供应链管理（SCM）

7供应链管理案例

供应链管理（SCM）是什么

供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)起源于经济学家彼得.德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔.波特发展于上世纪80年代成为“价值链”，最终演变成“供应链”。供应链管理是现代经济市场汇总的一种管理模式，在满足客户各项需求的前提下，有效调整原料供货商、生产企业、物流仓储等多个环节，力求最大限度降低供应链成本，确保产品能够顺利完成生产、运输和销售的一整套环节。

供应链管理内容

现代供应链管理由五个部分组成，涵盖了计划、采购、制造、配送和退货。

(1)计划：计划指的是供应链管理的统筹策略性的步骤。为了充分满足客户对产品的需求、管理企业所有资源，需要提出更好的策略。理想的计划是建立监控供应链的一系列方法，使之能够更高效、低成本地为客户提供更高优质的产品和服务。

(2)采购：采购其实是供应链实物流的最初的起点。生产企业在需要选择合适的供货商来为产品和服务奠定生产前基础，并进行监督和优化管理，结合提取货物、商品核对、转发到其他部门和支付货款等有关的环节。

(3)制造：制造指的是供应链管理中生产制造内容的不可缺少的一个环节。生产制造涵盖了产品的生产、产品的测试，产品包装的指定和产品配送等诸多流程。在完整的供应链管理体系中，制造不但是涉及到的活动数量最多，同时也是事关终端产品品质的关键所在。

(4)配送：配送指的是供应链管理中实现对目标客户进行订单交付的环节。在这个环节中需要制定收据、仓储物流、配货、终端产品的价格、收取目标客户支付的货款等。

(5)退货：退货指的是在供应链管理中已经生产完成并成功售出到客户手上的产品退回的一个流程，借助完整的售后体系可以回收存在品质问题或不被客户喜好的产品，同时快速应对客户的所有问题^[1]。

供应链管理

供应链管理的目标

(1)加速现代流通方式的创新完整的供应链管理中，不但是上游企业要求要不断创新，下游企业也是不能放松，只有彼此都达到最佳状态方能有效稳定供应链体系，创造了新的利润源。一方面，上下游企业可以通过信息共享，达成双赢局面，最优化社会资源配置，最小化总和成本；另一方面，通过达成战略合作，减少甚至避免了企业之间的恶性竞争，最大化了各个企业、供应链体系和全社会的效益。

(2)促进现代生产方式的发展供应链管理加速发展了现代流通方式，相反的，它也同时促进了中上游对现代生产方式水平的发展和提升。如今已经逐步发展成在企业核心竞争优势下，依靠高新信息技术手段，实现采购、生产、销售一系列流程全球化的局面。

(3)改变现代社会竞争的方式传统生产流通方式下，竞争主要体现在同行业、上下游企业之间的竞争。在这样的竞争环境中，会逐渐破坏生产流通的秩序，企业效益随之降低，缩短了产品的生命周期。而现代的供应链流通方式，上下游形成合作战略关系，竞争关系由原来的企业间的竞争转变为供应链间的竞争，更有利于产品的发展，对行业发展也能产生正向的影响。竞争现象本质上代表的是组织和管理方式的现代化程度，促进了社会现代化程度的逐步提升^[1]。

供应链管理发展阶段

供应链管理经历基础建设、职能集成、每部供应链集成、外部供应链集成和集成化供应链动态联盟五个阶段的发展，已发展为适应新信息技术环境下集物流、资金流和信息流整合于一体的集成化管理体系。

(1)供应链管理基础建设阶段：各职能部分分散、独立地控制供应链中不同业务，企业管理的核心在于产品质量。这个阶段企业销售、制造、计划、物料、采购等方面的控制系统与业务过程相互独立，不匹配，缺乏合作和集成化管理，企业注重的是短期计划效应，主要运用MIS信息技术。

(2)职能集成阶段：供应链管理集中于物流的集成化管理，对组织结构进行流程重组，优化集成职能部门管理，通过MRP信息技术应用使之形成物料流。

(3)内部供应链集成阶段：通过对直接控制过程的集成管理，实现企业内外部供应链中供应商(SRM)和用户管理(CRM)的链接，通过计划和控制体系，运用诸如DRP、MRPII、JIT、SCP、ERP等信息技术，提升供应链效率并与用户建立良好关系。

(4)外部供应链集成阶段：此阶段的核心在于将内外部供应链条整体集成，建立柔性的生产系统，采用VMI、CRFR等信息技术，同步市场用户需求驱动的计划和控制系统，最终形成集成化供应网链。

(5)集成供应链动态联盟：构建基于整体供应链条间的市场需求、共同目标，通过实时信息共享来集成供应链共同体，最终达到占据市场领导地位的核心战略目标^[2]。

供应链管理思想

目前供应链管理思想已经渗透到了企业管理的各个领域，随着信息技术的快速发展，使得供应链管理思想越来越受到重视，涌现出了大量的新兴供应链管理思想，总结概括如下:

(1)以客户为中心。供应链管理的本质是为了以最低的成本更好地满足客户需求，通过供应链管理提高对顾客需求的快速反应，以此提升顾客满意度，获取竞争优势；

(2)强调企业之间的合作关系。供应链管理把各节点企业看作一个整体，使各成员企业之间建立一种密切合作、利益共享、风险共担的伙伴关系，从而实现双赢或多赢的局面；

(3)集成化管理模式。在供应链管理模式下，各成员企业之间不再是传统的简单链接，各节点企业也不需要大而全、小而全，而是应用网络和信息技术重新整合和安排业务流程，突出自己在供应链条中的功能和地位，以提升核心业务，提高专业化水平，是一种集成化管理模式；

(4)供应链管理强调和依赖战略管理。传统的管理模式强调的是短期管理，而供应链管理模式需要核心企业将目光放长远，是一种长久可持续的战略发展管理。

(5)供应链管理具有更高的目标和使命。不仅要完成房地产企业自身的市场目标，而且要实现供应链上各成员企业的共赢目标和可持续发展，追求整体成本最低和整体效率最高，实现供应链的价值^[3]。

供应链管理思想特征

伴随着全球经济一体化、网络全球化的不断深入，现代供应链管理的核心思想具有以下特征：

(1)整合和优化结合。以核心企业为中心，从供应链整体出发，整合和优化不同层级上下游企业资源、流程与组织，提高供应链整体资源、流程和组织效率

(2)专业化与一体化。现代供应链管理高效地整合和集成不同专业的企业，以上下游企业供给-需求关系为纽带，形成了一条专业化的精益供应链，最大程度地整合了企业内外部资源，实现优势互补，提高企业整体生产效率和竞争力。

(3)弹性与韧性结合。弹性和韧性是指当供应链上的个别企业或者所有企业面对内部压力或者外部压力，导致供应链上某一环节或者多个环节资源、流程或配置出现困难，仍能共同灵活应对且能较快恢复常态，保持供应链正常运营的能力。当前，组织结构的复杂性及外部动态的竞争环境，需注重供应链整体战略能力，构建长期稳定的合作伙伴关系，提高供应链的弹性和韧性。

(4)平台化与生态化结合。为配合供应链各实体的业务需求，现代供应链逐步向综合管理平台发展，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高供应链整体管理水平^[4]。

供应链管理的特点

就目前来说，供应链管理具有自主性、协同性、分布性、动态性、复杂性、开放性、异构性等特点。

(1)自主性：每个供应链上都存在很多个参与者，并且不同的参与者所处的供应链位置不尽相同，而且在整个供应链的过程中，都是站在自身的利益上去加以考虑。这也就是说，供应链管理本质上是一种协调式的管理模式，不存在集中或者单一的管理者。供应链上的各个参与方是独立的利益主体，具有很强的自主性，他们所追求的是自身利益最大化。

(2)协同性：供应链管理的协调包括两层含义。其一是供应链各参与企业间的协同，在供应链管理过程中，会经常出现各个参与方的利益冲突，只有通过协同、协商才可以使各个参与方达成统一的意见；其二是供应链单一企业内各部门的协同，各个部门的利益要服从于企业的整体利益。

(3)分布性：分布性有两方面的含义，其一是供应链各个参与方在地理上具有一定的分散性；其二是供应链各个参与方的决策具有一定的分布性。

(4)动态性：市场上存在很多的不确定性因素，随着市场因素的变化，各个参与方的个数和各个参与方的关系都会发生变化，供应链的管理应该随着市场的变化而应该动态的调整。

(5)复杂性：供应链是一个十分复杂的开放系统，从系统的角度来加以分析，存在多个行为和参与主体，主体之间的关系也是十分复杂，有时表现出竞争有时又表现出合作。因此供应链管理具有高度的复杂性的特征。

(6)开放性：不同供应链之间，都存在大量的人财物信息的交流，即使是同一个供应链，也会存在。从这个角度来讲，供应链会表现出一定的开放性特征。

(7)异构性：供应链本身是一个动态联盟，各个参与方之间具有很明显的异构性，没有完全相同的两个参与方，也没有完全一样的两个供应链。

供应链管理八大流程

(1)供应商关系管理流程：如何与供应商建立并把保持关系，制定企业与供应商之间的SPA，这道流程为供应链上各企业间提供了重要纽带。

(2)服务管理流程：负责管理客户关系管理流程中客户小组制定的产品及服务协议。

(3)需求管理流程：是用来平衡客户需求和供应链能力的管理流程，能够积极地匹配供求关系。

(4)订单履约管理流程：此流程是在“交易”层面上完成，属于企业内部物流，对改善经营有非常重要的作用。

(5)制造过程管理流：此流程是一个供应链流程，包括所有在供应链上用来获得，实施和管理制造灵活性的必要活动，以及使产品从工厂中移出的必要活动。

(6)产品开发流程：此流程是为如何与供应商一起开发新产品，并开发市场提供一个构架。此流程不仅能够使管理层能够在供应链上协调新产品的流动，而且还能提高制造，物流，营销等操作水平。

(7)退货管理流程：此流程是指在企业内部或在供应链上的关键成员中，管理与退货，反向物流，退货检查，和退货规避等相关的活动。能有效管理反向产品流动，并控制可重复使用的资产。

(8)客户关系管理流程：如何与客户建立并保持关系，根据客户价值进行细分，通过定制的产品及服务协议来增加与客户的信任度。

供应链管理案例

(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；

(2)壳牌石油通过IBM的LotusNotes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统，从而优化了它的供应链；

(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；

(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。

(5)宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。

供应链管理经典案例——丰田汽车精细流程

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标^[5]。

参考资料：

[1]禹琨.供应链管理在C汽车公司成本控制的应用研究[D].陕西:西北大学，2021.

[2]黄刚.基于供应链管理的XD公司工程物资采购风险控制研究[D].重庆理工大学，2019.

[3]徐金秀.供应链管理视角下房地产企业战略供应商选择评价研究[D].重庆:重庆大学，2019.

[4] 严成武. 供应链管理环境下H零售企业绩效评价指标体系构建研究[D]. 湖北:湖北工业大学，2019.

[5]采购从业者.供应链管理成功案例分析

上海品茶