EPC（工程总承包模式之一）

7国内企业在国际市场的EPC发展现状

EPC工程总承包是什么

根据2019年12月23日，住房和城乡建设部、国家发展和改革委员会联合出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(以下简称《管理办法》)第三条，我国认可的工程项目总承包模式有设计-采购-施工模式(Engineering-Procurement-Construction，简称EPC)模式和设计-建造模式(Design-Build，简称DB)

EPC模式指总承包商按照合同约定，完成工程项目的设计、采购、施工、试运行等阶段工作，并对工程的质量、安全、造价、进度全面负责的总承包模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的工程设计工作，而且还可能包括整个建设工程的规划以及整个建设工程实施、组织、管理的策划和具体工作；Procurement不是一般意义上的建筑材料设备采购，而更多的是指专业设备及材料等的采购；Construction指的是建设，其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。除此以外还应包括建设内容全部正常达标完成，建设单位接收就能正常使用。

EPC模式下，总承包商需向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。这种在模式在国际上得到了广泛的认可，在国内也叫“交钥匙”工程，一般适用于工期较长、规模较大且技术复杂的工程，如石油化工、电力、轨道交通等基础设施项目。此模式能够缩短工期，能够综合控制整体项目的质量、进度和费用。在项目设计、采购和施工各阶段能够做到有效的融合，充分发挥了一体化管理的优势。但业主对工程项目的参与程度和控制力度会有所降低。

EPC工程总承包模式的优缺点

EPC总承包模式的优点主要有

(1)EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；

(2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；

(3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制；

(4)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。

(5)项目规模大，对承包商的专业技术要求高。随着建设项目类型的日益专业化，对承包商的技术要求也越来越高，有利于提高项目水平。

(6)减轻业主的工作量。由于总承包商负责整个项目的设计，采购和施工，因此业主只需派一名代表来监督总承包商，管理合同以及监督项目进度，成本和质量。在一定程度上避免了设计与施工的分离。

(7)总承包商的利润率很高。在EPC项目中，总承包商承担了大部分任务和风险，合同价格中的管理费一般较多，对于一些经验丰富且实力雄厚的承包商，如果他们能够控制成本和风险，则可以获得较高的利润。

(8)有利于缩短工期、节约投资。由于总承包商负责项目的设计、采购、施工所有任务，他们可以依靠自己先进的技术和管理方法，更好地安排项目的总体进度，通过减少实施过程总的设计变更达到缩短工期、节约成本的目的。

(9)加强设计，采购，施工部门之间的沟通，根据自己的技术水平和条件，减少设计变更，统一协调，降低风险。

(10)专业化强。工程总承包商可以在合同要求范围内把自己专业水平不高的工程任务分包给具有相应资质的专业分包商，同时也可以组成联合体去竞标。

EPC总承包模式的缺点主要有

(1)业主通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；

(2)业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险，所以对承包商实力的要求高。EPC项目通常是高度专业的，并且对管理、技术人员的能力素质也有很高的要求。能够承接项目的通常是实力雄厚、规模较大的工程公司；

(3)EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC合同造价一般偏高。

(4)对风险管理的要求高。由于EPC项目的特征，业主希望工程总承包商可以承担大部分工程任务与风险，这对总承包商的风险管理水平要求极高，如果总承包商不当处理风险因素可能导致整个项目的失败，造成自身损失。只有充分发挥自身风险管理能力，做好风险控制与监督才会达成目标。

(5)承包商索赔的机会减少。由于EPC项目合同通常使用固定总价，因此总承包商很难依靠索赔来获得赔偿。

(6)工程管理难度加大。EPC模式下参与主体、利益相关者、涉及专业增多，总承包商必须站在整个项目生命周期的角度进行工程管理，只有加强各个部门之间的联系，通过信息共享协调好各组织，促进上下级的良好沟通，最终实现工程管理的目标^[1]。

EPC工程总承包模式的特点

EPC总承包模式具有工程规模大、建设周期长、合同总价固定、对总承包商有较高要求、风险大等特点。同时，EPC模式简化了合同责任，便于业主管理，被广泛应用于能源、交通、石化等大型基础设施领域。EPC总承包模式的特点有：

(1)设计主导地位较高：在EPC工程总承包模式中，工程项目的设计、采购和施工工作主要由总承包商来完成，这样可以将项目的设计和施工结合起来，通过设计来带动施工，提高了各参与方之间的交流，使得各施工阶段可以深度交叉，从而提高建筑工程项目的管理效率。

(2)简化合同关系。与传统承包模式相比，业主与总承包商产生单一合同关系，免去了与设计院、施工单位、供应商联系的环节，不必为项目的全过程管控分担精力，只对关键的节点进行把控，可以节省不少管理成本。

(3)提高经济效益，控制项目工期：在EPC项目中，工程总承包商负责建设工作，控制工程项目成本，在充分发挥总承包商的主导地位上，合理的安排各项建筑工序，控制项目进度，保证工程进度，而相关的建筑企业也可以获取更多的收益。

(4)单一责任制。EPC合同呈现“一体化”，确定了单一责任制，以高标准、高质量的要求制约总承包商，而且，总承包商在承担大部分风险的同时要有更高的对抗风险能力。

(5)工程总价便于控制。EPC模式下多采用固定总价合同，工程总承包商承担大部分风险，合同总价除了特殊原因不得调整。因此，相对传统模式，合同变更对总价影响较小有利于总价的控制。

(6)业主方对工程项目的管理和控制力减低，很大程度上依赖总承包商的管理控制。在整个工程项目实施中业主只把控关键节点，并不是全程管控，而且笼统的总承包合同造成合同要求无法涉及到每个环节，因此业主对工程项目的管理和控制就相对较弱，更多地依赖总承包商，总承包商承担的风险也相应增大。而工程总承包商参与工程项目建设具备的能力有限，需要将各专业工程进行分包，因此会导致一定的合同风险。

EPC项目管理

(1)EPC项目管理的组织形式

在EPC总承包的管理模式下，它的组织形式主要涉及到三个主体：项目业主、总承包商、分包商。总承包商负责工程项目的前期策划到项目试运行阶段的全部工作，分包商对其所承包部分的工程与总承包一起向项目业主承担责任，一般分包商不与项目业主直接联系

(2)EPC项目管理的建设流程

对于一个新项目而言，首先进行项目的机会研究，分析调研之后出具项目可行性研究报告，才能进行项目立项。在项目立项之后可以准备项目招标所需的技术资料和文件，进行招标并签订合同开始施工，直至项目完成交付的整个建设流程。在EPC总承包的管理模式下，它的建设流程如图

(3)EPC项目管理中项目业主与总承包的分工

项目业主一般只在工程建设中参与工程的进度、质量等的管理工作，而不会过多的干涉承包商

EPC工程总承包与其他模式对比

(1)EPC总承包模式：EPC项目管理模式最早起源于美国，它的主要特点在于业主导向性和承包商负责制。EPC总承包模式从前期项目筹划到竣工验收试运行阶段的所有管理与采购工作都由一家总承包商负责，一般业主不会过多的参与施工过程，只负责各个阶段的协调工作随时了解项目的进行情况等。在总承包商全权负责制模式下，有些工作可以同时进行，相互协调，在工程设计阶段就可以充分考虑施工的过程，最大限度的进行资源集约化配置。对于某些特殊的材料或者设备需要定制或很长时间才能采购的，就可以在设计阶段及时采购，这样有效的缩短了工期，减少交叉作业的同时又节省了投资。

(2)PMC模式：PMC模式即项目管理承包模式。此模式下的业主一般不参与项目建设，而是选择一家项目管理承包商，由项目管理承包商代表业主对工程进行可行性研究、项目立项、实施准备、招采购等并选择合适的承包商，且参与项目全寿命周期的管理工作。PMC模式的主要特点在于项目的初步设计和施工图设计是分开的，该模式通常适用于缺乏管理经验且项目投资额在1亿美元以上的大型项目。

(3)DB模式：DB模式又称交钥匙模式。这种模式是指在项目定义后，由项目业主选择一家设计-建造总承包商对项目进行管理，总承包商可以自行完成项目的设计与施工工作，也可以将项目的设计和施工进行分包，只需按时向业主提供最终的工程成品。DB模式的特点是以总价合同为基础订立的设计-建造总承包商和业主之间的合同，总承包商对整个项目的成本和建设的全过程负责，而业主的责任是按合同约定的期限和方式付款。

(4)DBB模式：DBB模式即设计-招标-建造模式。这种模式是指项目业主委托工程咨询公司或建筑师进行项目前期的项目建议、可行性研究等工作，待项目立项后进行设计，并在项目设计阶段编制项目招标文件选择合适的承包商。DBB模式的特点是在项目实施阶段由工程师提供项目施工的管理工作，且工程项目的开展顺序必须按照D-B-B的流程进行。此项目管理模式是在国际上比较通用的最早的工程项目发包模式之一，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式

(5)CM模式：CM模式即边设计边施工的项目管理模式。这种模式是指项目业主选择一家CM单位，以缩短项目建设周期为目标，对工程进行边设计边施工的项目管理模式。CM模式的特点是合同双方共同参与工程的组织和管理工作，该模式下没有总承包商，由项目业主按照单项工程设计后，对该部分招标，选择承包商，并采用“成本+利润”方式签订施工合同

(6)BOT模式：BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是指项目投资人获得一个国家或政府的某工程项目建设特许权之后，由其独立或联合其他方组建项目公司，并负责项目建设经营的全部过程。在整个特许期内，项目公司通过项目经营获得利润，并以此偿还债务，在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的价格移交给政府。BOT模式的特点是由于取得政府的特许权，因而在项目建设上可获取一些国家或政府提供的优惠政策，以利于项目融资。该模式主要用于一些投资较大、建设周期较长的项目，如污水处理、发电厂等基础设施项目。

(7)PPP模式：PPP模式即公共部门与私人企业合作模式。这种模式是指基于某个项目政府和私人企业达成了合作关系，由私人企业全权负责工程项目的筹资、建造与经营工作，而政府则需与金融机构达成一个协议，即借贷公司做出承诺，将按照与项目公司签订的合同支付相关费用。PPP模式的特点是政府为了加快基础设施的建设给予私人企业某些项目长期的特许经营权和收益权。该模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，如铁路、隧道电力等^[2]。

我国EPC工程总承包政策发展过程

可以把我国EPC工程总承包政策发展过程大致划分为以下四个阶段：

(1)引进吸收阶段(1984—1996年)

在这一阶段，我国的相关政策并没有对工程总承包采取明确的鼓励态度，也没有开始推行工程总承包，而是大多体现了对工程总承包的学习与引进，并首先在石油化工领域进行小范围的试点。

(2)缓慢发展阶段(1997—2002年)

1997年的《建筑法》虽然在法律上提倡建筑工程采用工程总承包，但这一阶段却没有发布过专门针对工程总承包的政策文件。由于政策宏观缺乏针对性，工程总承包的相关配套政策不足，长期习惯了传统建设管理模式的企业在EPC项目的实践操作中困难重重。

(3)积极推动阶段(2003—2013年)

随着我国加入世界贸易组织和“走出去”发展战略的实施，国内工程总承包的推广发展开启了新阶段。从有关政策文件能够看出，工程总承包的推行工作中出现了“鼓励”、“提倡”、“促进”等词汇，住建部先后出台了相关的管理规范和示范文本，工程总承包的管理也开始走向科学化、规范化和法制化。

(4)大力推进阶段(2014年—至今)

从2014年开始，国务院及中央部委出台相关政策的频率和力度都进一步加大，对工程承包的推行工作提出了大力推进的要求。在这一阶段，相关政策文件对工程总承包实施过程中的问题进行了更深一步的规范说明，提出调整完善现行工程总承包管理制度、落实工程总承包企业的责任，并且指出在采用工程总承包模式时应结合工程项目的实际情况^[3]。

国内企业在国际市场的EPC发展现状

美国《工程新闻记录》(ENR，Engineering News Record)每年发布的全球国际承包商榜单是国际承包工程界公认的、能够较为全面反映国际工程承包市场发展状况的权威排名，该榜单是衡量建筑承包企业在国际市场竞争力的重要参考。根据ENR近五年发布的国际承包商250强榜单，中国企业在2019年度国际承包商250强榜单中共有74家入选，是进入250强榜单最多的国家。这74家企业在国际总承包市场上的营业收入总计1200.1亿美元，在国际营业额中占到了四分之一的比重。

2015至2019年，250强国内企业中进入前100强的企业一直保持在20家及以上。2019年，在74家250强国内企业中进入前100名的企业有25家(图2.9)，占250强的三分之一左右。其中进入前20强的国内企业有6家(表2.3)，且这6家企业的国际营业收入占74家国内企业国际营业收入的56%。可见，近年来国内企业进入ENR国际承包商250强的数量在逐步增多，2019年我国进入ENR国际承包商前100强的企业占到全球国际承包商的25%，国际营业额也在逐年增加。