1、KPMG China The need for agility and decisiveness Insights from asset management CEOs Contents Key findings 3 The operating landscape: Ready for challenging conditions 5 Responding to the challenge: Bo。

2、超越底线： 2020年首席财务官角色及 财务职能将如何改变 2 | PwC 在技术创新的时代，颠覆已成为 一种新的常态。
但这种颠覆不只 局限于开展业务或是接触客户和 市场的方式，组织内部的职责和 工作也受到了影响。
确实，财务 职能本身的角色也正在重塑。
“ 变革时代的数字化 人工智能（AI）、机器人流程自动化（RPA）和 云计算等技术正在重新定义过去许多常规财务 工作的工作方式，从而提高效率并腾出。

3、引领颠覆性创新和推动业务转型在首席营销官心目中已连续两年处于最不重要的位置。
首席营销官认为重要的能力和现有的能力之间存在差距。
85%的首席营销官认为能够打造品牌和建立情感联系的好创意对于未来成功至关重要。
但仅有54%的首席营销官认为他们现在已经充分具备了这些能力。
首席营销官们为何陷入困境诸多因素可以解释，品牌为何尚未实现数字化转型：问责指标：首席营销官们目前主要负责客户群的增长，而中长期品牌健康和数字化转型在他们的问责指标中优先度最低。
策略瓶颈：近半数受访首席营销官表示，市场营销战略最多提前规划两年，这导致转型所需的长期思维愈加匮乏。
关注短期投资回报：增长疲软和广告技术崛起推动了对短期、可测量的投资回报和优化的关注。
近三分之二（64%）的首席营销官预计，为了在未来两三年里交付切实的短期业绩，他们将面临更大的压力。
投资不足：与2018年相比，2019年的市场营销预算有所下滑。
忽视人为因素：树立正确的上海品茶对于实现数字化转型来说至关重要，但许多企业并未将其放在首位。
转向未来为转向创新和转型的新时代，品牌需要融合五个关键领域的能力：创造力和一致性：近四分之三（73%）的首席营销官认为，对创造力和好创意进行投资是从竞争中脱颖而出的关键他们认为竞争是吸引消费者互动的首要。

4、国CEO，涵盖多个行业类型。
调查结果显示，尽管内外部局势发展导致营商环境瞬息万变，中国CEO对其公司的韧性、以及创新、颠覆性技术和适应能力依然充满信心。
同时，他们着眼长远，正在考虑投资新技术以抢占竞争先机；而且对构建合作关系也给予了越来越多的重视，以推动实现公司的发展目标。
信心尽管面临诸多挑战，中国企业对海外投资仍兴趣浓厚。
所有受访中国CEO均表示计划在未来三年扩展海外市场。
虽然超过半数受访者倾向于投资于新兴市场，但有意投资发达市场的中国CEO比例相比2018年亦有所增加。
增长风险因素当被问及对其公司增长构成最大威胁的因素时，选择“环境/气候变化风险”的人数最多，紧随其后的是“地方主义的回归”。
超过2/3的中国CEO向我们表示，他们公司的发展将取决于向低碳、绿色经济的转型能力，这一点也印证了上述选择结果。
在认为“地方主义的回归”是最大威胁的CEO中，46%表示当前的中美贸易谈判是他们的首要关切。
开拓新市场和收并购尽管面临诸多挑战，中国公司依然热衷于出海投资。
所有受访中国CEO都表示他们计划在未来3年拓展公司的海外版图。
尽管半数以上以新兴市场为目标，我们依然发现相比2018年，更多CEO表示有意向在发达国家进行投资。
关于在新兴市场的扩张，超过80%的受访中国CEO表示他们这样做是为了增强公司的韧性；超过60%的受访中国CEO和差不多比例的其他国家CEO。

5、首席增长官崛起 营销从战术职能到 新增长引擎的进化 有机增长成为企业第一要务 首席增长官应势崛起 在全球性的经济变革时期， 企业经营的战略和目标也在改变。
我们看到越来越多的企业摒弃了以 “投资驱动获得市场份额增 长” 外延式增长战略， 而开始致力于 “营销创新以获得利润增长” 的有机增长， 我们把这称之为 “增长2.0” 。
“有机增长” 已成为企业发展的第一要务。
为了实现有机增长， 2017。

6、KPMG International home.kpmg/CEOoutlook KPMG 2020 CEO Outlook: COVID-19 Special Edition Foreword Bill Thomas Global Chairman and CEO KPMG International The global pandemic has redefined leadership. Th。

7、单年零售业破产和商店关闭数量的最高纪录，这标志着全球流行病对整个市场的影响。
零售商正在通过重新设计整个结构来应对这一巨变，根据公司业绩采取不同的结构形式。
零售商的整合取代扩张的2021策略：零售商2021年供应链行动计划：46% 投资于供应链技术；45% 确定替代/备用供应商；43% 减少产品种类；39% 调整送货窗口。
数据来源：德豪国际（BDO）：2021年德豪国际零售业首席财务官发展前景调查。
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8、境中的协作有关。
首席信息官被迫应对新型冠状病毒肺炎疫情之后的预算大幅削减。
2020年5月，全球的消费为3.5万亿美元，下降8% ，低于前一年的3.8万亿美元。
同样，2020年4月的调查显示，76% 的市场营销领导者预计将削减市场预算。
例如，在北美和英国，互补市场营销办公室预计将削减32% 的电视广告，同等数量的线下广告，以及28% 的事件营销。
谷歌宣布，预计广告收入将首次出现下降，2020年剩余时间的营销预算将减少一半。
近44% 的顶级公司预计，首席营销官与首席营销官之间的合作关系将使利润率提高5% 或更多。
相比之下，只有20% 的低端公司和15% 的中端公司有这样的预期。
来源：原文摘自印孚瑟斯（Infosys）：首席营销官和高级管理人员：合伙人的DNA。
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9、家层面和私营部门的投资总和。
此外，现有的基础设施使用效率低下，给电力公司带来不必要的成本。
印尼电力部门以PLN为中心，作为主要的电力供应商。
PLN拥有并经营约60% 的已安装发电能力。
PLN还可以作为独立电力生产商(IPP)发电的单一买家。
IPPs 拥有并运营总装机容量的40%左右，以购电协议确定的价格直接向PLN出售所有电力。
2028年，国家电力计划（RUKN）草案(2018-2037年)预测的电力需求接近700太瓦时，而同一年，RUKN草案(2018-2027年)预测的电力需求约为500太瓦时。
此外，2025年的能源结构中，石油和煤的比例分别低于25%和30%以上；预计能源组合使用0.4%的石油和54.4% 的煤炭发电。
文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：亚洲开发银行（ADB）：如何通过更好监管塑造印度尼西亚电力行业的未来。
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10、和相应的成本优化策略。
网络成本优化的五大策略1. 暂停“低风险”活动对于那些处于“现金保全”模式的组织来说，更具策略性的成本提取措施是识别和暂停与“低风险”、“非关键”活动相关的可自由支配支出和成本。
一些组织已经仔细检查了它们的测试和控制活动，并暂时停止了那些处理“低风险”或“非关键”资产的活动，例如，使用正式的保证证据执行供应商风险评估，对低风险事件进行安全调查，对面向内部的应用程序进行安全代码审查，并对非关键主机或资产执行漏洞扫描。
实现成本节约几乎是立竿见影的，但鉴于不断演变的威胁形势和不断变化的安全风险状况，这应被视为一种临时解决办法。
2. 在重新谈判合同时寻求价值和公开对话，而不仅仅是降低费用安全组织通常从外部寻找独立见解、网络经验或对其网络能力的客观看法。
这可能包括聘请技术提供商、可信赖的顾问或承包商。
然而，外部资源的价格通常比内部人员高出很多，因此应该谨慎使用。
3. 合理化您的安全技术和项目随着市场上安全工具的丰富，许多组织在新技术上投入了大量资金，以便在不断变化的世界保持最新安全解决方案的领先地位。
然而，没有成功调整网络安全战略和技术战略的组织可能会发现自己不得不管理一个庞大的投资组合，部署和操作未充分利用或重复的网络安全工具，从而浪费宝贵的安全资源。
网络技术的总体拥有成本(例如，与工具部署、更新、许可、维护和持续测试、培训等相关的。

11、没有方向的速度不会让一家公司获得长期成功，但只有21%的首席财务官会利用运营数据来确定新的价值。
只有五分之一的首席财务官(20%)在预测中包括宏观经济数据(见图1)。
使用这些额外数据是满足他们作为经济守护者的核心角色不断变化的需求的关键方式，也是他们作为商业价值建筑师和数字战略催化剂的新职责。
图1 财务职能内的运营和宏观经济数据使用：通过跨高管层的合作，提供新的深度的预测洞见，并在客户、渠道和产品之间识别新的价值来源，首席财务官们可以释放数字转型的全部好处。
例如，在接受调查的首席财务官中，只有不到一半(43%)的人在过去两年使用高级金融模型来识别未来的风险和机会。
最先进的首席财务官正在使用内部和外部数据以及专有的算法模型来更好地理解需求的主要指标。
例如，使用消费者搜索趋势的变化与订单簿上的内部数据相结合，以更准确地预测未来时期的潜在需。
图2 由技术(机器人流程自动化、人工智能、机器学习)完成的传统金融任务的比例：文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：埃森哲研究：现在的首席财务官：为突破值而突破速度。

12、增加了来自更广泛利益相关者的审查，并增加了需要解决的内部复杂性。
因此，任命一名民间社会组织是有意义的，它允许组织管理更广泛的利益相关者，这些利益相关者可能希望在行动和紧迫性方面有不同的优先次序。
选择民间社会组织往往是因为他们在公共政策和相关领域的背景，在这些领域，人们在跨文化环境中工作，需要打破僵化的筒仓。
这种经验使CSO具备管理参与和辩论动态的技能，这在现代公司事务中越来越有用。
具有CSO或同等资质的组织分析首席可持续发展官的重要性尽管民间社会组织致力于将可持续性融入其组织，但新的挑战正在出现。
调查中除了一位受访者外，所有受访者都认为，民间社会组织的形象可能会增长。
展望未来五年，四分之三的受访者预测，民间社会组织将继续在其公司内发挥单独的作用。
只有14%的人认为不再需要这个角色，而认为这个角色会转移到CEO身上的比例相同(如图)。
角色最有可能的演变(五年期)报告总结首席可持续发展官（CSO）在金融机构中的作用越来越普遍。
通常，CSO的任命至少遵循三个临界点中的一个：当外部变化超过内部变化时，当利益相关者的期望超过现实时，以及当组织认识到ESG是战略性的。
CSO的任务越来越明确：使组织的商业模式与其可持续发展战略保持一致，并帮助嵌入该战略。
将这项任务付诸行动需要协作、协调、知识管理和交流。
CSO的一项关键技能是出色的沟通，以说服和影响具有不同。

13、rs”相信自己拥有最佳的C套件结构、经验和能力。
相比之下，大多数幸存者已经放慢了现有的转换优先级，更加注重成本降低。
研究数据显示，34%的“thrivers”在流感大流行之前就已经开始壮大，现在正加速他们现有的转型议程。
“survivors”(32%)在流感大流行前收入下降，未来三年将继续保持平稳或下降的增长，转型重点正在放缓。
有34%的公司在流感大流行前保持低增长或平稳增长，在未来三年内保持平稳增长或适度增长。
年平均收入增长 “thrivers”加快了现有的转型议程，以应对这一流行病首席执行官们准备转向新的风险承担和增长纵观更广泛的研究人群，很明显首席执行官们已经变得“冒险”，准备从稳定转向增长和转型的新投资。
大多数首席执行官预计未来12个月将采取行动推进转型：68%的首席执行官计划在数据和技术方面进行重大投资，61%的首席执行官计划实施新的重大转型举措。
首席执行官们还预计，未来三年的转型支出水平将更高。
在很大程度上，这些转型投资不会被成本降低所抵消，近一半的受访者表示，即使这些举措会降低近期财务业绩，他们仍有投资者支持他们投资这些举措：65%的受访者预计，未来三年将在转型方面投入更多资金。
22%的首席执行官表示，转型投资将以降低成本为代价。
46%的投资者支持进行战略投资，即使这些投资减少了近期每股收益和股息。
新的迫切技术、数字化和客户趋势推动变革。

14、气候问题的战略。
2021年CFO的重点是嵌入相关管理指标、关键绩效指标和年度目标，以衡量公司是否达到了目标。
尽管人们赞同拯救地球的主题，但很难将粉饰绿色的行动与可衡量的目标分开。
迄今为止，世界各地数千家企业已公开承诺，最迟在2050年实现净零碳排放。
超过160个国家有1.2万个签署国签署了联合国全球契约，这是一项非约束性协定，旨在鼓励企业采纳和报告可持续和社会责任政策。
对ESG(环境、社会、公司治理)的担忧可能是CFO们与众不同的地方。
全球金融领袖在多大程度上同意这一说法:“首席财务官在工作中运用的道德眼光，是他们区别于其他高管的主要因素。
”虽然有很多障碍需要克服，但最终公司的雄心壮志正在转化为行动，将资金与社会和环境目标结合起来，造福地球和人类。
首席财务官们走在这一变化的最前沿，证明了保护人员和场所也等同于创造商业机会和企业寿命。
文本由木子日青 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：RACONTEUR：2021年CFO的未来展望报告。

15、为情况更好，高于20年第四季度的59%。
他们对中国当前经济的看法更为积极，51%的人认为中国经济很好，6%的人认为中国经济非常好。
一年后，分别有53%和11%的人预计中国经济会更好或更好。
A2首席财务官对欧洲当前经济的看法远没有那么乐观：只有7%的人认为欧洲经济是好的，48%的人认为欧洲经济是坏的，1%的人认为欧洲经济非常糟糕。
一年后出现了略为积极的观点，36%的首席财务官认为情况会更好或更好，只有8%的首席财务官认为情况会不好。
A3资本市场超过四分之三(83%)的首席财务官认为股市估值过高，2%的人认为股市估值过低，其余的人则介于两者之间。
在债务融资方面，61%的首席财务官认为债务融资非常有吸引力，30%的首席财务官认为债务融资有一定吸引力。
你如何看待美国股市的估值?A4风险承担和风险关注约66%的首席财务官认为现在是承担更大风险的好时机，高于第四季度的49%和调查高点。
首席财务官提到的内部风险包括对人才福利和保留、战略执行和增长以及成本控制的关注。
提到的外部风险包括对流感大流行和重新开放时间、潜在监管变化、经济健康和网络威胁的持续担忧。
现在是冒更大风险的好时机吗?A5公司财务前景与三个月前相比，超过一半的首席财务官(57%)对公司的财务前景感到更乐观，10%的首席财务官明显更乐观。
只有3%的人不太乐观，其余的人认为他们公司。

16、的公司已经准备好扩大创新规模。
图1 受调查公司的百分比CEO领导事项只有20%的创新绩效不佳者表现出最高管理层的所有权，90%的企业在创新成果方面表现出色，表现出对创新议程的明确的高层管理人员所有权。
CEO的创新议程疫情已将创新排名前三名的公司份额上升了10个百分点(至75%)，这是同比增长最大的一年 在BCG最具创新力公司的15年调查中。
数据显示，高级管理层的参与度很高：在创新成果方面(优于其他产品的公司)(以新产品和服务的销售份额衡量)，接近90%的公司表现出明显的高级管理层所有权，相比之下，表现欠佳的只有20%。
领导者如何将产品和销售团队联系在一起近三分之一的公司认为，研发团队和销售团队之间的最佳合作是提高创新产出的最大障碍。
各行业的研究结果非常一致。
使越来越多的CEO推动从传统的增量产品创新转向颠覆性的数字服务和商业模式创新，产品开发和商业方面的前线压力也朝着相反的方向发展：朝着安全性，更谨慎地逐步进行产品创新。
图2 按行业划分，以缺乏研发销售合作为障碍受访者的比例共同思考产品和客户的能力是持续成功的秘诀为了更好地将其数字加速器产生的工作与其核心业务联系起来，欧洲最具创新力的媒体发行商之一鼓励跨业务部门灵活地轮换人才。
创意发起人可以暂时退出其职责范围，并成为其创意发展的项目经理。
员工可以选择在公司的创新实验室中呆三个月，以验证一个想法并制造出最低限度的可行产品。
文本由。

17、领域缺乏资源、能力和有效领导能力“一直”削弱了他们团队的绩效；超过一半的人承认这是一个“间歇性”的问题。
大量CMO(43%)承认，要找到有经验、熟练和知识渊博的职能领导和直接代表“非常困难、耗时而且总是很有挑战性”。
大多数高级营销人员表示，他们面临的挑战是，如何在团队中恰当地招聘和聘用高级职能领导。
超过一半的受访者表示，这一过程需要3到6个月，另有15%的受访者表示这可能需要6个月以上。
CMO理事会的最新调查结果显示，93%的首席营销人员表示，他们在使用临时营销主管时有过“非常积极、相当好或有利”的经历。
没有一个报告的关系“差”，只有5%的人说这是不一致的。
虽然受访者表示，寻找长期员工人才既复杂又耗时，但只有约三分之一的首席营销人员聘请了经验丰富的承包商或董事及以上级别的兼职员工。
尽管领导层存在差距和漏洞，但令人惊讶的是，41%的首席营销人员表示，他们没有使用承包商，而25%的人表示，他们正在评估这一选择，或计划在2021年这样做。
市场领导者招聘中最受欢迎的五大专业领域： 组织在市场营销方面的五大发展重点 文本由云闲 原创发布于三个皮匠报告网站，未经授权禁止转载。
数据来源：CMOCouncil：CMO价值评估报告。

18、IBM 商业价值研究院 全球最高管理层调研 第 20 期 数据中的人 全球最高管理层调研之 首席人力资源官洞察 2 数据中的人 技术重于人才 CHRO 认识到，数据泛滥明显是技术进步的产物。
更 多 CHRO 表示，目前技术是影响企业的最强大。

19、p许多高管对转型有自己的看法，但只有少数高管在一系列公司和行业的多项转型举措中取得了成功。
拉吉古普塔就是其中之一。
在过去的三十年里，古普塔担任过几家公司的首席执行官董事长和董事，这些公司都经历了巨大的变革，从而释放了巨大的价值。
目前，他在两。

20、p在流感大流行之前，许多公司推迟了对新的价值驱动因素和要求的果断反应。
这不再是一个选择。
COVID19加速了CEO议程上已经出现的趋势的全面到来从数字化转型到消费者行为的改变，再到对长期价值的日益关注。
现在的利害关系是存在的：这场流行病加速。

21、p在动荡时期，董事会往往会暂停领导层的继任，2020年也不例外。
pp在全球范围内，由于Covid19大流行的经济压力加剧，首席执行官的更替在今年上半年和下半年之间下降了4与2018年和2019年的年平均数相比，今年的转型率小幅下降了4，。

22、COVID19的不可预测性在2020年CEO展望COVID19 Pulse调查中从CEO们的回答中显而易见。
未知的事情太多了，高管们很难预测未来会发生什么。
当时，稳定企业是当务之急，快速适应能力已成为一项基本技能。
pp随着最近疫苗的推出，。

23、虽然收入和销售增长是管理层对营销人员的首要任务，但首席营销官 CMO 委员会在本报告中对营销价值和有效性的新 CSuite 记分卡中的评分感到非常满意。
营销团队在 2020 年的绩效评级中得分很高，大多数高级管理人员报告说，他们在不同的责任。

24、世界卫生组织World Health Organization宣布全球大流行已经过去了大约18个月，毕马威KPMG带着年度CEO调查回来了，以评估领导策略和担忧在这一艰难时期是如何转变的。
如果有一个词可以概括我们的报告，那就是乐观一个显著而。

25、此次疫情是对首席执行官领导力的一次考验:优秀的领导者能够保护员工的健康和福祉,在充满不确定因素的情况下做出重大决策,并调整自身领导方法以适应虚拟工作环境。
当前,在各机构设法应对疫情的持续影响之时,首席执行官们也面临着全新的挑战。
在全球复苏步。

26、自2020年经济衰退以来，大多数石油和天然气公司都变得更加精简，适应性更强。
组合原则在使用，但传统的组织和决策有很多惯性。
石油和天然气已经有了一个开端，但要实现高水平的可组合性，还需要相当大的投入和努力。
. 与高可组合性企业的差距在几个方面。

27、进行2022年Gartner首席信息官和技术执行官调查的目的是向首席信息官和其他技术执行官提供信息，说明在波动时期，复合能力如何提高业务绩效。
数据洞察本调查分析概述补充了2022年Gartner ClO and Technology Exe。

28、 Gartner research已经证明了高度可组合的组织是如何取得优异的结果的，尤其是在不确定和逆境中。
被认定为高度可组合的组织更有可能说，他们在整体绩效方面领先或远远领先于同行。
建议参与数字化转型的K12教育首席信息官应：. l通过。

29、wW 虽然没有一个人或实体可以单独应对气候变化，但企业领导者有一个平台来支持他们的 ovun有组织的气候培训农业工作，让他们的员工参与有意义的行动，倡导外部组织采取不正确的气候变化措施，并在可持续发展解决方案方面进行合作和创新行业和学科 M。

30、概述主要发现最近在 2020 年 5 月的一次 Gartner 网络研讨会上进行的一项民意调查显示，29 的组织报告说拥有企业级就业价值主张 EVP，但没有根据人才细分进行区分。
只有 10 的组织报告称拥有针对物联网人才量身定制的 EVP，。

31、数据资产时代数据资产时代首席数据官首席数据官正在崛起正在崛起普华永道本出版物由普华永道全球战略管理咨询团队思略特 Strategy与普华永道的行业和职能专家合作编撰。
通过制定能带来持久佳绩的实效战略，我们携手实现组织转型。
普华永道秉承解决重。

32、沟通领导的行动通过创建一个从业务优先级级联而来的战略计划，设计角色，使人们能够专注于战略，并引入流程，以帮助确定工作的优先级，从而实现对目标的关注。
评估和发展沟通方法，通过倾听员工的心声细分受众和评估最佳渠道组合，以新的工作方式吸引员工。
使。