及定期考核。趋势说明:由个别企业各自标准到统一标准和制度,提出寻源,评估,考核三大核心内容。双赢模式的趋向(背后是成本透明化),指导提升和供应链增值体现的趋向(背后是协同常态化指标化),激励机制(背后是供应商分级或供应链)采购管理体制之供应商动态量化考核采购管理体制之供应商动态量化考核动态量化考核率90%以上,考核结果应用到供应链建设,与考核评价结果优秀的供应商建
11、立长期、稳定的合作伙伴关系。动态量化考核率80%以上,考核结果应用到采购环节,实现闭环管理。动态量化考核率70%以上,考核结果公开。趋势说明:供应商库管理的范围决定了此条实现的可行性。有效的非形式上的考核是基础,应用到采购环节,就是激励的另一种说法,用于供应链建设,就是说明供应链的建立依托于动态量化考核的前提,再次强调长期稳定的合作伙伴关系形成的前提是考核评价结果持续优秀。供应链管理发展的三个诱发因素供应链管理发展的三个诱发因素泛招标化不断上涨的趋势被终结,能招尽招的观点被挑战国资委对标国际一流企业的要求,让人们对标时产生反思疫情和地缘政治影响,使国家高层再三强调供应链的稳定性2019-202
12、2供应链管理的特点?搞供应链就是为了降低竞争采购方便?与竞争采购的差异?供应商库就是为了把公开招标变成库内有限招标?该在什么领域使用?持续合作、供应商对生产经营水平影响较大、具备协同条件 为什么供应链转型难?缺少理论实践缺少规范支持投资性质的采购与运营性质的采购,消费性质的采购和经营性质的采购,从采购需求特点上差异很大不断扩大的供应商基础。平衡:不断扩大的供应商群体如何和采购决策的效率相平衡。工作核心:评价标准“尺子”的合理性,量化性及评审精度和效率提高。不断缩小的供应商基础。平衡:一方面要减少供应商数量以提高效率及强化协同,一方面要避免数量减少后对供应安全,供应风险,竞争力下降,供应商优化动
13、力下降造成的不利影响工作核心:绩效评估-采购量基于评估结果合理分配-保持基于全面详尽分析的淘汰制度及新进渠道 竞争与协同的差异充分竞争的优化高度协同的优化供应商是谁?为什么是他?交易条件是什么?为什么是这个交易条件?充分竞争,抵制准入限制强调事前优选(尺子)。一把尺子贯到底,控制变化至最小。易于管理和客观化。以规范为首要目标建库后供应商的主动减少,协同程度不同造成的分级差异。强调事后评估,强激励体现评估的作用和价值。不断的优化及收益共享,主动进行变化。以采购效能为首要目标。传统观点与供应链管理的冲突传统观点供应链要求第一步第二步第三步第四步第五步通过充分竞争,形成供应商库(公开建库)建立供应商
14、履约评估数据库及动态考核标准建立供应商库的出入库和升降级制度,并进行定期评估通过闭环强激励实现供应商基础的收窄通过成果透明化及供应过程透明化,使用价值工程、精益供应和敏捷供应等方法提高协同收益。定期风险评估,保证供应链稳定及韧性。从竞争到协同制度被理解接受。评估:包括履约评价和供应商能力评价,内容广,因素多,合理的相对客观标准难以设计但是必须要设计,其难度高于竞争性采购的采购策划。激励:激励的方法与程度。激励方法对不同供应商效果可能不同,因此是差异化激励还是标准化激励?程度过重不利于长期比较,过轻则没有激励效果且供应商基础收窄过慢。协同:成本透明化、供应流程透明化、协同的要求,协同方案,利弊分
15、析,协同效果评估测算,收益共享方式,交易条件的改变流程。风险:供应商懈怠及供应商胁迫风险,供应链中断风险,风险的评估机制与方法,供应链的调整流程。供应链管理难点发展阶段责任与协调能力被动的独立的支持生产的整合的核心竞争力你要什么我买什么,符合采购流程要求。以降低成本和提升供应商绩效为目标导向以精益生产、价值工程和核心竞争力提升为目标导向跨职能跨专业的信息交换及支持企业战略为目标导向未来的企业竞争,不是企业之间的竞争,而是一条供应链于另一条供应链之间的竞争。企业采购(供应链)部门在公司中的作用第二部分供应链管理落地的建议02预测市场长期供求情况,估算价格及价格走势,寻找供应商并评估供应源的风险,
16、评估外部环境对供应商的影响这个领域是公开招标、公开采购与供应链供应商库采购的交集地带,供应商寻源可以使用公开采购工具协助完成。公开采购的成果往往不是一个合同,而是进入供应商库管理的权力和资格。配合框架协议采购,也可能形成合同。此时,供应商库形成,其现实的实践意义在于有效减少市场分析预测的变量,降低分析难度。供应链下供应商寻源供应商寻源的三个维度供应商寻源的三个维度这项工作对二三四象限相对容易,主要是判断是否存在竞争性以选择合适得采购工具,对一象限采购包括产量稳定性,中断风险,价格波动及影响因素,波动趋势,供应商竞争关系,新产品新技术替代等)这项工作对二三四象限相对容易,主要是建立与需求匹配的保
17、障性条款和收益性条款,尤其是前者。对一象限内容要复杂得多,后面解释。这项工作适用于各象限采购的供应商寻源,一个是要建立采购目标和运营目标(项目目标)的一致性关系,一个是要尽可能量化和可评价,一个是列出关注因素顺序。除了采购策划的通用性内容以外,供应链采购的需求分析还包括以下特殊内容:1)需求量变化特点:随机、随生产量等变化、基本稳定;决定了合同性质、订单模式和结算条件。2)库存政策:安全,JIT,决定了对供应商物流仓储的要求。3)交货进度滞后影响(100%保障,90%保障)决定了最低库存量和供应商物流仓储要求4)价格敏感度(价低囤货,只根据需求采购)决定了市场价格波动对采购量的影响以及双方面对
18、价格波动时共同应对风险的模式。供应链下需求分析的特殊关注供应链管理中供应商数据的特殊因素:供应链层级的供应商寻源,考虑的因素要比大金额一次性采购中的资格预审要复杂的多,因此,评审周期也会更长。如果用招标,需注意法规风险供应链的资格审查,可以包括以下内容:1)履行合同的能力;2)供应量保障;3)供应商关注的首要关键因素与企业战略的一致性;4)供应商的市场地位及研发提升能力;5)供应商资金稳定性与安全性;6)供应商过程质量控制组织能力;7)供应商的分包系统,成本控制能力;8)上海品茶兼容性;9)政治与法律风险;10)沟通意愿与能力供应链模式供应商寻源特点供应链模式供应商寻源特点频次低频次低品目少品
19、目少相对于其他领域的供应商库,更新频率最低,除初期外,至少2-3年以上才进行一次更新。供应链管理涉及的品目非常重要但是数量少,为深度寻源创造了条件。内容多内容多周期长周期长不但关注供应商交付能力,还关注其战略、文化、态度、持续经营能力。供应商寻源评估与其他供应商库入库评估及项目型采购的资格预审耗时长。分层级的绩效指标分层级的绩效指标这个层级的指标很多,例如交付时间的准确度,数量准确度,质量合格率,服务能力,配合态度等。订单周期(效率,敏捷性),现金流稳定支持态度及能力,质量控制措施,产量弹性。行业发展的领先(前置)水平;质量现状及目标;成本节约的主动性及可能性;供应链稳定性风险。价格/成本全生
20、命周期成本;与其他供应商的价格、全生命周期水平比较;与上年度比,成本下降率或者增值率;一年内提议或实施的成本降低措施数量;与采购预算比的节资率;生产成本与目标成本的偏差率(这个只有在供应商高度成本透明化才能做到)T I T L E T E X TI T L E T E X T质量指标交付成果的拒收率,交付成果在使用中的不合格率;被投诉次数;行业质量标准评定(如果有);ISO执行情况T I T L E T E X TT I T L E T E X T供应商绩效考核指标示例进度/时间采购前置期;延迟交付率,平均延迟时间;错误交付率;不足量交付率;库存成本及库存价值下降比率T I T L E T E
21、 X TI T L E T E X T服务项目经理能力;项目经理服务及合作态度;人员投入的服务水平及与适当数量的偏差;问题的响应平均周期;问题的解决平均周期;服务协议的遵守完成情况;共同处理突发事件的能力。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供应商绩效考核指标示例财务稳定性兑现财务承诺的能力,履行索赔的能力;财务数据的稳定性及风险(前提是财务报表披露)。T I T L E T E X TI T L E T E X T创新能力建议或实施的创新数量;年研发投入;跨组织创新团队的组织能力和意愿。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供应商
22、绩效考核指标示例信息透明化电子化交易比率,数据与系统故障率;数据共享程度。T I T L E T E X TI T L E T E X T综合能力对标先进竞争对手的不足;PDCA的努力及能力,公司政策及程序的符合度及文化匹配水平。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供应商绩效考核指标示例供应商分级的数据来源供应商激励政策和履约促进的依据供应商协同的问题分析数据来源 供应商履约评价的作用供应商库管理中的供应商绩效评估和前期供应商选择评估是两个完全不同的概念,在制度中建议通过不同名称加以区分。供应商的强激励政策供应商后评估的结果必须反作用于采购环节,形成闭环,才有意
23、义。什么是形成闭环?1)供应商分级或供应商更新。2)供应商的强激励是供应链管理的典型特点。2.1 采购环节加分;2.2 某些采购仅针对高级供应商 2.3 更好的付款条件2.4 更好的履约担保等合同条件3)供应商协同优化。1)更低的供应价格;(依靠成本优化而不是利润率降低)2)更快的交付进度,更短的采购前置期3)更少的库存成本;4)更低的采购供应稳定性风险;5)更符合最终客户的供应方案,更加柔性的供应链。供应商协同应该是制度化的,协同成果应该是采购部门的重要绩效指标,协同收益应该可以量化并建立双方的收益分享机制。没有协同,或者对协同不加管理,那就不是“伙伴关系”而是“稳定的主仆关系”核心解决思路
24、:绩效评估-采购量基于评估结果合理分配-保持基于全面详尽分析的淘汰制度及新进渠道一方面要缩小供应商基础,强化协同,提高效率和稳定性。一方面要避免由于缩小供应商基础导致的断供风险、供应商懈怠和供应商胁迫 供应链风险控制供应链虽然追求长期的稳定,从宏观看依然是一个动态变化的过程。供应链风险:不同象限下,采购策略是不一样的:1)如果不能成本透明化及成本分析,采购成本及企业生产运营成本会增加;2)如果不能做好生产协同,则质量水平和质量一致性存在风险;3)如果不能吸引供应商长期紧密协作,则本来自己拥有的人员和信息会因为长期外包而失去,一旦回转,则存在生产经营风险;4)如果不能对供应商有好的绩效管理,自己
25、下游客户的不满就无法自己解决,也不能通过供应链传导到供应商,或者即使传导了,供应商没有积极性改变;5)如果不能做好沟通管理和供应链信息协同,效率可能降低,而且弱化对市场的敏感程度。6)如果文化不能协同,不但协作会有困难,还容易滋长互相比烂,互相推诿的不好风气。7)如果不能做好研发协同和保密控制,企业重要生产经营数据就可能外泄。框架协议采购分类框架协议采购分类明确了主要交货条件及双方责任义务价,量,交货时间均不确定肯定存在多家供应商往往存在二次选择流程性质:预约合同长周期合同价格或价格形成公式确定量和交货时间均不确定可能存在多家供应商性质:合同长周期合同总量基本确定价格确定交货时间不确定可能存在
26、价格变更条款性质:合同框架协议的形成可以通过招标及其他采购工具进行决策,具体工具选择见企业采购管理规定一般适用于非依法必须招标采购领域框架协议采购的作用框架协议采购的作用降低采购频次提高采购效率合同、预约合同都有对供应商形成持续的合同约束,降低风险合同为主形成供应链采购的合同依据合同为主合同的复杂程度从左至右逐步降低。协同实现合同包括大量协同要求,保供合同类似一般合同,提效合同可能只有部分主要条款框架协议难点数量对于框架协议是否定量,做为合同类而不是预约合同而言,最好带量采购。1)不带量采购(合同模式)的风险:供应商在不确定量的情况下不会报出低价,因此数量集中规模化降低成本的目标就无法实现了。
27、供应商在不确定量的情况下协同的意愿和能力均降低,即不能靠量吸引供应商主动协同,也不能根据量提前做好生产准备提高供应效率,因此长周期合同的协同目标就无法实现了。框架协议难点数量2)不带量采购(预约合同模式)的风险:药品集中采购的范例已经证明了不带量采购+二次决策对采购效能其实是反向引导,可能产生毁灭性打击。山东某医院高管集体犯法的“良心犯罪”就是典型案例。出现逆向淘汰,投标价格越低,对二次销售准备的成本越少,对供应商的实际收益降低影响越大。结论:如果不是应对紧急采购和瓶颈保供采购,纯粹为了追求采购的高度及时性和供应商胁迫风险,慎用不带量+二次决策预约合同。框架协议难点价格1、变价的因素确定2、启
28、动变价条款触发点的设计。3、启动变价条款是随机条件触发还是固定周期加条件触发。4、变价公式:新价格=基础价格(不变因素系数+可变因素系数1当下指标1基础指标1+可变因素系数2当下指标2基础指标2)需要确定的是:各个可变因素及在成本中的影响系数,所以系数(含不变因素系数)加合等于1;每一个可变因素的基础指标来源(定额价,大宗交易公开价等)框架协议难点周期政府采购受预算编制特点的影响,通常是一年一个周期,但非政府采购可以更长,3-5年都不奇怪。原则:供应商协同要求越高(一象限),供应商可选择范围越窄(二象限),周期就越长,反之,低值易耗品的框架协议一般不超过2年。可以通过长周期+履约评价+合同中止
29、条款,实现减少采购频次且保留甲方在供应商懈怠情况下中止合同更换供应商的权利。框架协议难点变更条款设计客观原因:长周期合同下,原材料价格、人力成本、市场环境及产品更新换代出现“巨大”变化的概率就比一般合同高很多,不提前进行合同条款设计,就会出现后期想变没有依据,不变难以执行的尴尬局面。主观原因:1)甲方的需求在过程中发生较大改变,原来的商务技术要求已经不能满足甲方新产生的供应需求;2)随着甲乙双方的磨合,协同产生的流程优化、供应商学习曲线的完成,熟练度的增加,其供应成本显著降低,其优化成果需要双方合理共享。框架协议难点配额对于多家供应商获得框架协议,且价格确定的前提下,未必需要进行竞争性的二次采
30、购,而是通过配额及配额调整实现竞争。适用于采购总量有计划且基本稳定的采购。适用于每次采购“个性”不强的采购。价格或价格标准恒定。配额的比例应与最初竞争性采购的评审顺序一致。配额调整的基础是供应商履约评价,且评价结果与配额调整的关系应事先约定。配额应流出一定范围和冗余,便于在实现合同承诺。框架协议难点二次采购流程预约合同是通过二次采购真正实现的对厂家、品牌、交易条件的确定,框架协议中只有某些不变的条件和某些条件的底线条件。不是所有的预约合同都有二次采购流程。低值易耗品电商采购就是一种预约合同,且无需留痕。但是大多数非低值易耗品的采购,预约合同是需要有一个二次采购的流程的,第一次采购一是实现入围,二是确定部分合同条款,三是确定了一些条款底线,还需要再次竞争。二次采购制度要体现速度快/竞争留痕/决策合理的均衡。感谢聆听俞烈(同微信号)