1、其职能变化中所发挥的作用?哪些是企业专注的领域?领导者和团队需要掌握哪些技能才能发挥数据分析的潜在价值?HR可以怎样从数据分析中提炼出实用的洞察来驱动绩效?最后，我们会分享领英对人才智能的解读，探讨如何利用数据洞察，将人才变成竞争优势。

2、Digital leadership: Leading finance digital transformation Authors: Howard Cui,，Senior Analyst, Alibaba Cloud Research Center Clive Webb, Head of Business Management, ACCA The authors would like to th。

3、制胜数字化 金融机构应对数字化转型 之九大挑战 国际金融协会与德勤联合发布 02 册子 / 报告标题 | 章节标题 数字化转型充满挑战， 并且转型成果难以衡量。
对于不同的金融机构， 甚至对于同一机构的不同部门而言， 数字化转 型都具有不同的意义， 因而， 数字化转型难以比较， 且转型成功与否 也不能一概而论。
真正的转型通常意味着能让金融机构走在时代前列， 既需要业务流程 和运营模式的变革， 也。

4、制胜数字化 金融服务业数字化转型的 关键推动力 国际金融协会与德勤联合发布 02 制胜数字化 | 金融服务业数字化转型的关键推动力 数字化转型已成为企业面向未来，改善客户体验，提升员工能力、运营效率及 商业效益不可或缺的手段 在金融机构各层级中达成共识是获取数字化转型成功的前提 数字化转型的第一要务是释放人的潜力，并创建一个乐于接受变革，抗风险能 力强并适应未来竞争的机构 成功的数字化转型需要对机。

5、用户、金融科技、数据和组织协同；并结合头部券商的实践经验，总结出了证券企业如何基于客户全生命周期进行精细化运营的思路和方法。
财富管理已进入数据驱动的精细化运营阶段财富管理数字化转型可以分为四个阶段：第一阶段：部分券商开启互联网线上业务，2013 年前部分券商走在行业前列，率先开启了互联网业务线上业务，标志着财富管理业务进入互联网化、数字化；第二阶段：行业全面开始业务线上化，时间在 2013 年 -2016 年间，在这之前的业务都是线下，经过这个阶段，券商业务基本实现了开户、股票交易、理财产品购买线上化；第三阶段：移动端智能化发展，2016 - 2019 年多家券商推出智能投顾品牌，券商开始移动智能化建设和线上的核心平台建设，同时线上业务不断多元化；第四阶段：数据驱动精细化运营，2019 年开始，线上客户越来越多，这些客户的数据有哪些价值可以发掘，线上智能化、客户精细化运营是这一阶段的主要课题。
寡头集中趋势明显，券商增量瓶颈凸显经纪业务下滑、牌照红利下降、资本市场周期波动这些证券行业的现状，促使券商纷纷开启向财富管理转型的大门。
简而言之，财富管理业务主要是进行客户分类和提供高附加值的服务，然而受制于多年发展模式及思维影响，券商在财富管理发展上并非一帆风顺，尤其是与互联网 + 的结合，在数字化时代，证券行业面临的环境现状更加复杂。
1。

6、意识到了这种转变，并热衷于利用数字渠道为粗心者带来的机会，采取各种形式进攻，从简单的网络钓鱼电子邮件试图利用病毒的混淆来揭示登录细节，到更复杂的模拟欺诈，再到勒索软件攻击。
金融机构应对这一威胁的关键步骤1.消费者和员工教育：机构可以单独或以行业为基础采取措施，让消费者和员工了解最新的欺诈行为，并帮助他们保护自己和组织。
2.欺诈预防：要确认组织的欺诈控制是否足以缓解欺诈，防欺诈和无摩擦客户体验之间的平衡是否正确，以及是否监控管理信息，以提醒所有者在早期阶段可能需要进行更改。
3.做好准备：确保机构有一个强有力的网络安全事件计划，以便知道如何应对。
并在完全远程的工作环境中测试该计划。
例如，组织是否知道谁需要参与响应，以及在执法部门和监管部门与谁联系。
4.专注于未来：不要只专注于擅长组织目前所意识到的事情。
要知道对手正在研究新的攻击方法，并试图保持领先一步。
任何新的创新都会带来新的威胁和风险，因此要努力了解和监控这些风险。
5.考虑薄弱环节：随着金融生态系统变得更加协作和相互依存，不良行为者将寻找最薄弱的环节。
对于一家不太成熟的初创公司，他们可能优先考虑建立和运行最先进的安全性。
考虑一下在机构的供应链和更广泛的生态系统中是否存在这样的弱点，如果它们受到损害，会产生什么样的影响，以及可以采取哪些缓解措施来限制影响。
报告小结越来越多的情况是“何时”而不是“如果”某一事。

7、的受访数字领袖称，转型过程始于制定强有力的商业案例，但这对现任者来说可能很棘手。
一旦一个商业案例被接受，开发一个恰当的阶段性转化路径就很重要了。
Cisco的Joseph Pagano是金融服务数字转型集团的业务顾问，他提出了以下建议：首先，创建一个业务架构路线图，将业务需求与前台、中台和后台的技术能力结合起来。
然后开发一个可持续的客户旅程地图，查看未来客户旅程中那些继续使领导者业务独一无二的体验。
最后，通过量化数字投资对收入和成本的影响来确定风险价值。
途径2：让客户成为重心37%的数字化领导者表示，任何成功的技术战略都需要与明确的客户战略紧密结合。
SEI专家的建议是，“从作为变革代理人的最终投资者和通过技术实现的行为方面开始。
”为开始这一过程，安永美国财富和资产管理部门负责人建议询问核心客户问题：“首先，现在的客户是谁?组织真正想为谁服务?要怎么为他们服务呢?需要提供哪些产品来保持盈利能力和增长?组织将如何为不同的客户群体提供服务?”途径3：目标是成为技术领导者数字化转型的最大成功因素是对新技术的充分投资，41%的数字化领导者都提到了这一点。
瑞银就是一个很好的例子，“花旗正在向核心系统投资超过10亿法郎。
”途径4：培养创新文化33%的数字化领导者认为，建立创新文化对成功至关重要。
对于中国传统保险公司平安来说，这是一个特别的挑战。
首席创新官说：“保。

8、目录数字化工业 服务 能源分析 服务 工业网络验证 服务 全生命周期 教育示范 生产线 提高生产率服 务 SINUMERIK 虚拟调试 服务 工业信息安全 服务 SIMATIC DCS/SCADA 基础设施服务 SIMATIC 虚拟化 服务 数字化工厂 咨询服务 SITRAIN 远程学习 压机预测性 服务 OEE 分析服务 西门子工业 4.0系列培训 课程 数字化预防性 维护服务 数字化运动 控制。

9、之下，供应商占其他投资者的10%。
20%的咨询客户供应商相比会考虑换工作。
数字体验是一种新常态投资者在亚洲各地，它们使用各种数字频道的速度比其他国家更快：58%的人现在使用应用程序访问他们的投资账户，40%的人依赖应用程序移动网站。
与投资者访问他们的投资组合通过多个数字渠道，确保一致的经验将是至关重要的。
图1 满意的渠道糟糕的数字体验会导致客户对平台的忠诚度较低。
千禧一代和X一代给出的净促进分数(11分和8分)还不到婴儿一代的一半婴儿潮一代或更老的一代(分别是21岁和22岁)略高于这些年轻人的四分之一。
26%的客户同意他们会向更广泛的网络推荐他们的主要公司。
咨询客户从定义上讲，他们享受一种更合作的关系他们的金融提供者并不比自我导向的投资者更忠诚(49%比47%)。
图2 净推荐值满足新的期望投资者进行的一些改变将提高信任和透明度，比如提供更清晰的产品导航以及更好地了解他们所有的投资，包括那些与其他公司持有的投资。
重要的是，投资者希望能够了解他们的持股和投资组合活动的背景。
对于咨询客户他们受到高度重视，但却相当平淡则是下一个行动。
通常是向他们的顾问寻求投资组合活动的指导。
这就是为什么优先考虑便利接触这些投资专家。
提供建议，并比其他细分市场更重视在线安排快速开会(24% vs. 15%)。
图3 改进平台体验报告总结个性化：咨询客户考虑转换服务提供商的可能性是自我导向型投资者的两。

10、定性(33%)将对公司业务产生重大影响。
对风险的感知因机构类型、地点和执行角色的不同而有很大差异。
例如，竞争是芬特科技(48%)和全业务投资提供商(43%)更大的担忧，而数据隐私和网络安全被中东的企业视为更高的风险(48%)，英国(45%)，市场营销团队(45%)也不奇怪。
二、未来的监管压力更为复杂的是，高管们预计，全球监管将越来越复杂(见图)。
这包括在行为和控制(47%)、风险管理(46%)、金融科技(40%)、反腐败(38%)和网络安全(37%)等领域加强审查。
受访者预计未来五年本地区的监管压力将加大这些压力因机构而异。
例如，金融科技监管自然是金融科技公司(56%)和接受金融科技的组织，如全服务投资公司(49%)更大的担忧。
同样，新兴市场(45%)和首席执行官(47%)的反腐压力也更大。
三、重新思考全天候世界的战略他快速变化的商业和监管环境正促使投资公司重新考虑未来五年的战略重点。
我们的研究表明，供应商利用技术通过提高效率(51%)来提高底线，通过渗透新的客户群(50%)、扩大分销(46%)、使用预测分析(45%)和深化客户关系(43%)来提高底线。
四、客户期望值上升调查表明，许多投资者希望获得零售式的数字体验。
高管们表示，客户对许多领域的期望都在快速上升，从产品的简单性/透明度(49%)到随时随地、任何设备的访问(45%)到强大的网络安全(43%)、更具创新性的产品(32%)。

11、中国企业采购数字化管理 调研白皮书 2020年 2 2020.12 iResearch Inc. 摘要 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。
发展趋势：大型企业对采购数字化的需求已逐渐从系统平台搭建转向物资主数据管 理，需要厂商帮助其制定物。

12、p问卷针对互联网企业信息科技风险治理目标进行 了调研。
调研结果显示互联网企业开展信息科技风 险治理活动最主要的目标是为了保障业务正常运 营83.87和防范信息科技风险事件85.48， 其次是为了符合监管合规要求82.2对比以上， 较少企。

13、经济增速放缓：消费降级amp;小确幸消费ppl 随着中国经济增速放缓，一些反消费主义思潮兴起，消费降级逐渐成为一种趋势。
性价比成为部分消费者购买决策时考量的主要因素。
小米和拼多多的成功都论证了这一点。
ppl 经济增速放缓，资源有限，内卷化。

14、dTAT 数字化转型评测工具箱的核心为通过提升数字化水平以增强管理运营表现。
pp数字化水平代表了企业是否进行了适合自身条件和发展方向的数字化提升改造。
对于数字化水平的考察可以再细分为如下两个领域：pp1 数字化能力基础：考察企业是否具有数。

15、以规模最大的 Fidelity Freedom 系列为例，其目前存续的产品线布局从 2005 年 到2065 年，每隔5 年布局1 只产品，同时设置最终版Fidelity Freedom Income Fund， 每一个产品会按照类似图 9。

16、智能风险管控信用卡风控经过几十年的社会发展及政策调控，各个发卡行奉行的粗放式的营销模式带来发卡量持续增加的同时，逾期未偿还信贷额和不良率连续攀升，根据央行发布的2019年支付体系运行总体情况显示，截止到2019年底，银行信用卡逾期半年仍未偿。

17、上海黑湖网络科技有限公司是一家正飞速成长并获得风险投资的科技公司，为自我革新的制造型企业提供基于云端的数据协同和分析工具。
通过微服务化的制造协同组件，完成数据和信息在生产现场端到端的聚合和传递，通过实时数据分析平台BlackLake ML，。

18、近年来，我国软件和信息技术服务产业规模迅速扩大，技术水平显著提升，已发展成为战略新兴产业的重要组成部分。
根据工信部2020 年软件和信息技术服务业统计公报相关数据，我国软件和信息技术服务行业的收入从 2013 年的 30,587 亿元增长到。

19、01INSIGHT REPORT 虎 啸 洞 察 报 告虎啸洞察报告由来论变五十人是由虎啸奖组委会发起，于2018 年第九届虎啸奖终审会期间首次举办，此后每年邀请五十余位来自品牌主媒体机构营销传播机构广告代理公司第三方数据机构学界等诸多领域。

20、超越数字化的七大战略要务基于对变革型企业的研究，普华永道为高管团队指明了如何颠覆自身并成为数字时代领导者的道路。
约约30年前年前，首个商业互联网浏览器诞生。
时至今日，数字化一词目前已成为关系到企业存亡的不二真言。
为紧随技术创新的步伐，企业加。

21、中国车企数字化转型趋势系列研究之研发数字化篇22022.3 iResearch Inc. 1953年长春一汽奠基时，我国资源匮乏技术落后，而我国自主品牌从未停止自主研发的脚步。
自主品牌经历了从结构开发到性能开发的飞跃，从逆向研发到正向研发的。

22、数字化势在必行：民营企业将如何在数字化领域占据主导地位目录前言 3数字化转型必备举措 4民营企业优势 8成功的关键因素 9 1. 强有力的领导 10 2. 整体业务转型 12 3. 变革管理能力 14 4. 创新文化 16 5. 内部能力 。

23、4IDC观点 .企业数字化转型由个体动转变为群体动多元融合的新代数字化转型平台促进全业转型升级以企业中台和融合应为主线实现共共赢第章：企业数字化转型局复杂，挑战多样 .企业数字化转型进程正逐步迈向纵深阶段企业数字化转型深区的群体格局三企业数。

24、数智领袖引领未来中国数字化领导力计划塑造数字化浪潮下的未来领袖普华永道中国发布新方程普华永道中国发布新方程信任信任成就的战略布局，成就的战略布局，帮助企业建立持久信任，缔造持续成就帮助企业建立持久信任，缔造持续成就未来五年，新增投入80亿人。

25、 . 1 1 . 4 4 . 4 4 1. 5 . 4 2. 2021 2.8 . 5 3. . 7 . 9 9 1. . 9 2. 2 . 10 3. 45 . 11 . 1212 1. . 12 2. 2018 . 14 3. 7 . 。