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1、线上城市陆铭Lu Ming上海交通大学“城市酷想家”淘宝天猫 DIGITAL生态实验室以天猫生态为例,基于数字化平台的服务-制造深度融合Manufacturing Based on Digital Platform Deep Integration of Service正如汽车和地铁曾经重塑了人类生活和城市格局,互联网和数字经济也正在重塑当下的人类生活和城市格局。在实体空间之外,一个线上的平行世界正在出现,人们在线上买卖商品,签订合约,生产的上下游企业在线上相互沟通,生产型服务业在线上预测消费的趋势。有人试图用元宇宙来概括这个与实体空间相平行的世界。但是元宇宙这个词却没有告诉我们,在那个宇宙里
2、,不同的人类活动是如何相互组织的,线上的活动和线下实体空间的活动又有怎样的对应关系。也有人认为,线上这个平行世界,使人类可以足不出户地生活和工作,从而使实体空间的形态扁平化,人口密度将随之消解。在中国,巨大的人口规模和互联网产生了奇幻的化学效应,天猫等数字化商业平台应运而生。从一开始初级阶段的“线上集市”,到当下已经形成的“线上城市”,基于数字化平台和数字技术的商业模式,已经完整地具备了可以和实体空间的城市所对应的综合功能。尤其是数字技术正在重新塑造咨询、品牌、营销等现代服务业,并且正在重新构建服务业与制造业之间的产业关联。相比于元宇宙,“线上城市”更加注重不同企业之间,以及企业和消费者之间如
3、何相互互动,完整地呈现出比拟城市的综合功能。不仅如此,这个线上城市还在以不断迭代的方式,重整线下实体空间的城市形态。由于线上和线下之间强大的互补性,而不仅仅是局部的替代性,线上城市甚至成为强化实体空间集约化发展的力量,使得密度和集聚成为城市发展的流量密码。当前,制造强国和数字中国正在成为发展的趋势,也是面向未来的战略选择。线上城市的形成和不断迭代演化,正在助力制造强国和数字中国。不仅如此,线上城市连接着无数的小商家和灵活就业者,助力普罗大众实现共同富裕。同时,信息基础设施和互联网技术使得弱势的地区和人群接入了线上城市,共享了现代化的进程。序言依托于数字技术的平台经济正在深刻地改变我们的星球。中
4、国作为一个人口超大规模的国家,庞大的消费者群体在各类数字平台上形成了一座“线上城市”,人们在这里的交易产生了大量的数字资产。这些数字资产正在被广泛地应用在研发、设计、咨询、营销等生产性服务业,而这些生产性服务业又在对制造业产生强大的赋能作用,中国的制造业正在从供应链驱动的布局转向消费者驱动的布局。天猫DIGITAL 生态实验室对于数字资产的运营以及向各类生态企业开放使用,走在了各大平台的前列。天猫同时也运用数字技术对各类生态企业进行评估,帮助被生态企业服务的商家和消费者了解生态企业的品质和信誉。消费者在平台上产生的数据,通过平台的运营用于改善企业的效率,又最终服务于消费者,增进了消费者福利。近
5、来我提出“线上城市”的概念,就是想提示社会各界注意到在这个与线下城市平行互动的空间里,一些新的商业模式正在不断迭代发展。借助于中国的数字资产,数实融合的趋势正在蓬勃发展。无数的企业和消费者正在受惠于数字经济,中国的制造业也正在逐步地从简单制造向“微笑曲线”的两端攀升。寄语上海交通大学特聘教授、中国发展研究院执行院长 陆铭目录CONTENTSPart 1.从线上商城到线上城市序言&寄语1.数字化平台的时代背景2.线上商城向线上城市的转变020103Part 2.线上城市的逻辑与发展1.线上城市的逻辑2.基于数字技术的生态企业迭代成长3.“以消费者为中心”的天猫生态 访谈案例:从供应链驱动转向消费
6、者驱动 宝尊访谈访谈案例:基于数字技术的新型咨询业 凯诘访谈060507121526Part 3.线上城市的空间布局Part 4.总结:迭代演化中的线上城市Part 5.致谢1.服务业与制造业深度融合下的制造业空间布局2.服务业内部空间布局3938394448PART 01从线上商城到线上城市Part 01/从线上商城到线上城市011.数字化平台的时代背景从2019年起至今,中国的人均GDP连续三年超过1万美元,2022年,中国人均GDP超过12300美元,这意味着中国已经站在进入高收入国家行列的门槛上。在这一新的发展阶段,中国居民的生活水平得到长足的改善,可支配收入增加,消费能力得到进一步提
7、高,消费在中国经济增长中的贡献将持续上升。通过扩大居民消费规模,促进内需增长,有助于中国经济的结构优化和高质量发展。从人类的经济发展史来看,每一次工业革命都会创造巨大生产力,使社会面貌发生了翻天覆地的变化。而当下人类所处的第四次工业革命,是利用信息化技术促进产业变革的时代,其最重要的特征就是数字化经济,而数字技术是其核心技术,数字技术的应用场景深入到生产生活的各个方面。截止2021年,中国的数字化经济规模达到约 7.1 万亿美元,对比 15 年前甫有数字化经济概念之时,规模扩大了近15 倍。尽管如此,中国的数字化经济仍然有巨大成长空间,数字化经济在中国 GDP 中的占比虽然超过 40%,但同期
8、美国的数字化经济在 GDP 中比重超过 65%。在中国的规模经济中,互联网产业,尤其是互联网电商平台企业,是数字技术和数字化经济中最显著的受益者,同时,数字技术也已经成为中国经济发展中不可或缺的生产要素。2022 年初国务院推出的加快建设全国统一大市场的政策,其核心在于通过降低流通成本,提升经济循环的效率,保障中国经济的高质量发展。通过数字技术创新,优化和创新数字化应用场景,提高生产要素配置,加快产业融通发展,是加快构建全国统一大市场的新手段。Part 01/从线上商城到线上城市022.线上商城向线上城市的转变从每个人的切身感受来看,数字化平台已经渗透到了生产和生活的每一个角落。阿里云提供了数
9、字化和云计算的基础设施,并且赋能于企业和政府;天猫等数字化平台构建起了从销售、支付、物流到售后的完整的电商产业,天猫的数字技术又进一步赋能于生产服务业的生态企业;饿了么、美团等“即时电商”平台为近场的生活服务业提供了高效且便捷的供求匹配;支付宝、微信接入了一些与民生相关的公共服务功能。一个完整的“线上城市”已经形成。在“线上城市”里,电商产业与日常生活的关联最为紧密,也是“数实融合”的直接体现。早期的电商产业起步于一个以零售作为主要目标的“线上集市”。彼时的电商平台仿佛是一个“日不落”的集市,其主要的功能就是在商家和消费者之间建立起可以超越时空的链接,并借助于线上支付和线下物流,实现供求之间精
10、准和高效的匹配。时至今日,依托于消费者的消费行为产生的数字技术,借助于数字技术,数字资产已经在平台上成为重要的生产要素,已经开始从赋能线上“集市”,扩展到赋能线上+线下的“城市”了。以天猫为例,它早期主要是一个高效匹配供求的“线上集市”,而如今,依托于天猫平台上的海量数字资产,天猫已经催生出了众多利用数字技术的生态企业,功能覆盖了从研发、设计、咨询、品牌、销售等生产服务业,具备了完整的“线上城市”功能。而且,这个“线上城市”还在赋能于线下实体空间里的各种城市功能,助力城市数字化转型。线上城市与线下城市相互赋能,形成了强大的互补态势,对于线下城市空间产生了深刻的影响。在这一问题上,有一种流行的看
11、法,认为互联网、数字化平台借助于线上的手段,将消解人口集聚和人口密度,使得线下城市扁平化。而实际出现的情况是,在城市和产业的数字化转型过程中,“消费者资产”成为制造业新的竞争力来源,接近消费者、了解消费者成为企业研发产品、开拓市场、提质增效的关键所在。也正因此,在“线上城市”中与制造业深度融合的生态企业在线下高度集聚,既接近于消费者,也需要接近于数字化人才和其他相关生产服务业企业。而这些生态企业再以生产性 Part 01/从线上商城到线上城市03服务业整合制造业产业链,影响制造业的空间布局,使得制造业实现了从供应链驱动向消费者驱动的转型。以上的“线上城市”正在悄悄演化。2022 年 12 月,
12、中国经济工作会议提出,“要大力发展数字经济,提升常态化监管水平,支持平台企业在引领发展、创造就业、国际竞争中大显身手。”天猫所形成的“线上城市”业态,以及各种创新的商业模式,已经成为引领全球的态势,是“人口规模巨大的现代化”在数字时代的绝佳体现。Part 01/从线上商城到线上城市04PART 02线上城市的逻辑与发展Part 02/线上城市的逻辑与发展051.线上城市的逻辑在本质上,城市是“方便人们见面的地方”(陆铭,2022)。从农业社会到工业社会,再到服务业为主的“后工业化社会”,人类社会的进步,就表现在不断深化的分工,以及不同的企业和个体相互之间的交易。城市以它的基础设施和见面场景,连
13、接起了不同的企业和个体。在后工业化的城市,无论在 GDP,还是就业中,服务业的占比都超过了制造业,并且还将持续提高。由于服务不可储藏、难以运输的特性,城市(尤其是大城市)作为“方便人们见面的地方”,对经济的运作发挥着巨大的作用。对于实体空间中的城市,经济活动和企业的生意链路可以解构为分工、交易、连接、见面。而在“线上城市”,也是一样。在线技术通过降低连接成本,实现深化分工,促进交易发生。但因为大部分的服务和包含服务的交付物无法在线上完成交易的原因,服务业(包括消费服务和为生产赋能的服务)的交易环节仍然需要买卖双方在线下见面完成。天猫电商平台在公众的认知中,更多是在线上完成部分,但实际构成城市生
14、意链路的大部分行为,都会有生态企业来实现,从而组成了完整的“线上城市”逻辑。而这些生态企业覆盖到产品研发、设计、咨询、销售、售后等全链路,企业的生产经营活动强烈地依赖于线下的集聚。其中,接近于消费者,形成消费者资产是生态企业的竞争力来源,并且以此在驱使制造业从“供应链驱动”向“消费者驱动”转型。城市=分工+交易+连接+见面在线技术通过降低连接成本,深化分工、促进交易。Part 02/线上城市的逻辑与发展062.基于数字技术的生态企业迭代成长这是早期阶段最为接近于“线上集市”的电商模式。消费者可以足不出户的利用线上手段触达更为多样性、更为远距离的产品供给。电商平台可以更为精准地向消费者进行商品推
15、送,并且借助于线下的物流及时送达消费者。尤其是在一些人口密集地区,可以借助于人口规模和人口密度大幅度地降低物流成本和配送成本。从生产商来讲,可以利用线上的手段触达远距离的消费者,将个性化的、零散分布的需求进行整合,实现生产端的规模经济,并且可以根据事先了解的需求进行定制化生产,减少库存。数字化经济时代下,市场环境和客户需求在不断变化,电商作为“线上集市”的代表产物之一,在加速完成消费者需求匹配的过程,自我也在不断进化,从关注流量运营过渡到消费者运营,更多的关注流量背后的用户价值诉求。简单来讲,品牌通过各种渠道与消费者建立联系,了解消费者需求,提供个性化服务和产品,以提高消费者忠诚度和购买率。从
16、关注多少用户到集市购物,到他们买了什么(或者想买什么),同时与之保持互动联系,以消费者为中心,重构新品创新、产品服务、消费者体验等,提升消费者满意度、忠诚度和口碑。品牌企业可以通过数字技术分析和人工智能技术来优化消费者运营,以提高企业对消费者的了解认知和服务质量。天猫率先提出消费者资产,在 AIPL 的基础上提出消费者运营方法论(FAST),衡量消费者资产总量、追踪消费者递进转化率,并重点关注其核心企业会员,提升其服务质量。匹配供求的线上商城2.1消费者运营2.2Part 02/线上城市的逻辑与发展07基于“线上集市”的聚集效应,天猫等电商平台能够很快捷的为目标品牌或商品找到其合适的用户,完成
17、高效的消费者与货品的匹配交付。这一点也能够很好地帮助品牌进行新品研发。宝尊基于天猫电商平台的数智能力为某品牌进行了产品全链路的研发创新,就是基于数字技术进行产品开发的代表性案例。众所周知,家电市场快消化趋势明显,消费者注重产品颜值,“颜值经济”产业在疫情的冲击下率先逆势增长。疫情也使消费者意识到健康的重要性,消费者在健康相关品类的需求增强。但家电行业竞争激烈,国际品牌面临全新市场竞争形势,品牌亟需寻找第二增长曲线,开辟新蓝海。某品牌电器通过 0-1 新品定制开发路径,快速开辟新品类市场;再配合 1-100 爆品营销方案,在成熟品类快速打爆。针对国际品牌面临的竞争形势,某品牌电器与生态伙伴宝尊合
18、作,明确了两个策略打法:一是升级传统,对已有品类的痛点创新。二是定义新品类,挖掘新场景和新需求。通过线上人群洞察+线下小样本调研的解题思路,助力某品牌稳健成长。宝尊通过天猫的人群洞察能力捕捉品类趋势,发现消费者诉求与市场供给的缺口,找到符合品牌战略的机会点,并输出目标品类的核心以及增量人群,且将商品属性进行重要性分层助力产品研发。然后通过小样本调研深挖消费者需求,进一步了解目标消费者的真实痛点和选择,筛选更受欢迎的概念、包装以及沟通页面。从产品力、审美力以及沟通力三个方面评估产品的爆品潜质,全方位给予企业产品设计和营销指导。品牌高潜人群已呈现年轻化特质,品牌结合自身科技研发能力和年轻人对颜值的
19、高要求大胆创新,年轻化人群显著提升,2022 年 3 月某品牌新品 GMV 同比 2021 年同期提升超 3 倍,总人群资产提升30%以上。(1)产品开发2.3品牌作为“线上集市”中重要的组成部分,从孵化成长、快速发展、平稳经营、衰落退出具有完整的企业生命周期。这其中孵化新品牌是重要环节之一,线上集市的繁荣需要源源不断的活水,才能更好的满足消费者的需求。品牌孵化的过程中,从原来主要依靠大资本以及行业经验,发源于线下并逐步成长,到一定程度后,再到线上进一步扩大经营范围,以便寻求更大的消费市场。到现在很多新的品牌直接根植于“线上集市”,从洞察消费者需求出发,再到形成单品验证,并形成爆品,多个爆品形
20、成一个成功的线上品牌。这其中庞大的线上消费者市场以及用户对产品消费过程中的及时反馈,是现在品牌成功的关键要素。品牌孵化2.4Part 02/线上城市的逻辑与发展08天猫作为品牌经营首选的主要阵地,其数字化的能力帮助品牌快速的了解消费者需求,并制定产品迭代计划。对一个品牌而言,让消费者知道、想到、买到,是品牌成长的重要指标。与之同时,天猫以自身产品以及数字化能力,通过消费者资产、心智份额、以及钱包花费占比三个不同的维度刻画并量化品牌对应的指标,进而帮助品牌孵化成长。今年,天猫推出品牌成长方法论,通过三维仪表盘指数来帮助品牌了解有多少消费者知道(消费者资产指数)、想到(心智份额指数)、买到(钱包份
21、额指数),让品牌非常清楚地知道自己在行业中的“人气水平”,以便更好地制定战略和决策,借助天猫的产品能力和数字化能力,实现持续发展和提升市场竞争力。这其中比较典型的是以代运营服务商为主的合作伙伴,其深度熟悉天猫自身的数字化能力及其覆盖的消费者市场范围,结合专业的行业经验,以丽人丽妆、壹网壹创、新七天等为代表的天猫服务商孵化自有品牌,如丽人丽妆公司孵化的自有品牌寻味档案、续欢已成功入驻天猫超市。在经济发展的早期,中国借助于国内低成本的生产要素优势获得了竞争力,中国融入了全球制造业产业链和价值链,出口导向型的制造业在沿海地区集聚。在这一阶段,生产性服务业,特别是金融、贸易、咨询等,是跟着制造业走的,
22、而生产性服务业中的研发、设计、咨询、品牌运营、销售等高附加值环节则被发达国家所掌控。而这一切都正在悄悄地发生变化。由于有了天猫平台的数字技术资源,研发、设计、咨询、品牌运营、销售等环节正在被改造。这些生产性服务业越来越贴近本土消费者需求,数字技术正在更新相关行业的工作模式,中国本土的生产服务业企业正在替代来自发达国家的生产服务业。例如,传统的咨询业非常依赖于问卷调查的手段,但是这种手段在样本量、精准度、及时性、颗粒度等等方面都非常有局限。有了数字技术手段,生态企业可以直接对用户进行画像,对于消费者的需求及其变化趋势进行预测,更为精准地进行产品设计研发,并且利用销售数据更为快速地对消费者需求进行
23、反映。再比如广告业,基于数字技术的平台提供了更为多样化的、更为精准的广告投放方式,可以比传统广告投放方式更便捷而高效地触达消费者,还可以精准地了解消费者对于信息的反应。生态企业借助于国内庞大的数据基础设施和消费者群体,获得快速的成长,已经纷纷出海,在东南亚甚至日本和美国进行布局。当然,客观上来说,由于其他海外市场的物流和支付手段不够完善,数据资源不够丰富,仍然对生态企业走向国际布局形成了一定的制约作用。生产性服务业再造2.5市场开拓和国际化2.6Part 02/线上城市的逻辑与发展09在以上六个维度上,生态也在不断进化和迭代,先后经历了四个阶段。从第一阶段以生态服务商主要是代运营服务商(TP)
24、对接电商销售渠道为主,以销售结果为导向,帮助商家提升品牌销售额,逐步进化到第二阶段,生态服务商开始出现新的物种,代运营服务商与数据咨询服务商双双对接品牌,帮助品牌开始关注与消费者的沟通。2020 年,天猫生态进入了第三阶段,涌现出数字化增长的综合企业服务商,帮助品牌制定消费者运营策略和实现数字化组织转型。到如今,疫情加速了整个社会的数字化进程,第四阶段迅速到来。天猫生态从关注数字增长到增长质量,注重长期价值,致力于成为企业经营长期价值的合作伙伴,利用平台结构化能力开放指导品牌经营战略。值得注意的是,随着人工智能技术的发展,服务商开始布局以 AI 驱动电商运营降本提效,通过智能化的手段为商家提供
25、更高效的服务。如果我们在全球范围内做一个横向的比较,中国电商的商业模式已经明显领先于其他国家。如果说,以天猫为代表的电商及相关生态企业已经进入到了4.0 的发展阶段,那么,其他国家的电商(如美国的亚马逊)大致处在 1.0-2.0 的阶段。中国之所以可以获得电商及各种基于数字技术的生态企业的快速迭代成长,得益于自身许多条件:市场规模庞大,消费需求多样中国人口众多,幅员辽阔,而且中国电商的发展伴随着中国人均收入水平的快速提升,与此同时物流、通讯、信息技术等基础建设快速完善。中国的电商是在一片沃土中成长起来的。电商形式多样,而且不断创新淘宝、天猫、京东、唯品会、拼多多、抖音、快手,从一站式购物平台到
26、精品折扣店,从拼单购买到直播购物,中国的电商快速发展并且不断创新。平台企业的多种功能互补在阿里系的各类业务板块上,既有像阿里云这样提供算力基础设施的,也有天猫、淘宝这样的电商平台,还有支付宝这样的支付系统和圆通等快递物流,以及蚂蚁金服、花呗等金融服务。这样的多种功能互补,形成了强大的范围经济优势,既为企业可持续发展提供条件,又为消费者便捷地购物创造出“一键式”的消费体验。生态参与度高庞大的市场规模以及丰富多样的电商形式,诞生了众多专业生态,在开放的生态环境下,更好地帮助品牌、消费者参与到线上电商乃至线上城市的构建与消费。开放的生态环境中国的电商平台拥有开放的心态,不仅有国外品牌,也有本土品牌,
27、甚至是从电商平台孵化的品牌;不仅有品牌商家,也有私人小店。在政策方面,对于平台经济,各级政府也给予的较为宽松的环境。12345Part 02/线上城市的逻辑与发展10 人才基础条件中国高校每年向市场输入大量工程类的大学毕业生,其中包括了大量与数字技术相关的工程师人才。对于品牌及生态企业而言,数字化进程的深入以及平台新的数字能力建设,不仅对于人才的数字化能力提出了更新更高的要求,也催生出一些新的岗位。天猫电商平台先后推出数字经营师、用户增长师、生态实验室能力认证等相关岗位的培训课程与认证考核,为整个行业的发展创造了扎实的人才基础条件。而对于电商人才的培养培训,也成为助力乡村振兴的重要举措,因此天
28、猫电商平台也与公益组织联手推出【女性数字未来】公益项目,向边远山区,尤其是拥有丰富物资,但欠缺电商运营人才的地域,为当地女性捐赠技能培训课程和认证考核,提升电商技能,促进当地就业。6电商及生态企业的成长能够从天猫平台的数据中得以清晰的呈现。自 2018 年发展至今,随着电商行业的发展,相应服务商生态伙伴的数量快速增加,从 2018 年初的697 家,快速增加到 2021 年 3000+家,并仍然在逐步增加中。我们可以发现在 2018 年到 2020 年之间,服务商数量稳步上升,期间以消费者资产为主的 ISV(软件应用及数据策略)服务商稳健发展,涌现出一批数据引擎、策略中心等策略服务商,更好地帮
29、助品牌进行消费者运营。在2020年至2021年这一年时间里,数字化已经成为品牌不可或缺的业务模块,品牌对在天猫平台上的数字化运营策略方案的需求不断增长,基于此,服务商也相继的进入到天猫生态,以获得更好的数字化工具以及生态方向指引。随后不少生态伙伴参与生态实验室的项目中,为品牌客户提供差异化的解决方案,寻求高质量健康发展。图:近六年天猫生态发展路径Part 02/线上城市的逻辑与发展113.“以消费者为中心”的天猫生态天猫生态企业通过对消费者相关品类偏好行为进行数据分析,强化人群与货品的匹配效率,为消费者提供更优质的购物体验和服务,以提高消费者满意度,和忠诚度,促进品牌商家、平台健康发展。具体包
30、括商品推荐、售后服务、营销活动、用户反馈处理等方面的工作。通过建立良好的消费者关系,增强品牌形象和口碑,实现品牌的持续发展。与之同时,与生态合作伙伴一起构建以企业经营方论为核心的品牌数字化转型生态伙伴体系。以消费者为中心,天猫生态构建了企业价值数字化评估模型。FAST 比传统品牌指标更能全面展现消费者线上动态路径,评估消费者资产的数量与质量,帮助品牌全面审视营销资源投入,帮助品牌合作伙伴透视品牌的真实/长远价值。在消费者运营 FAST 的基础上,进一步推出 GROW 2.0 品牌增长方案,构成品牌 GMV 销售额完整增量绝对值的渗透力、复购力和价格力三大增长驱动因子,并与人群维度的深度结合。此
31、外,随着新品日益成为品牌增长的引爆点,也将新品力作为衡量品牌增长能力的重要指标。消费者运营价值维度:FAST GROW3.1基于单用户与品牌互动营销模型,天猫与国际知名咨询贝恩重新构建消费者运营的参考系,由人群总量(Fertility)、人群关系加深率(Advancing)、核心用户数-会员(Superiority)、核心用户活跃度-会员(Thriving)四部分构成。Part 02/线上城市的逻辑与发展12通过人群消费者与货品供给的结合,构建消费者运营的数量、质量、效果等指标体系,强化消费者全生命周期的管理,帮助品牌经营。基于天猫生态中的短视频营销实战经验,以及行业最庞大的品牌和商家体系,同
32、时融入了学界专家学者的理论洞察,内容运营价值体系的五项指标通过统计和计算区间内容表现生成在确定周期内的指标结果,以数据变化精准评判营销成果。内容的本质在于沟通和传播,指南从声量、质量和效果三个方面,量化考察传播沟通的有效性,同时以被内容有效影响的消费者人数,作为衡量单位。天猫内容力模型对应声量、质量、效果三个维度,在内容营销领域构建起全新的“营销三角”。强化与消费者的沟通。为消费者匹配最合适的直播、短视频、图文等内容,加强消费者与品牌的粘性,提升心智份额,让消费者“逛”得更久。通过店铺 DSR(卖家服务评级)指标进行综合评估消费者在使用产品或服务时所获得的主观感受和价值。消费者体验价值包括店铺
33、产品或商家服务的易用性、便利性、功能性、品质、时效性、感性除了人群之外,货品的全生命周期(新品研发、成长期、成熟期、尾货期)管理也是不可或缺的,为此天猫以货品运营价值指标体系,帮助品牌商家对货品全生命周期精细化运营,将帮助企业分别在新品期、成熟期、尾货期等不同的货品生命周期下,建设起货品评估指标体系,以帮助企业实现趋势洞察、新品研发、上市营销、优品运营、渠道组货、供应链管理、清仓促销等货品的全链路智能化运营。使之兼具消费者需求与商品供应链两大维度,助力商家实现更精准的人货匹配,更好的消费者触达,以及更丰富的差异化供给。2021 年 7 月天猫携手罗兰贝格共建消费者心智模型。该模型承袭了过去 5
34、 年天猫在企业数字化经营方法论上的成功经验,在品牌人群资产指标(FAST)的基础上,构建了品牌人群心智指数:从创新力、沟通力、价值力三个角度衡量品牌在目标消费者中的独特心智,分别代表品牌推陈出新且在消费者心目中树立牢固差异化认知的能力,不断拉近消费者距离维持消费者热度的能力,持续创造消费者价值感与体验的能力。某生态伙伴表示:平台提供的数字化能力,从更完善的链路以及更多维度的效果衡量指标,为品牌做长期品牌建设提供了可能性。货品运营价值维度3.2品牌力价值维度3.3内容运营价值维度3.4消费者体验价值维度3.5Part 02/线上城市的逻辑与发展13价值等方面的综合体验。消费者体验价值对于消费者的
35、购买决策和忠诚度有重要影响,也是企业提升品牌形象和市场竞争力的重要因素之一。消费者体验价值的提升,可以通过提供优质的产品和服务,不断满足消费者的需求和期望,最终提高消费者的满意度和忠诚度。这里,可以天猫生态的两家六星级服务商为例,反映出制造业从“供应链驱动”向“消费者驱动”转型。Part 02/线上城市的逻辑与发展14天猫 线上城市专访 从供应链驱动转向消费者驱动宝尊访谈案例一:访谈人员陆:陆铭 李:李杰伟Part 02/线上城市的逻辑与发展15宝尊:先介绍一下宝尊的数据化品牌运营业务。我们在帮品牌去做增长的时候,其实最核心的两个点:一个是商品,一个人群。这两个点,在现在新的数字生态下面,已经
36、发生了很大变化。就拿家电行业这个例子来讲,之前很多品牌在做产品开发的时候,更多是去看我的供应链是什么样子,我的技术储备是什么样子,然后决定去做什么样的产品。现在因为整个市场越来越成熟,消费者的消费行为或者消费模式也有很多的变化。所以现在很多品牌在做这个产品开发的时候,不再是纯粹从供应链的角度去看自己的资源优势在什么地方,反而是去看自己的目标用户是什么样,消费者的生活方式是什么样的,然后根据消费者的生活方式和特征来去决定开发一个什么样的产品,满足消费者的诉求。所以,我们在服务品牌的时候,正在从原来的以供应链驱动的模式慢慢在往以消费者驱动的模式转变。在这个过程里,数据就会扮演重要角色。因为所有的消
37、费者,特别是线上消费者,他的所有数据都是数字化的。关于消费者的生活方式、消费者的产品偏好等,这些数据化的资源能够帮我们服务于产品开发。在消费者这一端,可以看到,以前消费者的需求相对来讲是比较单一化的,就是想要特定的产品解决特定的问题。现在,消费者分成了很多个非常细分的圈层,不同圈层之间的消费者互相之间是有很多壁垒的。我们在去跟消费者沟通的时候,需要去标识化地分析消费者的类型,可能一个品牌同时要服务 3 到 5 类完全不一样的消费者。对于这 3 到 5 类完全不一样消费者,在跟他去做沟通、在跟他去做运营、在给他提供服务的时候,就会有比较显著的不同。与之对应的,从消费者的定义到实际找到这群消费者,
38、以及后续与消费者去做沟通,整个流程都需要有很多数据来做支撑。在这个过程里,我们跟天猫生态实验室合作,帮品牌去做消费者定义,去找到它的核心消费群体。然后依据它的核心消费群体来看产品应该怎么做,营销应该怎么做。在这个大的框架下面,有一个大的依赖像天猫这样有这么多数据,而且这些数据有比较全的覆盖以及比较好的代表性。不像之前所有的数据都散落在各个碎片化的角落里面,品牌想要去应用的时候,其实难度还是很大的。接下来我从产品跟人群这两端去做一些展开。宝尊:在产品端,我们已经定义了一个相对比较完善的数据化产品,包括从新品开发定制到产品全生命周期管理的模型,并在新品的开发过程里面帮助品牌定义市场上的机会。我们在
39、做这个新品的时候:1.最上游的核心要去看消费者是什么样子,以及针对这些消费者的产品具体要做成什么样子。#业务脉络#产品端和人群端Part 02/线上城市的逻辑与发展16所以从产品定义到产品上市营销,再到产品销售的整个过程里面,都需要有数据去做贯穿。后面,我们有一些具体的例子来展现在这个核心流程里面我们的数据是怎么样应用的。2.然后在产品开始上市时,我们会跟品牌一起去做新品上市的策略以及营销定位。3.在上市过程中,做产品的追踪、优化、诊断。4.接下来是做营销通过数据打通域内域外,做全域的沟通和触达。5.最终将落在店铺里面做销售的承接,完成最终的转化和服务的提供。宝尊:之前我们在帮品牌做一个空气炸
40、锅产品时帮他找到一些数据。首先是整个市场的趋势。一方面,线下会有一些数据去做支撑,然而线上数据的灵敏度会更高。另一方面,我们可以通过线上数字资产去识别当前这一品类下的消费者对该品类不是特别满意的地方。比如食物容易烤干或者容易烤糊之类的问题。在产品端和消费者端,我们可以识别品类的人群特征,在合法合规的前提下探索数字技术驱动消费者运营,给用户提供更好的服务。他们不是传统的烹饪用户,而是一群厨艺不是特别好,但同时比较热爱运动健身对饮食会有一些特殊需求的用户,我们将他们定义为厨艺比较“菜”,但很喜欢尝试。我们在后续做产品时,会根据这些用户的特征去做产品的设计。比如在产品功能上,这类不太会烹饪的用户对烹
41、饪的过程掌控欲会更强,所以可视化视窗设计就会比较关键,包括一种比较智能的“自来水箱”的设计,他可以较容易做出一个比较好的食品。在产品设计上,我们跟当前市场产品的设计形成差异化。包括在定义产品空气炸锅案例沟通的时候尝试跟这些年轻用户去做比较好的匹配,也就意味着做产品的过程已经带了营销的思考。在做产品的过程中我们同时为后续的营销计划开始做铺垫。在整个营销过程里,天猫体系内有很多工具已经做到数字化全链路的数据追踪。即使在站外,也可以通过一些工具获取一部分的数据,我们称之为数据回流。在和所有这些用户沟通之后,我们在天猫体系内可以对其进行识别,并追踪商品转化的短期和中长期效果,比如三个月、六个月的转化情
42、况,这些转化的具体数据帮助我们去判断我们沟通的实际效果如何。以上,我们从产品的角度看到了数据在产品的研发和营销过程里有比较多的应用。另一个方面从消费者的角度来看,消费者分了很多个不同的圈层,每一个圈层的兴趣偏好与特征都是有差异的。我们在定义服务品牌服务消费者的时候不只是提供产品,更多是要提供一种体验,让消费者在消费这个品牌的时候感觉比较愉悦。让消费者时不时想起,购买产品时是带着一个比较好的心情,在使用时感受到品牌的关怀。这样在后续的使用过程里,他对我的品牌和产品会有一定的粘性。我们现在通过很多方式进行客户服务。在与品牌合作时帮助它们搭建线上的会员俱乐部,并把它们的用户分类,针对这些分类定义不同
43、用户在线上的沟通场景和触达场景、以及线下沟通场景,根据这些用户的不同特征定义差异化的权益体系和成长体系。在沟通的过程里,线上我们会针对不同的用户做个性化的沟通。比如对于美容达人,我们给他呈现偏美容场景的沟通页面,在他浏览页面的过程中,他将感受到美妆比较时尚的感觉。而对于美食爱好者我们会去做比较多的菜谱、或者美食经验分享之类的。这样消费者在浏览的过程中,会感受到品牌“想卖产品给他”,还关心他的使用体验。这些体验是可以做到全域连贯的。既可以在天猫体系里面与消费者去做上述沟通,也可以在品牌私域,包括品牌微信小程序、品牌的京东体系里面等,都可以去做类似的沟通。消费者在不同的“端”,能感受到品牌的沟通非
44、常连贯,Part 02/线上城市的逻辑与发展17这是线上层面。线下其实也会跟品牌去联动,开展不同类型线下的活动,包括一些亲子活动因为品牌开了很多线下旗舰店。这些线下旗舰店的主要角色不是售卖商品,而更多是让消费者在线下体验品牌所传达的生活空间是什么样子的。在这个生活空间里面,这些产品的应用可以怎样去改善消费者的生活方式,拉近品牌跟消费者之间的关系。宝尊:第一部分工作是通过数据应用来赋能运营。因为运营是保证主体业务,整个图展示如何通过 BI 应用和它的数据基础设施来支持运营的工作。最下面有全渠道的数据源,是最近业务提出的一个新的数据命题,需要将天猫还有各个其他平台的数据全都汇集进来,和 ERP系统
45、、电商系统结合在一起,给上面提供应用支持。#数据产品技术#数据应用:数据应用来赋能运营品牌市场洞察这些内容通过 BI 软件做成各种各样的形式,可以看到用户触点,之后通过我们的网站、小程序、订阅报告来支撑保证现在运营的三百多个品牌,五六百家店铺。这是保证现在的运营每天都要使用的东西,也是保证与品牌沟通的一个重要媒介。现在都是看数据来判断运营问题,诊断运营背后的原因,并且提出改进措施。数字技术的治理能力,还有数据基础设施的建设是在这一层,包括数据的清洗和整理,这个是数据能真正用起来的前提。到了上面我们会基于 EC电商部分这边的特色,开始构成各种各样的主题报表。同时也会带来一些分析的视角和 know
46、 how(分析所得的知识)进去,包括我们常见的销售、流量、商品、客服,还有一些分城市、渠道、访客的退货退款的分析。宝尊:品牌视角的洞察,分成品牌层、竞品层和行业层三块儿。他们都可以通过最经典的人货场来区分。按照决策和大家看数据的角度不同,分成了决策层、店铺和品牌的管理层、还有实际的运营人员层。可以看到这些框格里列的数据指标,数据的字段,还有他们需要的数据的类别。在同样的人货场这些主题下,大家想看的数据全都是不一样的。举个例子,在品牌这边运营显然会看到一些非常具体的,比如说新老客的占比,TOP 产品的销售,还有一些利益点的玩法效果,对于我们完成 budget,完成整个销售目标的影响。在管理层这边
47、会看更大视角的东西,例如会看货品的品类,店铺流量整体的分类,不同媒介的流量人群情况,以及自己做生意的好坏。无论是在“大促”还是在日常,数据的门槛在降低,数据的使用更加普及,我们能通过天猫平台的这些数据产品能看到竞品完成情况。对于同样的品类,无论是奢侈品还是服饰,他们会关心同价格带的竞争,关心其他品牌做的策略,关心做的好或者坏的地方,并对上述问题做逐步的拆解。大促是一个非常典型的、大家都在拼GMV 拼流量的一个时间段。我们会关注的、品牌也会关注。这些所有的 TOP10(前十位)的精品品牌,具体到他们的完成情况,也会看平台角度的细分拆解。现在还有一个新的话题,他们不仅会看单平台的、不同店铺的情况,
48、还会看多平台的。这些流量及数据情况如果再提一层,走到了品牌层,包括宝尊运营 BU 的决策层,会更多看大盘和行业的情况,做一些预判和中长期规划。因为这既影响品牌每半年一图:宝尊集团官网Part 02/线上城市的逻辑与发展18次的选货,还会影响它的整个预算该往什么平台倾斜。对于我们而言,如果要拓展一些新增赛道,到底该在什么样的行业类目上下功夫?同时如果要孵化一些新的品牌,该研究一个什么样的新的趋势?这一部分结合具体的竞争品牌,再结合品牌自己操盘的数据,形成一个比较完整的矩阵来看品牌运营情况,提供决策支持,这是第二块关于品牌市场洞察的部分。宝尊:第三块儿是数据技术层。总结起来用这几个字概括“源-采-
49、传-存-算-用”。包括阿里、各家品牌和第三方的数据处理机构都是通过上述环节来管理和治理数据的。数据治理是一个在品牌很关注的话题。其中的数据,既有传统的 CRM 数据,也有各种各样的生意参谋数据,数据银行、京东商智、抖音罗盘这些平台数据,还有通过离线方式做的销售目标预测的数据,我们会通过各种各样的采集方式将这些数据汇集到数字技术平台里。然后通过一些技术手段,进行清洗、存储,从而能被计算和查询。最后通过开源的技术工具,汇集成应用服务。一部分是通过核心业务流程和主题来做建模。建模在BI 更多是一些模型表、一些中间表的方式,来构建上层的应用。在机器学习这一部分,我们也有例如智能化推荐,有一些研发产品来
50、支持我们在私域营销帮助品牌做一些 ROI的提升,同时也有一些具体的案例,结合数据输入,通过模型特征工程和算法的调参,最后输出来支撑宝尊在私域和平台上更好地做生意。宝尊:这个 是 增 强 型 的 数 据 分 析 加 上 机 器 学 习(machine learning)。我们在零售方面的应用主要是两部分:宝尊:好的,谢谢陆教授。我先做一些回答。首先在整体项目里面,在项目前期涉及到的相关方,主要是三方,一个是我们,一个是品牌,还有一个是设计工作室,在产品设计的这个阶段里面,主要涉及到的是这三方。从合作流程上面来讲,是我们和品牌先基于我们市场的数据去定义这个产品应该要具备哪些特征,比如说它的一些基础
51、功能列表大概是什么样的,他核心设计的理念数据技术层数据智能陆:接下来,我想问大概有四个问题。第一个问题,空气炸锅这个例子里,是有几方参与的,第一方是你们宝尊,第二有一个品牌合作方,我理解还有一个制造方。比如在空气炸锅这里,它是有一个造空气炸锅的企业。你们能否把这几方在某一种具体的产品开发里面怎么相互配合,包括像品牌方如何去找制造企业,品牌方跟制造业有什么关系再讲的具体一点?第二个问题关系到你们的盈利模式,你们是一个基于数字技术的服务商。你们跟某一种具体的品牌去合作,比如跟某品牌合作的时候,在空气炸锅这个例子里面,你们是怎么盈利?还有你们跟最后产品开发出来的市场销售额又怎么挂钩?第三个问题是基于
52、数字技术的。你们在前面也介绍了数字技术的一个优势就是在产品开发之前,你们就已经开始对客户进行画像分析了。我的问题是一旦这个产品投入到市场的时候,你们会不会根据市场上的销售反馈,再回过头来去修改你的产品。比如说某个设计或者功能?这个反馈机制是怎样的?第四个问题,我们理解的基于数字技术来做的这些生产服务业在国际上有很强的先进性了,所以你们是否可以结合你们公司在做的这些业务谈一谈,从整个国际上生产性服务业的角度来讲,不管从品牌设计、营销、市场调研,比如说跟美国相比较而言,你们的先进性在什么地方?#某品牌合作模式#Part 02/线上城市的逻辑与发展19大概是什么样子的。这些定下来之后,会把这个概念给
53、到设计工作室,工作室会通过 3D 建模去做具体的产品建模。在建模之后,我们跟品牌一起来做定型。在这个过程里面,生产方其实还没有介入进来。生产方的介入是在产品定型之后。在设计过程里是我们跟品牌一起,相当于投票决定在几个不同设计的概念里面去选哪一个作为我们最终的设计。最终定下来1到2个设计的模型,然后交付给工厂去做产品的生产设计。在这个过程里面,其实就是这三方。接下来到生产端时,我们一定程度会参与,但我们参与的程度相对来会轻一点。在生产过程里面,主要是品牌端它们产品团队会跟工厂 一起去参与“模具样品小批量大批量”的整个生产流程。这个流程很多,现在整体国内的供应链其实还是很成熟的。同一件事情,品牌可
54、能会同时有几家工厂可以做,但可能他会选定相对来讲比较擅长做这个品类的工厂去做这个事情。在这个过程里面,我们会帮品牌去预测在市场上的销售节奏。品牌在一定程度会参考我们的预测,依据这个销售节奏来确定它的生产计划。所以在这个问题上,我们基本上是按照上述流程来合作。品牌其实还扮演了一个很重要的中间角色,各方其实都在帮他把这个事情做成。的工厂里面周期会更快。像我们这个产品从开始有想法,开始去定数据,到最终这个产品上市的整个流程,差不多也就在四五个月的样子,还是很快的。在整个大的框架下面,还会涉及到品牌内部组织架构的优化。但这一块,相对更深入一点,我们现在还没有涉及很深。宝尊:长三角跟珠三角都会有,因为从
55、整个制造上面来讲,品牌现在有两个模式。一个模式,像某品牌这类自己有工厂的,可以选择在自己的工厂里面做,或者放在 ODM 的工厂去做。这两种模式都是有可能的。目前像我们这个产品,放在 ODM 的工厂里面去做会更多一点。主要原因是在他们现在的管理模式下面,一个新品在他们自己的工厂里面很难排到优先级,所以放在 ODM宝尊:对,我觉得是这样的。品牌的确会互动很多,品牌会直接出差去到对应的工厂里面去做很密切的跟进会有自己的流程和工厂互动及管理生产计划。宝尊:第二个问题是关于我们的盈利模式。在盈利模式这个维度上,我们现在最核心的是类似于以咨询方的形式,帮品牌去学习、去想办法、去看怎么样把生意做得更好,然后
56、去做一些什么样的商品。这种模式相对来讲,会以我们的人力作为我们的核心资源去跟品牌做交付。在这个盈利模式下,跟传统的咨询公司还是比较像。从服务的模式上,我们相对来讲会不太一样,我们的数据源相对会更丰富,会有天猫和天猫数字技术平台来帮我们看到很多新的数据,反应会更敏捷一些。宝尊:卖多少的这个事情,我们既是咨询服务商也是经销商,所以有一些合作模式。我们跟品牌去提产品的需求、跟品牌一起定义产品是什么样子的,最终承销陆:我补充一句,刚才讲到制造的时候,以空气炸锅为例,它的制造商是在什么地方,是长三角吗?陆:那么最后产品开发出来卖多少跟你们没关系了,是吧?李:一般来说,这种制造方,比如说您刚才提到的长三角
57、,珠三角地区的会离中心核心的这些城市,比如像上海、广州、深圳,会离得比较远吗?我感觉假如因为四五个月就要上市,互动应该会比较频繁的。假如互动非常频繁,那可能不会离得太远。假如互动不那么频繁,是不是也可以离得稍微远一些。#生产企业链#盈利模式#Part 02/线上城市的逻辑与发展20这个产品。最终的销售会在我们实际店铺的销售业绩里面体现。#服务模式及盈利情况补充#宝尊:对刚才的问题我想补充一下,我们作为一个数据服务的提供商可能会有哪几种价值?我们的业务收入样式和我们给到品牌实现的销量是有密切关系的,不管是用经销模式还是用代销模式。(代销模式中我们的佣金也会跟我们的销量挂钩,在经销模式中本身就会摘
58、除出我们的额外的收入。)我们通过数据来促进整个销量的增长,是能够带来我们主营的代运营业务的一个收入。另外是我们自己在做的一些数据产品,它也可以帮我们节省一些运营成本。比如说我们在店铺运营里面,会给品牌提供一些日常的数据报表服务。我们通过自动化连接天猫的数据,抓取他们的数据,做一些工具产品、数据的产品。我们去构建一些自动化的工具,刚才介绍了我们的一些自动化报表功能。这些可以帮我们节省整个代运营团队运营成本,其实是在帮我们产生价值。另外刚才也提到,我们作为一个数据服务商提供的数据服务实际上有三种。第一种就是提供咨询的服务更多的是以人/天咨询工作量的收入去做。另外,我们现在也在做很多的产品化的数据解
59、决方案,卖给客户来实现我们的收入。还有一种,是我们也在考虑的,基于各种平台给到我们的数据去做人工智能基础,比如我可以给品牌做一些智能排程的场景帮他提升销量,即使它可能不是我们的客户,那么我们是否可以基于这个能力去产生设计出价值增加的部分,跟客户、跟品牌方做一些分成。以上差不多是我们现有的价值实现的几种模式。陆:我再问一个相关的问题确认一下。因为这个事情已经涉及到你们在一开始讲到的供应链驱动向消费者驱动的转变。以宝尊为例的数据服务商,实际上是打破了传统品牌的品类壁垒。传统品牌可能在某一个垂直的分类里面有细分,比如说生产家用电器能细分到有的生产显示器,有的生产白色小家电,但是不大可能跨很多的类别。
60、你们现在因为是消费者驱动的,基于数据,可以今天去开发一个空气炸锅,明天开发一个口红,然后后天又去开发一个服装。理论上来讲,你们是个基于数据的平台,实际上打破了品类之间的这种壁垒。我这样理解对吗?宝尊:我们做很多的人工智能基础场景,可以给客户带来价值。这个价值可能是销量增长,给客户带来利润,我们想以佣金或其他的分成方式来做这部分。我们现在探讨的模式更多是给品牌做一个数据分析的场景。数据分析部分,我们是有人力投入的,大概会有一个基础费的收入。我们会设置一个固定的目标,比如说转化率,达到这个指标后品牌方需要付给我们基础费,之后定下一个指标,在这个指标之上的所有的额外的我们实现的收益,会以一定的比例分
61、佣或者分成。这是我们未来想要探索的。第三种服务模式补充宝尊:我在宝尊负责营销这一端,我先做一些补充。在刚刚的一些沟通上,其实我们的数字技术负责品牌项目时,在开始做产品的前面,是做品牌产品的研究。这一方面来说,我们已经做的是跨品类,等于是有不同的品牌服务商、或品牌他们需要有一些新产品,他们都会来找我们做咨询顾问,我们赚的比较多的是一些咨询顾问的钱。作为一个品牌电商服务商,我们有更多的一些落地的场景。比方说在天猫上的所有店铺上,帮客户去卖我们设计出来的产品,从中跟客户有一些利润的分成。在产品的销卖过程中,我们会找到一些固定的消费者,做一些营销与咨询的差异Part 02/线上城市的逻辑与发展21#周
62、期和根据数字技术修改产品#宝尊:我们会用现在跟阿里合作的数据看板,基于客户的反馈,整合后反馈给产品品牌,然后跟着品牌优化在某品牌这个案例,我们做了三轮的空气炸锅,在每一轮的空气炸锅中,我们会持续优化。在“618”的时候,基于我们用消费者购买后的洞察数字技术,某品牌很快速地做了一些修改,在“双十一”的时候,上新第三代空气炸锅产品。这是现有的阿里数据产品能够让我们运用到的实际迭代的可能性。所以品牌把整个产品的优化都会继续留在下一步的跟进和更新中,举一个简单的例子,在“618”的时候,空气炸锅的销售表现还是挺不错的,但是很多消费者反馈颜色相对来讲比较单调,只有蓝色款,因此在“双十一”的时候,我们基于
63、销售调研,又上了黑色款,销售表现也是非常好的。陆:我刚才讲的第三个问题就包括产品周期和根据数字技术修改产品等;你们会不会在某一个很具体的产品开发、上市后,利用消费者的销售数据反馈评论等,再回过头来去修改你们的产品设计,这个产品周期是一个怎样的模式?宝尊:在产品迭代的层面上这是一个比较具体的问题。产品上市之后,我们对它做一些微调,然后把微调的产品放到市场上面看消费者的反馈。这样的调整可能不是很深度的、或者技术功能很重的东西,反而会是一些比较粗浅的功能性,比如说颜色。陆:对,这个就是我刚刚问的问题。我想问一个小细节,在您刚刚讲的这个例子里面,比如说“618”到“双十一”中间是哪个功能在数据上面有反
64、映,然后你们进行修改。#基于数据的服务的先进性#陆:就是消费者的偏好多样性。然后我刚刚问的第四个问题是在国际可比的同行里面,你们觉得在中国基于方案。这些营销方案我们也是会用到,不管是在客户运营上,在挖掘新客上,或者是在找一些品牌可能去沟通的不同的平台上,我们都可以跟客户一起用数据去开发一些比较有效果性的沟通模式,进而产出更大的利益。不管是在品牌的角度,或者是在我们所谓的电商服务商的角度上,我们都可以得到一定程度的利益。我稍微补充一下我的看法,您刚才这个问题,我觉得可能不能叫打破品类的这个界限。第一点,我们实际上保证服务的主体是品牌。每个品牌客户都会有自己的一个主线品类的产品线。比如就像刚才说的
65、某品牌,它更多是做生活小家电。第二点,刚才在讲数据的价值,现在是有这个趋势的。过去我们更多是在做消费者本身的数据,怎么样能够直接在营销和销售端更精准的去圈人,以及怎么样更好的去做营销和消费者的互动,比如说给消费者发一条有关新产品上市的信息,我们会通过一些营销自动化的工具给我们的目标客户群发营销短信,这背后哪些人收到短信,是客户洞察做出的一个人群包的圈选。这个人群包会有营销自动化的工具做短信分发。这是过去做的比较多的,包括我们要做一个活动,我们如何洞察消费者?我们的数据分析会给到大家,然后根据消费者洞察情况更加精准的去做营销活动。这是过去几年我们主要在做的事情。但是这两年,包括技术侧、数据服务部
66、分,我们探索的一个方向是商品本身的洞察,就是您刚才讲到的供应链。我们整个零售端数据更多的是品牌在市场的一个数据体系,反映了一个非常完整的市场动态,包括消费者反馈、销量数据,甚至网页上浏览情况,能看到非常多的退货率、订单下单率等一系列的数据。如果我们能够把全渠道(不仅仅只是天猫一个平台的数据)数据都整合进来,实际上可以帮品牌做前端更前的供应整个价值链的更前端,从产品铺货铺到哪些渠道,到供应链。比如说服装,这一季要生产多少,订货多少、预测销货多少等等,以及提前做整个商品的计划。再往前的商品设计环节,我们在整个零售端拿到的商品洞察数据,可以赋能到这个前端。Part 02/线上城市的逻辑与发展22宝尊
67、:我可能只能讲中国跟美国,因为我最近在研究一些美国的市场。我觉得中国在平台数据这一个层面上,是比美国先进得多。可是我又必须说,美国在使用数据技术上,可能比中国还要先进。我的感受是在平台数据上中国还是比较领先,将数据使用快速的响应到产品上,中国也是比较快速一点的。如果单纯从数据技术的角度来说,我觉得海外,尤其是像美国、欧美这样一些比较成熟的市场,它本身的整个数据技术,数据的一些 service Leader,能力还是比较强的。我觉得这块还是要比我们走得更远一些。但是中国目前这个数据业务的市场生态,电商或者零售业务的形态和海外商品是不一样的。虽然这两年我们说分散化,但相对来说中国还是以几个大的平台
68、为中心京东、天猫这些大的平台,占了非常大的线上市场。无论从收入还是从流量的角度来说,这些平台给到无论是我们运营商还是品牌的数据颗粒度是远远优于海外很多平台的。今天在天猫体系里面,无论是数据银行还是生意参谋这样的数据服务,其实做的相对比较初级,我们看东南亚这些平台,他们在这一部分的数据服务上面做的其实也是比较初级的。其次是中国的应用场景,我们的零售业务相对是比较复杂的,而且我们在整个数字化零售业务上比海外的很多品牌都走得靠前。从我们的很多国际客户来看,相对于他在海外的业务,中国整个的商业领先性或者是复杂度都是最高的。所以我觉得从数据应用场景的丰富度上来说中国是有优势的。宝尊:实际上,中国的整个零
69、售行业,尤其是整个电商这一块业务,线上业务发展的领先性,我觉得大家应该是有共识的,在这么几个方面:第一个从主流的公域平台发展的成熟度。无论是从整个的前端,这种业务模式给到品牌店铺运营模式的多样化,以及一系列营销工具,从平台侧的引流,给到我们品牌的各种各样的支持,以及在后端供应链物流的完整链路。在中国这几个大的平台里,像阿里、京东都是非常成熟的。至少在整个全球视角来看,它肯定是一个属于行业比较领先的水平。第二,中国在私域这部分领先。在海外的一些品牌客户里面,他们用的更多的是私域。我觉得中国的私域在这两年做的比较有自己的特点,尤其是腾讯的整个生态的构建,无论是品牌自己的官网,还是小程序这一块,这两
70、年从业务模式到数据获取的各个方面,包括整个后端、以及营销玩法等,包括数据链路,这一系列给到品牌的支持体系是比较完整的,这也是比较有中国特色的地方。所以我觉得从整个零售业务的复杂度,或者是从线上业务的发展颗粒度来讲,中国电商业务,在很多我们服务的品牌客户里面,它的整个复杂度和领先度都是相对比较高的。有一个比较直接的数字,按照线上业务的收入占整个收入的比例,中国现在的整个电商业务的渗透率是最高的。在很多的细分行业里面,和其他地区对比,都是相对比较高的。从这些角度都可以看到我们整个业务的一个发展的必要性,相对来说还是比较不错的。线下这一部分,这两年很多我们的一些品牌,也在思考怎么用数字化的手段去做整
71、个线下门店的数字化,其领先度也在一定的提升。我举一个比较简单的例子,比如说我们看门店端用的一个核心的系统POS 系统,如果将国内现在的一些主流 POS 的 solution 和海外的一些 POS solution 进行比较,本土的 POS solution 在整个的解决方案的先进性上是更好的。#出海#陆:我再补充两个问题。第一,是你们刚刚讲到的在零售业务和复杂度上面的领先。是什么原因导致的?可以分析一下中国优势的来源。第二,你们公司现在这种模式有没有在中国大陆以外的市场上带出去?原因是什么?数据的服务,以你们公司为例,它的先进性在什么地方?是不是别的国家都还没有走到这一步?Part 02/线上
72、城市的逻辑与发展23宝尊:首先我觉得需要明确一下,虽然数据咨询方面,宝尊是阿里最重要的合作伙伴,阿里也是宝尊最重要的合作伙伴。但是宝尊现在非天猫业务已经占了大概 30%到 40%了。因为我们本身服务的是品牌客户,我们核心服务的是品牌。宝尊:对,这个就是我要说的。在过去这一年,我了解到美国的物流已经相对来说速度提升了非常多,退货的客服也提升了非常多。美国现在有 apple pay 后,付款变得很便捷,购买的人自然就变多了。有报告分析,美国电子商务在未来的三年会发展得非常快。陆:我追问一个问题,您刚刚讲到在海外布局,会不会碰到前面讲到的在美国物流不够快,金流不够便捷这些瓶颈呢?宝尊:是的,肯定是。
73、李:宝尊的很多产品和服务是基于阿里的数据,但是假如京东、小红书等平台成立自己的科技公司,并且做和你们类似的事情,会不会削弱你们的咨询能力?同时,你们要是能把几个平台的数据都用起来,对客户的画像是不是就更好?你们在这方面进展如何呢?宝尊:中国电商为什么可以比国外发展快?第一是金流,国外的金流没有支付宝,没有微信支付。国外的支付体系在整个链路比较卡。近一年左右 apple pay(苹果支付)才稍微的比较成熟,信用卡支付也稍微比较成熟一点。第二,到目前为止,国外三大物流供应商的物流速度还是没有中国的快。当他的物流不够快速或者是不够能响应 到 E-commerce(电 子 商 务)的 容 量 的 时
74、候,E-commerce 的发展就会相对比较慢。中国有阿里、腾讯、京东几大平台在把这些做起来,尤其是阿里花了很多的心思,把金流跟物流这两件事情做起来,所以中国的电商平台的整个成熟度是比国外高很多的。在这个层面上,数据的应用也就相对比较快。如果比较亚马逊,在它上面买货的运输是非常慢的。同时要购买很多才能买(购买门槛比较高),不像在中国一件就可以买了。所以基于这些宝尊之前一直没有在国际布局。在过去这一年,我们也开始在海外做不同程度上的布局。也开始有做一些海外品牌电商运营。支付跟物流宝尊:我个人的理解是宝尊占了很大的优势。我们聊了一些国外的服务商,国外没有所谓的品牌电商服务商。在跟我们国际品牌客户的
75、国际部门聊的时候,他们说国外没有一个像我们这样的服务商,可以帮他从头做到尾,甚至帮他把电商上面的事情运作清楚。现在国外一直很缺这一方面的东西。所以对宝尊来说,在这一方面我们是非常有优势的。我们不光是在技术上的投入,可以跟所有的国际上的技术平台去搭接。比方说 SAP、Oracle 等,我们基本上都有对接的能力。而且我们的自研能力能够让宝尊系统对接到这些东西,把一盘货盘起来。对于出海这一方面有一个硬技术的大背景是非常大的优势。陆:这对于中国像你们这样的企业走出去会形成很大的竞争吗?还是说给你们提供了更好的基础设施,你们怎么理解?陆:换句话说,是不是因为中国之前这些平台的基础设施走得比较前面,宝尊在
76、过去这些年业务的模式,包括技术手段都已经非常成熟了。所以在出海的时候,如果美国这样的市场上基础设施有所改进,其实是在帮你们发挥优势。可以这么理解是吧?Part 02/线上城市的逻辑与发展24在过去这几年,我们可以看到品牌的整个的全渠道的趋势是非常明显的。它的线上业务已经不仅仅只是在天猫了。还在京东,拼多多、包括我们说的内容电商,抖音、快手,甚至包括像得物这样一些新兴的平台上,都在做一些布局。而且品牌这两年也在不遗余力的构建自己私域的渠道,包括它自己的官网小程序以及线下的渠道改造。我们更多的是品牌的整个电商业务。在技术侧,我们更多定位于品牌零售数字化的服务商。我们现在在做的数据服务里面也有几种模
77、式:一种就是刚才介绍的建立在天猫的数据里面的,基于天猫的数据银行提供的东西,在天猫的整个平台上面做一系列的数据洞察,提供这样的咨询服务,给到品牌,帮他们去定义,以及帮助新品上新的模式。另外,宝尊有自己的技术中台,我们的产品,包括前端的应用,做的更多的是全渠道数据。因为我们也会去链接京东、抖音等等这样的一些平台。也给很多品牌在做官网私域的建站以及运营服务,所以我们的视角更多的还是站在品牌的角度,整合集成他所有的全渠道数据,给他完整的电商业务的视角。第三个点,就是您刚才讲到我们跟平台的定位,还是会各有差异。平台数据服务的优势在于掌握这个平台上所有运营的品牌,运营的比较是非常完整的,或者是颗粒度非常
78、细的。他们在整个数据技术的先进性上有非常大的优势。平台的规模以及在研发上的非常大的投入是他们非常有优势的地方。像京东、阿里都有自己的数据服务。阿里去年成立的羚羊就是做数据服务的,除提供数据外,它还有底层像阿里云、以及基于阿里云上的工具、产品和服务,这是平台非常大的优势。我觉得像宝尊这样的服务商优势还是在于我们懂得品牌的业务,知道业务场景在哪里,数据最后还是要服务业务场景的。所以我们现在跟平台的数据服务更多的也是一种合作的模式。合作是多方面的,包括我们在平台用他们的数据和工具去做,或者我们去获取数据,在我们自己的数据产品里面整合出比较完整的数据洞察给到客户,或者利用天猫的数据产品以及数据技术,去
79、给我们整个客户提供更好的服务、帮助我们做更好的解决方案,再或者形成我们自己的一些数据解决方案和开发产品。我稍微补充一下关于跨平台的部分,我的团队其实在跨平台基本上都有某种程度上的合作。到目前为止,我们看出来的感觉阿里在它产品投入上的步伐,其他的平台要跟上还有蛮大的一个距离的。Part 02/线上城市的逻辑与发展25天猫 线上城市专访 基于数字技术的新型咨询业凯诘访谈案例二:访谈人员陆:陆铭 李:李杰伟Part 02/线上城市的逻辑与发展26陆:天猫数字技术在商业实践当中起到了什么样的作用?中国这种基于数字技术的商业实践,放眼到全世界,在商业模式上有没有什么先进性?Maco Han:阿里的核心命
80、题是阿里巴巴整体的“生态”。他实际上为消费产业提供了从产业链的上游到整个商业要素或者生产要素在全链路流通过程中数据化转型的生态体系。2018 年 1 月时,逍遥子也提出了阿里是一个商业操作系统这一全新的商业价值概念。在整个商业操作系统实施“数据化转型”的价值过程中,有两个大的环节。一个是商品或经营要素的在线化。当经营要素实现在线化以后,企业才能进行一系列数据化运营。在整个消费价值链或者产业链里面,实现生产要素在线化以及数字化运营,需要依托于一整套的生态环境。在这个生态环境里面,从最前端接近消费者这个环节来看,主要包含四个消费产业前端要素,分别是零售管理、渠道管理、产品创新管理和营销管理。而在整
81、个天猫体系里面,最直接的是为消费品企业,或者是现代服务业,提供数据化运营和数据化转型的对应方案,天猫扮演了刚才谈到的商业操作系统角色。在阿里消费端里面,不仅仅有天猫,还有淘宝,还有O2O,这一整套体系都是围绕着商品管理、渠道管理、营销管理、零售管理这四个消费核心要素,以此作为实现消费者前端运营的基础,从而构成一个基础的生态。天猫在对整个产业链所发挥影响及过程中,并不局限于前端,也包括一个很重要的环节组织在线化。阿里生态环境里面提供了很好的组织工具钉钉,可以把整个组织运转的相关环节实现在线化,并进行线上的运营。组织行为的在线化为流程再造、资源优化的精确和敏捷提供了基础。#阿里巴巴操作系统#再往后
82、,就会涉及资金流,也就是现金流或者金融体系的在线化和数据化管理。阿里有蚂蚁金服体系来帮助产业链上游,尤其是金融环节。比如提供一些类似于保理的服务产品。阿里可以基于数字技术对商家进行信用评级,从而让不同类型的店铺,基于阿里的信用评估体系,或者是基于保理服务产品,提前拿到货款,从而优化现金流。在此之前,当消费者支付货款,款项到支付宝了以后,商家要等到消费者确认收货,才能从支付宝账户里面解除冻结,进入商家账户。#支付宝 金融数字化#钉钉 组织数字化#另外还会涉及到供应链体系,包括商品、货品流动。在这个体系中,阿里将菜鸟和天猫产品无缝打通,可以确保消费者在整个购物链路无论是快递过程也好,还是收货体验也
83、好,都能够做到信息在线化。同时菜鸟也提供了各式各样的围绕着零售的基础设施保障。比如猫超,有些店铺可以直接使用菜鸟这种服务,把自己的商品流动嫁接在阿里的大生态环境之下。#物流数字化#Part 02/线上城市的逻辑与发展27但放大了来看,这种阿里巴巴与跟天猫相近的一些场景。包括 O2O、优酷,以及在这个零售数据化管理过程中,还涉及到阿里妈妈,其提供了一系列的基于广告算法和广告数字技术,赋能零售数字化转型。中国的先进性其实来自于中国能够提供一块土壤,让以阿里巴巴为代表的面向消费者的(to C)平台,有机会共建全链路,或者是覆盖大多数零售运营环节里面所涉及到的三要素的数字化、在线化和高效运营。包括抖音
84、也在做火山引擎,也在尝试将飞书也变成 OA 体系。而阿里巴巴为整个社会上所有的消费互联网企业,提供了非常完整的实践的方法逻辑全面覆盖消费产业的各个环节。回到“数据对于我们来说有什么样的价值”这个问题,在天猫这个场景里面,首先会涉及到营销。一直以来,营销有一个难点在于,绝大多数传统的营销和广告,并不是全链路,也就意味着前端的 AIPL,绝大多数要么主要在前链路,要么主要在于后链路。阿里或者天猫依托于阿里巴巴完整的操作系统体系,所拥有的数据可以为商家实现在营销资源投放的全链路完整覆盖。链路完#数字营销-阿里妈妈#渠道数字化阿里零售通#在渠道管理上也是一样的。在阿里的渠道管理里面,阿里巴巴有零售通。
85、零售通就是在解决传统夫妻老婆店的在线化问题。这可以让更多的小型商家透过阿里零售通的体系,实现批发交易,让品牌方以一种在线化的方式去管理自己的批发渠道,尤其是线下的批发渠道。而线上部分,天猫也有自己的分销平台,通过天猫分销平台构建品牌线上分销体系,整个的商业管理就能全部实现在线化。当有了在线化体系以后,就可以用即时数据,以更短周期的方式去分析客户的产能,客户的产能效率、零售客户生意机会等。在渠道管理部分,提供了更丰富和更及时的数据去进行渠道管理。在产品创新的维度,与后端的衔接就更明确了。比如说结合现在目前阿里丰富数据的视角和方法论,比如说生态实验室,我们拿到更多的数据,再匹配 AIPL 和策略中
86、心,把各种视角下的数据整合,以及基于天猫的 TMIC 天猫创新中心。它可以在产品创新的维度,做到反向的逻辑,就是基于 C 端对于一个概念或想法的选择和行为表达,去反向调整后端供应链,从生产环节这个体系里面,通过数据去看如何优化,或者如何进行抉择。除后端环节外,最后就涉及到 IT 新基建的问题。阿里有阿里云体系,包括云储存、云计算、芯片、智能设备等。在 IT 基建领域里,又同时提供了整个数字化基础保障的数字化体系。所以,以天猫为代表的面对消费者的零售平台,背后有非常完整的体系去支持所有的商业要素,或者是整个价值链流转过程的在线化和数据化运营。总之,在今天,中国和其他国外消费互联网的应用层和商业模
87、式的差异或者说领先,有很大一部分来自于类似于以阿里巴巴为代表的体系。它为消费品企业从生产到商品流通,到商业要素的管理等一整套的运营链路数字化生态。它既是一个生态,同时也是一套操作系统,或者也是一套体系。所以阿里是一个二元逻辑,一方面是一个面对消费者(to c)的平台,同时也是一个数据化转型的系统工具体系。整,也就意味着所有的资源在使用过程中,效果是完整的,同时是链路化的。基于这整套数字化体系,一方面可以让商家以更快的速度去能够甄别和校对自己的资源使用的效果,并及时调整,另一方面把营销或者是品牌资产量化,形成更科学、更完整的评估。传统的品牌价值评估,它所涉及的模型并没有足够数据维度、数据量级以及
88、数据质量去支撑。围绕着阿里 AIPL 品牌资产,包括围绕 FAST 方法论,去支持品牌去量化自己的品牌资产,以及量化管理自己所有的品牌资源。这在营销管理中,可以真正意义上把自己的所有资产在客户人群中寻找到数字上验证的可能性和逻辑。Part 02/线上城市的逻辑与发展28Part 02/线上城市的逻辑与发展29以阿里帮助某宠物上市公司,做的产品创新策略为例,这是一个工厂起家的宠物行业上市公司它以前的产品创新逻辑,是基于线下销售团队需要什么产品,或者是感觉竞品出了什么,来考虑生产什么产品。而阿里运用自己的策略中心、数据银行,包括天猫TMIC,帮助这家公司基于数据去考察,到底什么样的市场是它能够进入
89、的,什么样的价格体系是它适合去投入的。它需要多少个 SKU,用什么样的概念能够影响消费者,最后估计出这个商品包装设计是不是真的被消费者喜欢。每一个环节其实都是基于阿里的大量数据去指引,帮助上市公司构建它整个产品创新逻辑和策略。当然,还有更极致的可应用工具,比如新品趋势雷达,是不是借此能够跟服饰企业去合作?让服饰企业的供应链更加柔性,可以更快识别潮流的变化,然后能够避免出现尾货滞销,比如说每一季有大量的货物可能不畅销的情况。这些其实都是未来的阿里数字技术可以帮助商家去优化供应链以及进行产品创新的核心。#新品研发示例#陆:您刚才举到的有些例子,是否可以再讲得稍微详细一点。比如刚刚讲的合作,你们是怎
90、么运用数字技术来为提供服务,比如说进行产品创新策略的改善优化,还有像这个新的趋势雷达,可以帮一些服装品牌企业去做决策?Maco Han:在这个案例中,天猫数字技术可以帮我们做什么事情呢?传统的咨询公司在做战略咨询的时候,会把所有围绕着战略和策略的视角,停留在更抽象的领域。比如说今天有个人去找一个咨询公司,希望用咨询公司的方法论和形成的这种交付,帮助一个企业具体做产品创新,这时候咨询公司大都不会做这种咨询。当颗粒度越细,越到执行的过程里面,这在传统的商业里面已经不是咨询公司做的事。因为每一个企业最后的成功,肯定跟自身组织情况、运营情况、资源情况等相关,整体来看非常复杂。所以当走向很深很具象的答案
91、的时候(走向落地方案),是没有人去做这件事情的。#天猫数据在具体案例中的赋能情况#而因为我们脱胎于阿里体系,一方面有专业的咨询团队,能把咨询所使用的方法论,包括案头研究、workshop访谈专家等,按照咨询标准的方式去将洞察呈现出来。同时可以利用阿里的数据,去让具体研究和咨询方法论走入到更具象的问题。比如我们去帮助上述宠物公司去解决如何做干粮的这个命题的时候,首先回答了几个问题。第一件事情是它一定要做干粮,这件事情不需要我们像一个咨询公司一样,再去帮他论证一个决定是不是对的。而是要看过去的干粮这个品类里,无论是猫狗,它在具体的零售环境里面到底是如何发生变化的,比如成交趋势。在这个命题里面,它可
92、能会分成很多环节:包括品牌自身、新品如何上市、商品定价、定位在什么价格带,什么样的配方逻辑,什么样的竞对品牌。到最后把整个市场解构,而这些所有的数据都来自于阿里。其实就看这个生意今天的趋势到底在哪里?那么第一件事,需要把所有围绕货品趋势的东西全部演换成概念词。这需要阿里的很多数据把市场里面的成交商品标准化,包括各式各样的概念,再回到企业里面,通过案头研究和供应链企业内部进行访谈,去考察企业员工和整体的体系,认为自己什么地方强,然后再把这两个东西做交叉,最后再用 KANO(商品卖点卖点模型)模型来去识别,到底今天消费品消费者是愿意为了什么样的概念付费。有些东西可以提得出来,但消费者是不愿意为其付
93、钱的。公司想要宣传一个卖点,但是在某些品类里面,可能这只是个门槛,而不是一个真正意义上的卖点。而等我们总结好了以后,再使用天猫 TMIC 去看消费者线上全链路的购物决策,来判断消费者是不是满意,是不是真的如我们所想的会比较感兴趣。等到最后概念值出来,我们再把概念值拿过来开始做 SKU。因为会涉及到线上线下怎么定价,需要多少个 SKU,未来生意增长到多少,需要多少的 SKU 才能支撑一个品牌走到那个规模,我们还是要回到阿里的体系里面去,看不同品牌里面的数字技术。这些事情做完以后,能找到一个参照系,比如要想做的干粮,应该卖什么价格,以什么卖点做成什么样的包装,线上有多少个 SKU,线下有多少个 S
94、KU,到底该卖 3 公斤、6 公斤、还是 9 公斤。Maco Han:从服务产品的维度来看的话,透过阿里一整套的数据产品的支持,它可以让我们把咨询行业里边很多的工作方法、工作水准映射到回答企业具象的策略问题,而不是在空中的战略命题。从这一点上来说,它一定是有市场的。所以在很多的企业里面,我们也在用阿里体系的东西,同时用咨询行业标准的方法,在回答客户的问题,所以这个市场它实际上是存在的。但是这种先进性或者说这#对于咨询行业的重整#第二件事,其实就是回到公司干粮上市,产品上线了以后,后面还是需要用阿里的数据银行,包括 ISV 体系,不停地跟踪干粮的销售情况,我们也在帮他们透过内容的创作者和内容平台
95、做一些关于新品的孵化和推动后继运营工作。这并不是前面做了一个方案丢给他,我们就不管了。后面其实还是有2到3、3到4周帮他构建数据跟踪体系,帮他去考虑落地具体执行动作的想法和建议。#产品持续数字化迭代#种模式,它是不是真的让咨询这个工种而产生颠覆式的变化,我觉得还没有。首先,咨询服务本身还是通过人的工作来承载。咨询行业,这么悠久历史的行业,里面有很多的标准动作,而有一些动作和标准一定要用非常高素质的人。比如说我们早期找的目标群体也必须是 MBA(工商管理硕士)。其次是每个企业碰到的问题。当从一个更务虚的战略命题到具象问题的时候,需要更加具象、更特殊,也就更没有标准化。所以这意味着什么呢?意味着凯
96、诘能服务多少客户呢?比如大的咨询公司可能一年只能做五单,那我可能一年能做十单或者十五单,比大公司效率高一点,我可以每单少赚点钱,但是我仍然没有办法让服务客户数量变成 500。归根到底,咨询行业还是透过人的价值去传递服务产品价值,这个是没变的。而且还是非标,就是像我们这样的企业面对这样服务产品的时候,可能只能报到三线的咨询公司七成或者五成(按照每周的单价计算)。这也就意味着我没有办法去吸引更多更优秀的人才加入到这种全新的服务产品打造里面。但是我一定相信,企业非常具象的问题,可以因为阿里和天猫所提供的数据产品得到更清晰的回答。用战略和策略视角去回答具体问题的时候,你才能做到守正出奇,才能做到醍醐灌
97、顶。所以我认为,这个肯定对于市场来说是非常有价值的。但是把这种服务逻辑和服务产品推向市场,光靠一家两家像凯诘的公司是不行的,他需要的一方面是客户侧,一方面是平台侧,能够让我们服务本身的价值认知要提高。最后形成一种良性发展的新商业生态。陆:您刚介绍这一段,我引申出两个问题,请您再进一步解释一下。第一是对于整个咨询行业的重整,你们公司的实践是不是在全球范围内都可以说,它具有一些先进性。也就是说,它把咨询行业跟品牌之间的这种赋能,对应的颗粒度、时效性,对市场的反应的灵敏性都进一步深化,而且所有这些都是基于数字技术。第二是能不能再具体讲一下。比如说您刚刚讲的干粮的例子,你们之前肯定分析过一些数据,然后
98、形成了一些建议,最终投放市场。而投放市场以后,你们会不会再去跟踪这个市场销售的情况,再进一步去修正之前的一些设计,或者说定价等。为了避免后面再去做捆包(组合购买),在一开始做设计的时候就会把它设计成匹配阿里环境的包装规格,然后能节省供应链的成本。这一整套的内容,每一个环节都跟阿里的数据有关。之后做营销的时候,还会回到“潜在消费者到底是谁”,“什么样的用户更容易选择这个牌子的干粮”这些问题。这可能涉及到数据策略中心给到的各项数据。然后同时再用数据银行,针对过去的历史的 AI不同的这个类型阶段的人群去投放,去推广定制的新品。所以干粮这个项目是很成功的。我们做出这个概念以后,第二年,基于这个概念的销
99、售额已经翻了几倍,为品牌对应的销售额带来了几倍的增长。Part 02/线上城市的逻辑与发展30Maco Han:我们会把那个服务拆成几个环节。第一个环节是当我用咨询的方法和阿里天猫的数据以及数据产品结合去回答具体问题。我还是会把它定义成一个咨询项目,比如说是 9 周到 12 周,在这个过程中,按照咨询公司的报价,如每天多少钱,这是按每人/天 收费的咨询公司的逻辑。不管怎么说,我们还是希望能够有机会靠运营的事情,赚运营的钱。所以我先把这个项目先签订下来,后继客户会跟我有其他项目合作。比如说我们会来看数据的部分:比如阿里有正常的 ISV 市场(帮客户看做数据),数据银行、策略中心和天猫 TMIC,
100、帮他做这个服务来收费,或者是他需要做一套 BI 的体系。还有数据看板这种活儿,比如海尔的数据看板体系是我们基于阿里云BI 报表体系去做的自动化报表。我 们 有 自 己 的 数 字 产 品,可 以 再 做 一 次 ISV 的operation 的数据化服务业务、或者是做 BI 的数据report,或者是在阿里的体系里面需要(比如推某个新品)营销活动有些营销的预算,需要我来帮他提供解决方案。所以这最后就像一个轻咨询,它更像是一个解决方案,同时帮助我们自己做了一套商业化模型。这个模型现在也拿了上海市的质量奖,叫:S-PIVOT。我们把数据化转型分为 S,strategy,策略先行,然后余下pivot
101、,分别是 P,产品创新,以及 Omni-channel,复合型多渠道,以及营销创新、品牌定位和价值营销,这中间涉及到 4 个在策略环节里面核心的抓手。#收费模式#陆:您刚刚讲到的合作里面,你们的收费模式是什么样?陆:你们自己带店铺么?Maco Han:带,我有 40 个客户,有好多店,我们任务很重,我们吃货(买入后卖出),我们有零售代运营,比如肯德基,所有的线上线下我们都做。陆:所以说,你刚刚讲的例子,如果整个的营销方案能够促进他们的销量的话,其实也能够在你们店铺里面有一定的回报,是么?陆:所以就是说跟每个品牌的合作的模式不太一样。Maco Han:它的店铺不是我运营的,他还是一个独立的业务。
102、我们有一些客户,我们既帮他做策略,也帮他做运营,同时也是经销商。Maco Han:对,完全不一样,我的主营业务其实是传统 TP 赚钱。我自己跟品牌用不同方式合作。帮他做天猫的旗舰店,做天猫超市,做抖音,做京东,做O2O,只是刚才我们谈的数据化模块,是个独立的业务单元,叫策略和数据中心。是立足所有的数据和数据产#企业合作模式#比如说之前提到的宠物公司,我们认为他目前增长的核心抓手,在策略环节里面定义好产品创新以后,其实是干粮。干粮要想做得好,基于宠物这个行业,其核心还是要靠足够好的产品创新。再是数据化转型最后的落地过程里面,会涉及到数据化转型里面的不同环节。比如说在组织层面,或者在零售管理层面、
103、营销管理层、或者数据的管理、基础基建的层面。我们在不同的环节里面,以策略为先导,提供在对应环节里面容易被客户理解的服务产品。所以不会把所有咨询内容全包在一起去每个月收多少钱。按照每个月收费的咨询模式,很容易就找不到这个服务的边界,最终很容易没有办法去满足客户的需求。所以还是尽可能把它还原到客户理解的相对被成熟认知的现代服务产品上,然后再通过策略叠加各种不同的模块,不同的模块的收费逻辑是按照现在目前的市场竞争环境下定价和交付模式决定的。Part 02/线上城市的逻辑与发展31陆:你们现在出海了吗?有没有在境外有业务?Maco Han:从向外走的逻辑来看,其实我们一直在评估。但是会发现一个问题,现
104、在以服务为逻辑的企业向外走是很难走得出去的。我们当时尝试过以商流逻辑,去做美国亚马逊,包括今年还在弄,但存在几个问题。第一个就是我们在出海的过程中,作为企业还是需要将把自己的盈利模式确定下来,只有这样,商品和货物流通过程相对来说才会比较简单和清晰。第二个就是出海这件事情,我们比较看好的还是东盟。如果去到东盟,就一定要用当地团队服务当地商业体系,去服务当地市场。而以远程的方式,我认为是很难做大的。所以出海,我们现在在评估,一方面要么跟供应链签绑定,有很强大的供应链,然后再向海外输送。另外一方面,最好还是有当地的服务团队,透过当地的经销商体系和当地的团队,建立当地的企业经营实体,然后再去出海。所以
105、我们差不多从 2017 年到现在还没迈出去这一步,原因就是没有合适的组织。核心的一点是,我们其实是现代服务业,我认为我们左手没有供应链,右手没有海外的资源或者海外的组织体系。我自己的感受是,我们现在目前所在国内所做的所谓的数据咨询,其实挪到国外去是不太容易实现。坦白说,凯诘这个企业的业务布局其实跟阿里贴合的是非常紧的。我们之所以能做这件事情,是因为阿里的商家和策略中心已经构建了很好的数据体系、数据产品体系以及品牌。这些数据能够形成的量化价值的基本基础土壤是有的,但当你一到去到国外了以后,你真的跳开了阿里这个体系,你重新自己去做就很难了。#数据基建出海的影响#Maco Han:我觉得第一个层面是
106、对标的价格低。品牌今天去找这些战略咨询公司,最后并不是简单的需要战略公司所提供的交付物。很多时候,咨询公司对于一个企业来说,它存在着一些管理上的工具的作用,用咨询公司老板想说的话,去影响一些组织的问题,其实咨询公司是这样一个视角。第二个就是咨询公司所涉及到企业的运转里面,战略的影响边界是非常大的。所以这样的服务,战略公司要跟服务对象拿很多钱,先不管这个东西是不是能解决具体问题,这项服务在市场已经经过考验很久了。大家其实是愿意付这个钱的。#咨询报价的定位#陆:那我们谈谈报价的事情,您刚刚很谦虚,我也感谢您坦诚地说明报价水平来让我们来理解整个事情。我的问题是,你们现在的报价相对来说没有那么高,是因
107、为你们的商业模式本身对于企业的增值有限,还是仅仅因为你们在市场上是一个新的成长型的公司,你们的价值还没有被市场认识到?如果是从成长性角度来讲,会不会以后报价就可以慢慢提高呢?Maco Han:我自己认为是可以的。陆:有没有可能在别的国家,比如说美国,随着时间的推移,数据的积累和基础设施也会越来越好,以使得你们的这种商业模式有可能在国外能做呢?品以策略先行的逻辑,去帮助客户提供数据的服务。那个板块里面就会涉及到几个东西,比如数据的咨询、数据的运营和数据的产品。我们既做轻咨询,也帮客户提供数据服务和 ISV 服务,这些都是运营类的模块。我们自己也有各式各样的数据产品,不管是 BI 类的也好,还是还
108、是非 BI 类的,比如说我们也有 CRM 小程序数据。其实我们在尝试,在零售环节里面把它做成一个小的综合性公司,有点类似于埃森哲,就是既做产品做咨询,但是我们可能在运营层面多一点,有点像埃森哲帮助客户去做数据服务和 ISV 的服务。Part 02/线上城市的逻辑与发展32陆:有一点非常明确,对于那些很具象的问题,运用数字技术的手段是有优势的。另外一个相关的问题就是,这种解决具象的问题和解决那种类似于像组织架构这种战略性的问题之间,是完全没有关系的吗?我想可能也不是,从业务的发展角度来讲,有没有也想逐渐进入类似的领域里面?如果我们暂时把它称之为两种咨询,如果它之间是有一些互补性的话,是不是你们基
109、于数字技术这种咨询慢慢会也产生一些对那些更大的务虚问题的咨询的优势呢?Maco Han:我们在尝试这样一件事情,S-PIVOT就是我们跟某个品牌一起去推导和共创出来的企业化转型模型。刚才我们提到了企业数据转型首先是个战略问题,它肯定不是运营问题。其转型落地的核心抓手,会落在营销环节,产品供应链创新和品牌定位和再造环节、或者是会落到多渠道的协同和多渠道在线化运营的问题。所以今天我们还是把整个数据化转型落到数据化的命题里面,这里面肯定有战略定位的。通过战略和最后运营完成衔接,即轻咨询,我们用咨询的方法逻辑和运作方式去回答品牌的产品创新问题、渠道创新问题,以及对应商品营销创新的问题。#两种咨询的互补
110、性#陆:我们还想回答一些跟城市发展相关的问题。所以接下来想问问你们。首先从你们公司的布局角度来讲,现在全国除了上海以外,还有别的分公司吗?这是第一个问题。第二个问题是,你们的客户大概分布在什么样的地方。然后你们跟他们的之间的合作需要有非常密集的线下的互动吗?然后你们在公司选址和客户的交往过程中,对于这个城市空间布局的理解,可以谈一谈这方面的问题。#空间布局以及客户空间#Maco Han:我分成两个环节,第一个,过去几年的时间点里面,至少十年,电商本身对于城市布局是不是有影响,我自己的看法是一定会影响的。它可能会更让城市在结构逻辑意义上的生活圈,像陆老师在 向心城市 中提到的把人们居住的场所和工
111、作场所的功能性定义愈加分明,我认为电商的发达,会不断的加速推动城 市的演化。因为远场电商实际会让很多购物并不需要到密集的商业区。在居住的环境里面,不需要非常复杂的这种商业区域、办公区和住宅区,对于地理位置的依赖就比较小。很多时候,我们不需要上商场了,很多的购买都不需要去线下的超市,都是可以用远场电商去解决。#远场电商#近场电商#近场电商主要指的 O2O 的到家场景,饿了么、京东到家,美团、淘鲜达,包括多点。近场电商的 O2O 在社会零售商品总额所扮演的比例(贡献的比例),现在可能还不是那么高,但近场电商对人对城市功能的理解和行为模式,或者是个体对城市的互动逻辑,会逐渐形成潜移默化的影响。对于我
112、们来说,我们的东西虽然能解决很明确的问题,能回答很明确的具象的问题。但是往往从企业侧来说,它并不能把你所提供的服务产品跟咨询公司所做的服务产品,尤其是头部的咨询公司去比较。所以我认为,归根到底还是一个认识问题企业现在目前还没有完全能够意识到数据化和利用数据(以及整合阿里的数字产品)所做的咨询服务的价值。而前面我们提到的案例只做了 16 周,但是我们推出了干粮,帮他组织这个策略。他执行以后,他的干粮生意涨几倍。如果从价格的角度来说,毫无疑问,我们干的这个活是被低估的。所以我自己感觉市场归根到底需要时间我们这套东西如果真的成立,如果真的能帮助更多的企业解决具体的问题,然后能够让更多的品牌以更低的价
113、格拿到咨询高质量的服务,那最终也会有好的定价,我只能这么去相信这件事情。我们基本不会到日常运营环节去谈咨询,我会尝试用S-PIVOT 的中间那几个环节去来连接运营环节的具体的事情和战略,成为一个桥梁。Part 02/线上城市的逻辑与发展33#分公司定位的差异#陆:你们在北京的分公司和在国外的分公司各自有什么差异呢?除了这个之外,从我们经营企业来说,我们主要看的是几个点。第一个,我的核心生产要素成本到底来自于什么?在我们的运营层面和日常经营层面,目前除了用社会化物流解决商品流动问题以外,人力成本是第二大成本。当然商品采购成本是第一大成本,物流成本是第二大成本,人力成本是第三成本。人力成本,我现在
114、解决问题的方式是以中心城市的方式去看待人力成本布局。因为越趋向于大城市,越趋向于大城市中间的位置,对人力成本增长的压力会更大。无非是看自己的不同职能板块里面,哪些是需要在中心城市(其实也需要看对于人才的要求和标准)。他没有办法脱离大城市或者是我的业务场景,我的客户不能让我脱离大城市,或者是说城市中心,而哪些业务场景其实并不需要那么高端的人才,客户也意识不到跟这些人面对面接触会对他的商业回报或商业交付有提升。我简单用例子来说明。比如说我们第一步完成了客服中心从一线城市到非中心城市的外迁,以及后续直播中心的外迁。陆:您刚刚讲到就是这个把有些部门往外迁的时候,留在上海是什么呢?Maco Han:留在
115、上海的,主要以高端的管理人员,高级的商业管理人员,尤其是个别高附加值的服务业的人才为主。大家都已经在上海生活了。我们看到的就是专家型,或者是高级的管理人员,尤其是商务管理人员。都可能还是要来上海。Maco Han:北京的分公司主要是为了服务北京的客户和京东。因为需要我们要贴着平台,跟平台做大量的沟通和互动。同时北京的客户也会要求我服务京东平台。你的公司在北京,你要团队在北京,你才能更好的和平台互动。境外的公司其实主要是为了支持跨境业务。天猫国际,我们做很多品牌旗舰店。天猫国际跨境的业务是我们在当经销商托盘和帮他们提供运营,或者是帮他们提供服务,这跟国内帮助品牌做电商的代运营服务和电商的操盘商、
116、经销商一样。日本比较特殊,我们在日本获得了OTC资质,我们医疗是一个很重要的板块,去日本开公司,拥有对应的医疗资质。陆:我稍微再补充一句,我看您好像也了解到关于 向心城市,我就稍微解释一下,就是您刚才讲的那个东西跟“向心城市”不矛盾。从单个企业角度来讲,它的还有一个因素,就是我们每一个人的生活半径,抛开工作本身,随着远场电商和近场电商的发达,我们的移动半径,平均移动半径可能会越来越窄越来越小。所以人可能会和外界之间的关系会变得越来越疏离。这种疏离本身对于城市的结构和城市的发展,我认为一定是有变化。而且我们看得到,这两三年从 2020 年开始,同城零售就是近场电商 O2O 对于便利店、菜场这种替
117、代趋势也是非常的明确的。包括 3C 数码现在也都开始推动怎么去做近场电商,所以我认为近场电商也好,还是数字化也好。对于城市,尤其未来的城市形态会产生影响,它可能会让中国城市的发展路径和国外大城市发展的路径有一定的偏差,因为中国的远场电商和近场电商的发达程度是远超国外的。这件事情其实放到更大的层次,对于城市布局的影响,也就是意味着有很多像我们相关的现代服务行业会发生布局的变化。如果不是涉及到你面对客户,或者工作有面对面的高强度的要求的话。很多人向中心城市“向心城市”的驱动可能会被减缓。这个是我的感觉。Part 02/线上城市的逻辑与发展34#面对面沟通#Maco Han:我完全理解。我的表达就是
118、说远场电商和近场电商,它对于我们去看中国的城市布局可能会有一定扰动。但大的方面来看,只要生产力不发生本质变化,远/近场电商也只可能是扰动它,并不能改变这个规律。Maco Han:如果人本身是纯粹理性的话,实际上我们并不存在太多的事情需要一定要面对面的解决。必须面对面场景上面有,比如说重大商务的协商,那一定是大家面对面的。相比于远程,对于双方来说,那种一定要面对面聊的场景是没有那么多的。但这里有几个问题:1、人,不是纯粹理性的,所以远程沟通会削弱双方互动,会拉高隐性成本。一旦人和人之间变得冷漠了以后,你很难让你的客户去感受到你的服务,因为只要是做服务业,中间其实就是一定有感受的。有感受的环节,有
119、面对面的可信任度,包括沟通效率,其实都会发生很多的变化。核心的点还是我们去服务客户的同时,也是构建你和客户之间的信任、维系信任,这个是很重要的一个环节。如果是事务性的东西,这是没有什么不能用远程工具来解决的。2、还有就是一个公司的组织形态和运转方式。比如说陆:我再追问一个问题,我看你们跟公司合作的时候,都是比较具体的项目。执行的过程中,你们的互动是不是非常的频繁?是不是互动的需要,所以你们的客户大部分都在上海?然后,比如说疫情来了之后,你们觉得互动的频繁程度,减少得多吗?在线沟通能完全替代面对面交流吗?李:疫情期间是不是很多没法面对面沟通的互动都通过线上交流替代了?你们感觉替代了吗?#远程与面
120、对面#Maco Han:对,首先它一定替代。今天线上的会议工具的渗透率或者是远程沟通的渗透率大幅增加。这个增加的幅度,不管是主动、被动、接不接受,已经毫无疑问带来了很大一部分的增量。我们现在的这种沟通方式,它也是一种远程沟通方式。所以从客观事实上来讲,远程协同和远程沟通、远程办公,这件事情本身已经对于现在的办公环境、办公逻辑,产生了新的理解。但是它有天花板,它也是有边界的。因为远程办公本身会削弱组织性。在中国现在仍然是大企业运转、大组织运转逻辑的状况,虽然趋势是去中心化的,但目前主要支撑这个社会运转体系的,其实还是大组织、大企业,远程其实会削弱组织的凝聚力,会削弱企业对于个体员工之间的联系,未
121、来雇主和雇员的关系因为远程而变得越来越泾渭分明。而传统来说,我们并不完全把一个人和一个公司的关系理解成一个雇主和雇员的关系,尤其是经营比较好的公司。所以我相信至少在可见阶段之内,达到一定程度了以后,远程办公很难真正再往前走,它不会是无限的。企业使用远程办公的渗透力的上限,本质上来自于社会整个运转过程中组织形态的变化。我们现在的整个组织形态并没有去中心化的阶段,只要没有完全到那个阶段,大家就还是需要组织能力。对于企业而言,一定要有故事,对吧?因为 100 个人、布局肯定是从集聚在大城市中心所得到的好处和成本之间去做一个权衡。但是从整个经济活动的集聚角度来讲,您还是会把附加值最高,然后需要跟客户密
122、集的互动的那些部门放在大城市。从整个国家的空间布局角度来讲,其实向心性甚至可能是更强。有很多的客户,他的组织运作逻辑里面需要每个月各个部门在办公室要开会,老板要参加每个月的会,或者是这个公司的组织体系,它有这种面对面沟通,或者是集体会议场景的这种习惯的话,那也会拉高面对面沟通的这种概率。但是越来越多的中小型的客户,其实对于面对面的沟通的需求其实不高。越是年轻人,其实对于面对面的沟通需求越是不高。Part 02/线上城市的逻辑与发展35#直播的影响#Maco Han:直播是一种营销零售化、然后零售直播化的逻辑,也让品牌和消费者之间的关系发生了扰动要素。所以直播的存在和发展,会改变我们很多传统的在
123、零售管理和生意管理的节奏和资源的分配逻辑,包括阿里的流量分发的逻辑。平台互联网的流量以及目前整体媒介环境都因为有主播、直播间达人,而发生了很大的改变。所以我认为对于消费行业来说,可能还是一个值得去研究的问题,到底直播是会继续往前走,还是已经走到了一个阶段。李:这种地方是不是视频和直播可能会威力更大一些?陆:您刚才讲的这一段也非常棒,关于直播这个事情,它跟原来的传统电视购物有一个非常大的区别,就是电视购物,你在播的时候,其实你并不知道谁在看。但现在的 KOL,已经开始各自分化了。比如直播 KOL 更加有一个社群的概念,带有一种身份认同,比如说我是运动达人还是时尚达人,会有一个社群的概念在里面。然
124、后这种 KOL 对于自己的社群的维护,它所带来的增值效应也比原来的传统电视购物要来的更加重要。李:我还有一个问题。您提到宠物行业的时候,我想到了另外一个行业,服装。服装这个行业是由时尚引领的,传统的时尚比如从设计师到闭门会,到走秀,到模仿,逐步扩散。您在咨询的过程中有发现一些行业,比如说这种时尚的逻辑开始发生变化了吗?#数字化与时尚创新#Maco Han:数字化也好,趋势雷达也好,它其实都是在有迹可循的范围之内去帮助企业寻求优化空间。但真正意义上,优秀的企业,他永远不可能有很多的驱动,比如说像时尚行业,像产品创新,像设计这种行业,它有很多的东西来自于无迹可循的竞争力和无迹可循的能力。但是我很遗
125、憾,我自己感觉,到目前为止阿里的数据体系对于服饰行业的供应方式和供给方式的影响其实可以做得更大。我相信还需要时间,但是这种影响也是到一定边际里面还是会停滞。就像off white就是off white,或者说LV就是LV一样,设计这件事情,靠模仿和趋势判断以后去跟随它,并不能让一个企业成为一家真正的伟大的企业。它可以变成一个赚钱或者是提升效率的方式。我是一个相信数据会改变商业运作的人,也相信数据会重塑很多的行业,包括我所处的现代服务业,但是我认为数据其实有它的局限性。因为它所有的东西都是建立在有迹可循的逻辑上的优化,而不是无迹可循的创造。对于变革我认为不能完全依赖于数据,但是数据可以帮助我们提
126、升很多效率,可以改变很多的工作方式,可以少浪费,可以少损失,这个是100%的。Maco Han:直播是肯定的,直播其实对于这个社会的深远影响,我认为非常大,对于所有从事消费者产业的人来说,直播改变了消费者信息的获取,信息的效率和逻辑都变了。品牌和消费者的关系因为直播主播KOL 这种影响也变了,但是他还是在前链路里面,直播还是没有跳出零售和营销的这个范畴。他可能是零售和营销的一种结合或新的一种形态,是以前电视购物的一种新的演变而已,它并没有创造什么真正新的东西,它也只是发展过程中的一个产物。刚才谈到数据本身对于服饰行业来说,对于供应链周期的影响。如果是供应链驱动和流通驱动,尤其是供应链驱动,它还
127、是不停的要靠上新来拉动生意增长的这一类行业。我觉得,数据反向定制对于供应链效率提升的帮助实际上是被低估的,像服饰行业很明显,它是供应驱动增长的,就不停的上新,你开订货会上新 SKU 特别多,新品的错误率,服饰行业的很多企业到最后赚的钱都在库存里。我认为应该有更多的机会可以帮助企业做好自己的供应链管理,和改变一些商品的逻辑。1000 个人在一起,大家要愿景驱动,有使命,有归属感。这套东西如果人和人连见面都不见的话,都会被瓦解掉。这是我自己浅薄的理解。Part 02/线上城市的逻辑与发展36截止至 2023 年 6 月 TOP500 品牌近一年的销售额天猫作为一家平台,已经完整地形成了“线上城市”
128、从消费到生产性服务业的各类业态。但线上城市与线下城市的各类经济活动并不是相互替代的。线下实体城市仍然是服务于人与人之间、厂商和消费者之间的“见面”的。“见面”行为除了作用在终端消费者之外,还会以企业助力企业的形式体现在服务业重整产业链案例上。消费者人群资产与品牌销售额的关系:天猫基于数字技术对生态企业的品牌消费者资产进行了量化,可以看出,企业的品牌消费者资产与品牌销售额之间呈现出非线性的正相关关系。我们选择销售额 TOP500 的品牌进行分析(去除个别销售额特别大的品牌),下图中横坐标代表品牌消费者资产数量(万),纵坐标代表品牌滚动年销售额(万)。我们发现品牌销售额与品牌消费者资产呈现正相关性
129、。当消费者资产愈聚集,销售额赠长愈快。品牌与服务商已经形成密切的搭档,对于 TOP500 的品牌而言,其服务商渗透率达 73%(品牌与服务商建立长期品牌经营或人群运营合作),数字化运营服务商品牌渗透率达 45%,其中不少品牌甚至与多个服务商合作,最多达 5 家服务商。服务商的专业能力如同积木,品牌方可按照自己所需,进行自主选择拼接,以形成高效的运营管理。02:其拟合曲线符合 y=6E-12x4+1E-08x3-0.0033x2+49.981x 函数Part 02/线上城市的逻辑与发展37PART 03线上城市的空间布局Part 03/线上城市的空间布局381.服务业与制造业深度融合下的制造业空
130、间布局服务业与制造业之间相辅相成,相互交易。在经济的工业化时期,制造业布局或接近原材料,或接近“历史”(即一个城市在历史上形成的产业基础),一些出口导向型的制造业则布局在沿海大港口附近。随着经济发展进入到高收入国家的阶段,服务业与制造业深度融合,生产性服务业对于制造业的赋能作用越来越强。在天猫平台上,生产性服务业需要接近终端的消费者,向大城市集聚,而制造业的空间布局被生产性服务业重塑,生产性服务业更可能布局在接近生产性服务业的城市群内中小城市。基于数字技术所实现的制造业对于消费者需求的快速反应,要求制造业的工厂不能离生产性服务业太远,因此,最终可能从而加强线下的经济和人口集聚。这一点也体现在品
131、牌制造业与以服务商为代表的服务业之间的合作关系。2.服务业内部空间布局如同线下城市是一个大中小规模城市构成的体系一样,线上城市也不是均匀分布的。这不仅体现在城市的流量上,也体现在生态企业的布局上。首先,我们来看一下天猫平台上流量的分布。基于天猫平台的流量指标呈现出了高度的空间集聚特征。下图中,我们将代表流量的天猫访问指数、访问总人次和人均商品点击指数分别与城市的常住人口规模做了相关性分析。分析显示,几个流量指标都与城市常住人口规模呈现出高度正相关,其中,天猫访问指数、访问总人次与城市常住人口规模的相关系数超过了 1,也就是说,这两个流量指标的空间集中度超过了人口集中度。如果看人均商品点击指数,
132、在大城市,人均商品点击指数也是更高的。39Part 03/线上城市的空间布局39Part 03/线上城市的空间布局40注:上述城市常住人口为直辖市或地级市全辖区范围内的常住总人口数,此外在画图和回归时剔除了异常值海南三沙市。其次,我们看一下天猫生态企业的分布。天猫生态企业自己就是知识和信息密集型的生产服务业企业,因此,对于人才的集聚是高度依赖的,尤其是在“消费者”资产成为竞争力的时代,数字化企业自身也需要在线下集聚。数据显示:天猫生态企业的数量和消费者资产都与城市常住人口正相关,而且相关系数也大于 1,也就是说消费者资产、生态企业数量的集中度也是超过人口的集中度的。04:感谢黄维晨的制图工作。
133、Part 03/线上城市的空间布局41第三、我们分析一下天猫生态企业自身的业务布局。天猫生态企业内部的不同部门是有分工差异的,对于面对面交流,以及和消费者人群的接触要求是不一样的。在中国的不同城市之间,显然,员工的生活成本存在差异,办公楼宇的租金也存在差异,因此,生态企业的总部更偏管理、研发、设计、咨询,更加知识密集,并且更需要接近消费者和其他生产性服务业企业,通常集中在上海这样的一线城市。一些创意性的部门,也同样需要与城市特色、人才集聚结合在一起,但又并不需要频繁地与管理、研发、设计、咨询等企业互动,于是成都这样的城市成为了创意部门的集聚地。相比之下,IT 的运维中心,则并可以向二、三线城市
134、布局。物流中心和客服中心,则可以进一步地向中小城市布局。下面,我们以宝尊等企业为例,来看一下生态企业的部门选址逻辑。通过宝尊在全国布局可以发现,其总部位于市场主要在国际品牌集聚地的上海,对应的 8 大物流中心、5 个客服中心、2 个技术中心分布在全国 12 个城市。8 个物流中心通过多地点布局,提高面向客户的履约速度。多地点布局的客服中心,旨在降低运营成本,值得关注的是宝尊的奢品客服位于上海总部。考量到成本与效率的平衡,其技术中心也是多地点布局,以便更好的降低运营成本,790+IT 人员,分布在成都和上海两地。当然为了更多业务的考量,其在国际业务分布如巴黎,香港、新加坡、马来西亚。身处上海的另
135、一家重点生态公司丽人丽妆根据行业发展趋势,重点培养内容创作、数字营销、战略部署等相关部门,公司从长期均衡布局、提高仓储运输效率的考虑出发,在仓储点考察、供应商洽谈、品牌方沟通等各方面迅速行动,加快推进仓储分仓工作。2022 年上半年,公司在合肥、武汉、孝感、成都、南京等地新增 15 个分仓点,同时增加广州、天宝尊全国布局:总部位于上海,8 大物流中心、5 个容服中心、2 个技术中心分布在全国 12 个城市8,000+员工分布在全国12 个城市852物流中心(多地点布局,提高履約速度)1,135,000+平方米,1,500+员工中国首批自动化电商仓庠 订单及时处理率达99.8%分布在廊坊、无锡、
136、苏州、嘉兴、成都、深圳、广州、香港客服中心(多地点布局,降低运嘗成本)2,000+客服人员奢品容服位于上海总部分布在上海、南通、合肥、台湾、香港技术中心(多地点布局、降低运营成本)790+IT 人员分布在成都和上海两地国际业务分布巴黎、香港、新加坡、马来西亚Part 03/线上城市的空间布局42津等地分仓点数量;这同时有利于对来自全国不同地域消费者的购物需求更快作出反应,进一步提高发货准点率、缩短运输时长,也能对冲未来尚不可预知的疫情对公司日常运营产生的影响、提高公司抗疫情风险能力,有利于公司的长期发展。另外以云积天赫(深圳市云积分科技有限公司)为代表的服务商为例,在一、二线城市布局了不同职能
137、的分公司。2014 年的云积分在深圳市南山区成立,并推出面向电商店铺 CRM 管理系统-灵购 CRM 发布上线。根植于品牌店铺会员管理系统,云积分逐步发展服务天猫平台上的品牌客户,承接客户的更多数字化业务。过程中也获得了天猫、阿里妈妈等重量级认证。在服务客户的过程中,平台数据给了生态伙伴强化自身技术能力与数据策略的更多可能性,云积分主动沉淀产品 SaaS 服务能力,在服务品牌的基础上,转型成为服务于服务商的数字化服务商。深圳设立为总部。深圳是典型的外向型经济,经济增长的创新驱动特征明显,在深圳设立总部可以获得深圳经济长期发展带来的更多机遇;在投融资领域也可以占有优势地位。西安设立研发中心与品牌
138、消费者研究院。西安高校林立,人才济济。可有效利用西安的人才优势和科研环境确保公司科研实力的持续创新。上海是公司的业务中心。上海经济发达,国内外品牌企业众多,在此设立分公司可以更好地服务品牌企业,尤其是和公司已多年合作的老客户。此外,杭州、长沙、广州、武汉也是公司的业务据点,这些城市近年来涌现大批优秀的本土品牌,在这些城市设立分公司,也是公司服务对象从头部客户扩展到腰部客户的考虑。新生的 AIGC 等科技变革,它驱动生活中方方面面的变化,电商也会迎来全新的商业模式和行业形态;天猫生态也萌生出了新兴技术和品牌服务驱动的初创服务商。他们也会将总部成立在杭州,然后在北京、上海、广州等城市部署各种职能部
139、门。FancyTech(时代涌现)是一家成立于 2020 年的新公司,专注于 AIGC 人工智能生成式内容的服务和产品的技术供应商。通过其 AIGC 视频技术,包括自有训练大模型 FancyGPT、GPU 算力中心、AI 实验室和众多 AI 专利,有力地推动了人工智能生成内容(AIGC)领域的发展,同时也为天猫平台上的品牌客户,提供了性价比更高的技术型内容服务。-FancyTech 的总部和研发中心位于杭州,杭州是中国最有电商基因的城市,成熟的电商技术人才群体支撑着初创公司的一鸣惊人;AI 实验室是作为公司的积累技术厚度和深度的组织,必然布局在中国高校密度最大的北京。-上海和广州作为品牌客服密
140、集的城市,便于公司贴近沟通与服务品牌,因此布局了商务中心、解决方案与服务中心。-常熟作为服装产业带的标志性城市,布点常熟靠近产业带商家,也是 FancyTech 规划中不必可少的环节。Part 03/线上城市的空间布局43总结:迭代演化中的线上城市PART 04Part 04/总结:迭代演化中的线上城市44通过以天猫为代表的基于数字技术和互联网的电商平台,及与天猫展开基于数据的合作的生态企业案例的分析,我们看到,一个与线下城市相平行的线上城市已经形成,并且仍然在不断地迭代演化。这个线上城市形成了以消费者为中心的电商商业模式。数字技术及相关的技术成为了解消费者需求的重要手段。生态企业利用数字技术
141、推测消费者需求演变趋势,进行产品开发和设计,展开精准的市场营销,并快速地对消费者需求变化进行反应。基于数字技术的生态企业在这过程中积累了大量消费者资产,为自身的发展产生了新的驱动力。这个线上城市产生了数实融合的新业态。基于数字技术平台的生态企业为制造业提供着全方位的生产服务业。从前端的研发设计,到后端的销售和消费者服务,生态企业已经将数字技术的赋能作用渗透到每一个环节中去,促使制造业从以供应链驱动的模式转向以消费者驱动的模式。一些个性化、小众化的需求也能够借助于线上城市的各种渠道进行整合,在生产端形成足够的规模经济。借助于数字化的手段,生产者能够对消费市场的需求进行精准的匹配和快速的反应,可以
142、极大地提升消费者福利。同时,生产者可以根据消费者的需求进行定制化的生产,并且更为精准地预测市场需求,可以有效地减少库存和资源浪费。线上城市正在重新塑造线下城市。基于数字技术的生态企业由于人才集聚的需要,以及接近消费者的需要,逐步呈现出向大城市集聚的态势。随着电子商务和直播带货等新的销售模式的产生,接近于大城市,则可接近更多的商品品类,也更加接近代表消费趋势的消费者群体,从而使得生态企业的消费者资产也出现向大城市集聚的趋势。在以消费者驱动的制造业布局之下,消费品制造业更加接近于消费者集中的大城市,更加有利于销售,有利于实现对于市场的快速反应。线上城市也正在助力中国企业发展。中国具有庞大的人口和消
143、费者市场,电商平台也积累了世界上最大规模的消费者统计数据。借助于这样的统计数据,配合线下的物流系统、线上的支付方式和庞大的数据人才储备,中国的基于数字技术平台的生态企业已经在产品的研发、设计、销售、咨询、广告等各个方面产生了领先于全球的商业模式,并且这种优势正在助力中国企业走向全球市场。尽管目前还存在着海外市场发展的一些障碍,但随着海外数据基础设施和数据资源日益完善,中国企业走向全球将是可以预见的未来趋势。Part 04/总结:迭代演化中的线上城市45指导委员会&报告作者上海交通大学特聘教授、中国发展研究院执行院长上海海事大学副教授李杰伟杨潇上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生唐盟上海交通
144、大学安泰经济与管理学院博士研究生上海交通大学安泰经济与管理学院博士后徐灏龙夏根“城市酷想家”研究助理上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生黄维晨城市酷想家团队报告作者陆铭指导委员会&报告作者46淘天集团品牌业务发展中心商家成长总经理刘洋淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心负责人周树青淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家彭刚林淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家范博阳淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家陈一明淘天集团品牌业务发展中心总裁刘鹏 指导委员会沈涛 林贞波 董昱 万书瑶淘天集团团队成员(排名不分先后)报告作者指导委员会&报告作者47访谈嘉宾宝尊宝尊副总裁冯莉/Lucy宝尊技术咨询总监胡强/Kiwi宝尊副总裁林纯蒂/PP凯诘凯诘电商总经理韩松育/Maco感谢以下生态伙伴(排名不分先后)致谢宝尊凯诘丽人丽妆FancyTech云积天赫访谈嘉宾&致谢48