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1、 1 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情2022-2023 中欧商业在线未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集2 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 3 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情赋能时代领导者TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖评选中欧商业在线 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖是由中欧商业在线自 2014年发起并主办,该奖项希望通过评选企业未来管理人才培养方面的标杆企业和创新实践,促进企业未来管理人才发展与竞争力提升。该奖项致力于寻找具有引领性的企业未来管理人才培养实战案例,表彰数字化时代背景下的组织学习创新实
2、践,探索面向未来的管理人才发展模式。中欧商业在线中欧商业在线成立于 2008 年,为中欧出版集团旗下负责企业数字化学习业务的核心企业。中欧商业在线依托数字化技术和商学院体系化思维,聚焦当下与未来竞争环境中管理者亟需的技能,整合全球商学院优质知识内容,致力于为企业提供一体化的管理与领导力提升解决方案,培养面向未来的管理人才。目前,中欧商业在线的管理课程涵盖战略管理、创新、领导力、自我管理、销售与市场、运营管理、财务与会计、人力资源管理等 8 大主要管理学领域,提供适用于不同层级管理者的培养方案,搭建系统化、规模化、智能化的在线学习体系,推进企业人才梯队建设。迄今,服务企业超过 5,000 家,学
3、员数量超过 2,000,000 人。最佳数字化学习项目奖财信证券 广发银行信用卡中心 广汽传祺 国海证券 国贸股份汉高 合景悠活凯爱瑞中国 康师傅控股 联合金融控股 沛嘉医疗 瑞安房地产 山东高速人才发展院 上海文化广播影视集团财务有限公司 新华保险 用友 豫园股份 中信建投证券 最佳数字化学习项目创新奖第一创业证券贵阳新天药业雷诺日产三菱联盟中国学苑隆平高科森萨塔科技 小米 中康科技外运空运未来管理人才培养卓越奖佛燃能源国贸股份海尔智家华大集团康师傅控股森马服饰山东高速集团上汽大众首创集团万达培训中心亚中医疗友邦人寿远东控股集团越秀集团正泰电器中电金信中海壳牌中信建投证券未来管理人才培养创新
4、奖财通证券甘李药业恒申集团金发科技康佳集团颂味佳中国未来管理人才培养新锐奖贝特瑞*公司名按拼音顺序排列,排名不分先后年度精选案例集综合类 项目类2022-2023 中欧商业在线 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖284062206242832364044485256606468727680848892961001048 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 9 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 佛燃能源为多变时代的“第三次创业”注
5、入人才生命力综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业能源企业性质国有企业企业规模 2,000+人佛燃能源“高质量发展”背景下,面对信息时代和多元化发展时期的挑战,公司积极转型为综合能源服务商。为满足人才团队新的要求,佛燃能源成立培训中心,着眼于中基层管理人员的成长,推出“飞扬计划”助力高质量发展。通过优化培训体系与机制,完善人才发展梯队,强化数字化学习,全面提升培训水平。项目中,94名新晋管理人员积极参与,通过线上线下混合学习,将理论与实践紧密结合,为公司解决实际问题。培训中心的“正气云学堂”移动学习平台为员工提供了丰富课程,提高了学习效率。项目收官时,新晋管理人员展现出了卓越的实践能力和领导潜
6、质。佛燃能源佛燃能源集团创立于 1993 年,是广东乃至华南地区实力强大的综合能源企业。2017 年 11 月 22 日在深交所上市,获广东省政府质量奖、中国服务业企业 500 强、广东企业500 强等荣誉。公司现正向综合能源服务商转型,除燃气供应外,积极拓展油品、氢能、热能、光伏、储能等领域,并加大研发投入。公司在固体氧化物燃料电池、氢能装备等方面进行研发,已开展燃气工程与设计、储气调峰项目等业务,拥有佛山市及其他地区的管道燃气特许经营权,为 180 多万户居民用户和 6500 余户工商业用户提供天然气服务。佛燃能源秉承“汇聚清洁能源、共创美好明天”使命,奉行“正心聚气、承安共生”的核心价值
7、观,致力成为优秀的中国能源服务商。50场线下培训2,575人次参与线上移动学习30场技能取证培训打造人才队伍保障“第三次创业”世异则事异,事异则备变。佛燃能源作为一家能源企业,在当前国家战略与政策的大背景下,面临着信息时代和多元化发展时期的挑战。为适应市场的瞬息万变和激烈的竞争,公司开始转型发展,坚持“能源+科技+N”的发展主题,开启了“第三次创业”。这对公司的人才团队提出了新的要求。特别是在转型升级的过程中,中基层管理人员的成长显得尤为重要。为应对这一挑战,佛燃能源成立了专门的人才发展组织培训中心,以打造人才队伍来支持公司高质量发展,并为公司的组织发展注入源源不断的生命力。项目设计在 202
8、2 年,佛燃能源重点关注组织学习能力的提升,通过多措并举实现公司培训的全面“升级”。统筹线下培训共 50 场次、1,119 人次、28,125.5 学时;线上移动学习 2,575人次、16,170.9 学时。其中,组织技能取证培训共 30 场次、572 人次、10,110 学时。这样的多样化培训举措使得员工可以选择适合自己的学习方式,提升了学习的效率和质量。佛燃能源在人才培养方面秉持“规划育才,竞争选才,机制励才”的人才理念,建立了公司 2 大类别、7 大模块的培训体系。这样的培训体系可以针对不同层级员工开展不同内容的培训,既满足了公司全员的管理课程培训需求,也关注了一线员工的职业技能培训,以
9、此提升公司员工的专业水平和综合能力素质。培训中心对“正气云学堂”移动学习平台进行优化,建立了包含 774 门外部知识和146 门内部知识(其中包括 9 门岗位取证课程)的学习体系。通过移动学习平台,员工可以更加便捷地学习新知识,浏览人数达 11,688 人,课程学习人次达 11,262 次,点击量达 24706 次,学习总学时达到 16,170.9 小时。这样的数字化学习平台极大地提高了员工学习效率和学习成果,从而进一步提高了生产效率和工作效率。公司在人才培养、评价、使用、激励方面具备完善的人力资源管理制度和切实可行的激励约束机制,包括培训中心基地管理办法、技能工种资格认定管理办法、内训师管理
10、办法和佛燃能源职业技能等级认定一系列细则及办法。这些制度和办法保证了培训的科学性和公平性,同时为员工提供了更多的成长机会和激励措施。佛燃能源通过专业化、系统化发展培训体系,支持员工持续学习与精进,进一步加强学习型组织建设。10 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 11 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情运营实践与创新亮点 佛燃能源着眼于中基层管理人员的成长,推出了名为“飞扬计划”的培养项目,旨在培养新晋管理人员的综合管理能力,助推集团高质量发展。“飞扬计划”于 2022 年 8 月 26 日正式启动,项目内容分为中层管理人员班级和基层管理人员班级。中层班级围绕
11、“战略执行、团队打造、经营思维”三个主题展开学习,注重理论与实践相结合,目的是解决实际问题;基层班级则围绕“高效执行、团队打造、协同增效”三个主题,夯实个人管理基础技能和提升理论高度。学习过程采用内部案例研讨和团队交流,以确保学员能够将所学知识与实际工作相结合,为公司沉淀出优秀的实践经验。在项目中,学员们认真投入、积极分享,通过线上线下相结合的混合学习模式,完成了 28 门线上课程和 6 门线下课程。全员课程完成率 100%、学习完成打卡率 100%,心得产出总计约 8 万字,个人结业案例共 51 份(约 10 万字),并产出小组行动学习课题成果 6 个。学员们在三个月的学习打磨中不断切换高强
12、度工作与学习模式,取得了个人感悟和小组成果,也建立了深厚的“革命”友谊。项目于2023年4月7日以“团队拓展+结营典礼”形式正式收官。在结营典礼上,集团副总裁表示项目内容丰富,前瞻性、理论性和实践性都很强,希望学员们能将这场“修炼”进行到底,她强调在公司“第三次创业”的进程中,迫切需要新晋管理人员在管理模式上升级、在个人修炼中升级,成为教练型领导,带好团队、知人善任。通过“飞扬计划”,佛燃能源在适时调整和规划中,用集体智慧为企业创造效益,助力新晋管理人员树立“终身学习”的意识,实现自我超越,为公司的高质量发展注入源源不断的生命力。佛燃能源在面对转型发展的挑战时,深知人才的重要性。通过成立培训中
13、心和开展各项培养计划,为公司高质量发展提供了有力的人才保障。结语12 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 13 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 国贸股份4321 聚力支撑的人才培养体系综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业供应链企业性质国有企业企业规模 5,000+人国贸股份国贸股份是国有控股上市公司,创立于 1980 年,1996 年在上海证券交易所上市,是财富世界 500 强国贸控股集团(2022 年排名第 106 位)的核心成员企业,也是首批全国供应链创新与应用示范企业、国有企业公司治理示范企业和年度中国最佳雇主。在“十四五”规划期间,国贸股份专注供应链管理主业,积极拓展健康
14、科技新兴业务。公司秉承“链通产业 共创价值”的使命,以一流引领、真实担当、奋斗为本、共创共享的核心价值观,成为值得信赖的全球产业伙伴,紧密融入国家战略规划,响应“一带一路”倡议,服务“双循环”新发展格局,为产业伙伴提供广泛的链接机会,与上下游协同发展,确保产业链供应链的安全、高效、绿色。4个人才特质1个数字化学习平台3大培养支柱2支保障队伍优秀人才培养体系助力高质量发展国贸股份致力于以价值创造为关键抓手,推动企业高质量发展,建设世界一流企业,为服务构建新发展格局、全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。然而,企业高质量发展的关键在于优秀人才的培养,人才资源成为企业核心竞争力的基础性、核心性
15、、战略性资源。国贸股份面临着人才储备与培养的问题,为应对高质量发展的需求,企业需要优秀人才来支撑组织战略变革。因此,国贸股份决定推出 4321 聚力支撑的人才培养体系,旨在提高企业领导力和管理力,实现企业战略目标。项目设计 对标一流,公司今年推出 4321 聚力支撑的人才培养体系,旨在扎实推进高质量发展,以“提质增效、赋能共赢”为目标。该体系明确了以下要素:4 大人才特质、3 大培养支柱、2 支保障队伍、1 个数字化平台支持赋能。在领导力培养方面,公司倾力打造了完善的“锐”系列培训,涵盖公司新员工到中层管理者的全方位提升。通过积厚成器、赛马选才等方式,助力领导力及管理力的升级,实现认知升级、管
16、理转身、专业精进,锻造一流人才。在定制化培养方面,通过线上线下相结合的方式,设定形式丰富的学习路径,多维赋能提升。学员通过线上互动社区交流学习心得,通过空中读书会等活动,了解学习需求并塑造学习型组织。游戏化学习方式寓教于乐,激发学习动能。同时,企业搭建的内部精品课程体系,满足了学员个性化学习需求,实现千人千面的定制养成。国贸股份以价值创造为关键抓手,致力于推动高质量发展,建设世界一流企业。人才资源作为关键核心资源,对企业高质量发展具有决定性和支撑性作用。为此,公司今年推出了4321聚力支撑的人才培养体系,以“提质增效、赋能共赢”为目标。其中,领导力培养方面打造了完善的“锐”系列培训,涵盖不同层
17、级,助力领导力与管理力提升。通过数字化平台,实现定制化培养,线上线下相结合,塑造学习型组织。特别是优秀年轻干部培养项目新锐计划,以“创先文化”为引领,培养全面经营意识和思维,实现战略落地和目标实现。五期项目共培养204位优秀干部,晋升率达10%,备受社会认可。14 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 15 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情在数字化运营方面,领导力发展项目充分应用在线测评、在线学习平台(国贸 i 学堂)为重要支撑。学员通过在线学习记录、在线测试结果、留言内容、观看时长、答疑互动等数字化分析,及时了解学习情况,持续驱动学员自主学习与项目运营。整体
18、培养数据能够进行数字化分析,为学员提供及时的学习情况反馈,助力持续学习与项目运营的推进。该综合性人才培养体系以其创新性和有效性,为国贸股份的高质量发展提供了坚实的支持。运营实践与创新亮点 在“十四五”战略规划引领下,国贸股份迈入了高质量发展的全新阶段,公司高度重视优秀年轻干部选拔和培养的力度,面向总部职能专业经理级与子公司中层这一特定群体开展严格选拔和精心培养,打造优秀年轻干部培养项目新锐计划,以此作为公司中层干部的有效补充。新锐计划以“创先文化”为引领,系统输入管理知识,帮助优秀年轻干部明确职责,提升管理行为成熟度;培养全面经营意识和思维,站在更高角度思考组织与战略,助力公司战略落地和经营目
19、标实现。数字化支持:项目实施线上线下双结合,构建“以学员为中心”的运营生态圈。通过数字化平台国贸 i 学堂,学员可以进行线上学习记录、在线测试结果、留言内容、观看时长、答疑互动等的数字化分析,及时了解学员学习情况,持续驱动学员自主学习与项目运营。定制化培养:项目通过线上线下相结合的方式,设定形式丰富的学习路径,多维赋能提升。学员可以根据自身需求进行课程选修,实现千人千面的个性化学习。社群交流:项目运营期间由项目组全程提供学习支持和学习社群运营。学员在项目中可以通过线上互动社区交流学习心得,参与空中读书会,线上经典共读,打破时空限制,帮助学员养成终身学习的习惯。导师辅导:项目邀请学员的直接上级担
20、任在岗辅导老师,实时跟进学员工作表现,帮助学员在实践中提升能力。项目成果 自 2020 年推出新锐计划以来,已经成功运营 5 期项目,培养了累计 204 位优秀年轻干部。项目晋升率为 10%,为公司的后备人才梯队有效地补充了优秀人才。项目也受到讲师和学员的好评,学员们展示出高素质、高投入、能战斗、积极思考的学习状态。作为国贸股份人才培养体系中的品牌项目,新锐计划成为学员们自豪提及的学习项目。国贸股份始终扎实落实人才培养,在组织学习上也获得了一系列奖项的认可,充分体现出项目的优秀运营与成果。在充满不确定性的 VUCA 时代,企业的经营越来越依赖于组织能力和员工能力的建设。如何有效地管理和利用人才
21、成为组织的头等大事。国有企业高质量发展对人才培养体系建设也提出更高要求。人才资源作为重要的战略核心资源,在国有企业的高质量发展中扮演着重要的决定性和支撑作用,人才优势是转化为国有企业发展优势和竞争优势的关键因素。国贸股份在不断完善人才培养体系的同时,积极拥抱科技,借助数字化和信息化手段赋能人力资源,提高发展的动能和效能,高效实现规模化的人才培养,落实提质增效显得至关重要。结语16 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 17 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 海尔智家数智共生,全员赋能综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业电子消费品企业性质民营企业企业规模 80,000-100,000
22、人海尔智家原为青岛海尔电冰箱厂,创立于 1984 年,是全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商,始终以用户体验为中心,为全球用户定制个性化的智慧生活。海尔智家连续 4 年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ 全球百强,连续 14 年稳居欧睿国际世界家电第一品牌。海尔智家拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy 等七大全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟,已成为世界第一家电品牌集群。当前,海尔智家在全球布局了 10+N 创新生态体系、28 个工业园、122 个制造中心和 24 万个销售网络,深入全球160
23、个国家和地区,服务全球 10 亿+用户家庭。100%覆盖下属产业/平台1,000+场线上考试认证85%平均月活跃用户670,000+人次线上学习面对5G时代的挑战,海尔智家意识到数字化全员赋能的必要性。为此,海尔智家搭建了智家乐学平台,实现线上学习的个性化和智能化。该平台不仅覆盖全员,活跃用户达 85%,且用户满意度超过96%。平台还拥有完善的讲师和课程体系,通过智能推送学习资源实现精准赋能。项目成果显著,参训学员能力提升平均超过25%。数字化赋能项目为企业提升员工能力,增强竞争力,打下坚实基础。5G 时代来临海尔智家面临着全员赋能的新挑战数字化全员赋能的必要性 海尔智家是一个国际化企业,拥有
24、员工九万余人,分布在全球 160 个国家和地区,形成了庞大的员工群体。在数字化时代,全员赋能成为提升企业竞争力和适应快速变化的市场环境的必要条件。然而,传统的线下培训形式无法满足企业全员赋能的要求。员工的赋能需求在不同的城市、不同的空间、不同的时间段进行,这给人力成本、时间成本和培训资源带来了巨大的压力。为解决这一挑战,海尔智家决定通过数字化转型来满足全员赋能的需求。数字化全员赋能的重要性 随着 Z 世代进入职场,新生代员工成为企业发展的后备人才和重要力量。与传统员工相比,Z 世代员工更看重工作带来的“内在价值”,关注个人兴趣与自我提升。因此,企业需要通过更加智能化的手段为员工提供个性化赋能,
25、满足新生代员工的需求,提升赋能效果。海尔智家建立数字化线上学习平台的目标之一就是满足新生代员工的个性化赋能需求,帮助他们更好地适应职场环境,实现企业对优秀人才的需求。数字化全员赋能的加速器随着 5G 技术的应用,我们的工作与生活进入了数字化阶段,各类信息被纳入到庞大的数据库中。数字化转型成为企业发展的趋势和方向。海尔智家积极推进数字化转型,将产品、营销、客户、用户、服务、物流等方面都纳入数字化平台。数字化转型不仅对产品和服务提出了新要求,对员工的赋能发展也提出了新的需求。在数字化转型的浪潮下,海尔智家自开发、自运营、自维护,建设了面向全体内部员工的线上学习平台,发起了数字化全员赋能计划,为员工
26、的学习和成长提供了更多的可能性。18 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 19 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情项目设计数字化平台赋能体系化升级海尔智家经过多年的积累与完善,形成了成熟的赋能体系,支撑培训工作。数字化平台“智家乐学”为培训赋能提供数字化底座,使工作更有序高效,满足全员赋能需求。首先,从学员角度看,数字化平台为不同层级的人才提供精准赋能方案,学员可以利用碎片时间随时随地学习。其次,数字化学习平台有利于建立无边界的管理团队,解放培训管理者,为内训师、导师、教练提供操作台,实现培训工作全流程数字化。最后,数字化平台支持内容沉淀为可传承组织智慧,同时
27、覆盖全体员工的赋能学习。*“智家乐学”:是海尔智学自建的内部学习平台,贴近企业战略方向和员工需求。从用户应用场景出发,建设基础功能板块,满足全方位学习需求,形成独立成熟的学习产品。采用中台化搭建手段,提高功能通用性,在企业内部可复用传播,支持业务赋能。运营实践与创新亮点数字化全员赋能亮点项目新员工-青柠成长,前置赋能校园赋能:线上成长项目助力新员工从校园再到职场到海尔人的转变,培养职业规划与创新思维。管理者-智者计划,全职涯的培养发展之路:领导力提升项目涵盖不同层级管理者,形式上以线上学习地图闯关为主,激发管理层的学习意识。通用力-21 天特训营:短期、轻量化的训练营项目提升职业素养,注重兴趣
28、驱动与社群运营相结合。专业力-针对不同岗位提供不同路径的专业能力提升,如语言应用能力等,形式以直播为主要路径。精准赋能-智能化推送学习资源,通过大数据算法技术实现精准识别员工发展阶段、能力现状,智能推送个性化学习资源。?项目成果1、成熟平台智家乐学平台自 2020 年 9 月试运营以来,持续增长,2021 年 1 月至 2022 年 12月的数据表现如下:100%覆盖海尔智家下属产业/平台85%平均月活跃用户数96%以上用户满意度670,000+人次线上学习300+项/30,000+人参与线上学习项目1,000+场/120,000+人参与线上考试认证完全满足业务和员工线上学习需求,为企业发展提
29、供了人员能力支持。2、完善体系在智家乐学平台的支持下,海尔智家的讲师和课程体系逐渐充实和完善。平台建立了百人智家讲师库,覆盖通用力、文化力、专业力讲师,满足内部授课需求。课程库包含 5,000+门课程,类型丰富,涵盖职业素养、专业进阶、行业前沿等。平台还举办内部课程开发大赛,促进内部经验转化及课程沉淀。3、N+业务价值数字化全员赋能项目在业务中逐渐发挥价值,数据显示出学员能力有效提升,如“引领者计划”学员能力平均提升 25%以上。学员学习成果转化为实际工作表现,如在例会上更自信、在跨部门交流中维护关系。平台社群和项目促进学员沉淀业务案例 900 余项,形成人才池与后备库,满足业务发展需求。海尔
30、智家数字化全员赋能项目体现了其作为全球领先的数字化转型服务商的创新实践。面对 5G 时代挑战,海尔智家通过数字化转型突破了传统线下培训的限制。智家乐学平台为全员赋能提供了数字化基础,智能化推送和精准赋能满足了员工个性化需求。成果包括覆盖范围、活跃用户、满意度等,并建立完善的讲师和课程体系,项目成功提升了员工能力、竞争力,为未来发展奠定基础。数字化赋能将继续成为海尔智家提升竞争力的关键因素和重要手段。结语20 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 21 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 华大集团“三发三带”推动人才发展与业务成功综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业生命科学企业性质民营企
31、业企业规模 5,000-10,000 人华大集团华大集团成立于1999年,是全球领先的生命科学前沿机构。秉承“基因科技造福人类”的使命,怀抱“健康美丽,做生命时代的引领者”的愿景,华大以“产学研”一体化的发展模式引领基因组学的创新发展,通过遍布全球 100 多个国家和地区的分支机构,与产业链各方建立广泛的合作,将前沿的多组学科研成果应用于医学健康、资源保存、司法服务等领域。同时,为精准医疗、精准健康等关系国计民生的实际需求提供自主可控的先进设备、技术保障和解决方案。坚持走“自我实践、民生切入、科研拓展、产业放大、人才成长”的新型发展道路,做到五环联动、循序递进,切实推动基因科技成果转化,实现基
32、因科技造福人类。29个2022 年完成项目数99.4万同行学堂线上学习平台覆盖人次223场学习活动1.12万覆盖人次以“基因科技造福人类”为大目标,华大集团在创新科技范式的发展中,探索提出“三发三带”的发展模式:“科学发现、技术发明、产业发展”(三发)三轮驱动,同时“以任务带学科、产业与人才发展”,尤其重视跨学科跨领域的“产学研贯穿”创新人才的培养。经过多年发展与实践,集团已形成较为完整的战略与业务导向的内部人才培养体系,包括骨干能力培养与新任角色转换、通用与专业技能培训等项目。其中,飞鹰计划是面向未来、培养能打胜仗的核心中层管理者的培养项目,通过训战结合培养方式,实现业务价值转化,积蓄成长动
33、能。鹰线和翼线有机结合,加速培养既具战略和宏观思维,又有执行和落地能力的人才梯队,形成学习型组织,助力华大人才发展与业务成功。身体力行加快国家战略人才力量的建设人才是衡量一个国家综合国力的重要指标。2021 年中央人才工作会议对加快建设国家战略人才力量提出明确要求,强调要“大力培养使用战略科学家”、“打造大批一流科技领军人才和创新团队”、“造就规模宏大的青年科技人才队伍”、“培养大批卓越工程师”。华大集团在发展过程中,落实这一重要精神,探索提出三发三带的发展模式:“科学发现、技术发明、产业发展”三轮驱动,同时“以任务带学科、产业与人才发展”,尤其重视跨学科跨领域的“产学研贯穿”创新人才的选育和
34、实践成长。经过多年发展与实践,华大集团已形成较为完整的、战略与业务导向的人才培养体系:聚焦骨干贯穿能力培养与新任能力提升,贯穿战略文化宣导与研讨共创、以业务为中心的专项绩效改进,通用与专业技能培训考核项目等,通过高产出、高速度、高弹性、高挑战的培养项目,加速人才培养,沉淀组织知识资产。学习与发展培养体系设计肩负“发展认同 BGI 大目标与文化的世界一流的团队与人才”的使命,华大集团学习发展中心作为集团学发业务的 COE,其关注的五大目标为:促进内部战略研讨与共识,营造匹配战略的组织氛围;促进内部战略宣导与共识,营造匹配战略的组织氛围;构建战略研讨学习平台,促进跨部门战略协同;传承华大文化价值观
35、,培养关键人才,发展人才梯队,催生未来同行者;建设学习型组织,沉淀组织知识资产,搭建开放型敏捷学习平台;以业务成功为中心,提升面向未来核心组织能力。华大人才梯队由集团统筹,与机构密切协同,以培养符合华大“三观三好”人才模型的干部人才为目标,采用“鹰线”和“翼线”双线相结合的人才进阶梯队培养模式,旨在培养既具有战略和宏观思维,又有执行和落地能力的干部梯队。在战略文化宣导与研讨共创中,华大推进集团层面战略执行研讨,以开放、共创、共享的战略氛围推进战略共识达成。跨部门重要战略主题研讨和战略级项目案例开发有助于总结成功经验、拓展管理者战略视野、促进跨部门战略协同,提升组织能力。“鹰线”是聚焦骨干/高潜
36、人才的领导力项目,从雏鹰到雄鹰,项目周期较长,并有严格的选拔机制和结果评估,训战结合,全流程辅导,实现人才培训价值转化;“翼线”则助力员工职业发展进阶中关键角色的转身,为短期项目,使员工逐步适应和胜任带领更大的团队和业务领域。22 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 23 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情鹰与翼双线结合有利于加速关键人才核心能力素质的持续提升;同时鼓励逐层赋能,如飞鹰学员担当导师/讲师角色,帮助引翼、展翼的成长,从而实现文化传承及组织能力与个人技能的良性传承循环。通用力项目建设在华大人才培养体系中具有独特特色,包括展厅讲解培训与考核、面试官培
37、训与考核以及通识类项目“一起学霸”,这类项目帮助员工补充职场通用技能,加强对组织的理解与认同,营造“学习好”的组织文化氛围。数字化学习平台同行学堂作为 BGIers 成长路上的充电站与学习伙伴,是沉淀精品课程、促进交流分享、建设学习型组织的重要载体。内容聚焦华大战略、三好文化、产品技能、人才梯队、职业技能与工具宝典等模块,快速响应华大全球化发展对人才培养的动态多元需求。运营实践与创新亮点 飞鹰计划基于华大“大树”人才模型(ACGT 四个维度)建立能力培养模型,以大目标与年度目标为中心,聚焦战略性领导力、团队与跨部门领导力、经营性领导力和贯穿业务能力为四大方向赋能,实现中层管理者能力提升及业务价
38、值转化。飞鹰计划分为三个阶段:鹰之汇聚:课程体系化,三次高质量集训,促进跨部门沟通,主管参与,制定并持续关注个人发展计划鹰之蜕变:训战结合,解决实战任务;混合式学习,内外部大咖授课,四次绩效改进课题辅导,严格结果评估鹰击长空:面向未来,立体打造鹰之羽翼,展翅高飞;积蓄个人成长动能,助力团队绩效提升,实现业务价值转化,多维助力提升领导力影响力。项目运营中,四大角色共同肩负重任:核心学员:主动学习、要求进步,扩展视野、拓展人际;助推班主任:保障项目资源落实,检核项目实施质量,支持学员发展需求;教练主管:了解学员并反馈指导,指导个人发展,提供实战锻炼,帮助学员成长统筹学习发展:项目设计及组织执行,学
39、习跟进及反馈,项目动态优化。学员全情投入项目,关键结果完成率 100%,且每期实现 20+绩效改进优秀成果,促进业务绩效改进,沉淀知识与经验。围绕“基因科技造福人类”的大目标,华大集团的学习与发展培养体系在战略和业务导向下持续完善,通过高产出、高速度、高弹性、高挑战的培养项目,加速人才培养,沉淀组织知识资产。以飞鹰计划为代表的华大集团人才培养项目,在“三发三带”发展模式的指导下,有效助力业务价值转化,积蓄成长动能,帮助提升管理者的领导力和影响力。华大集团的学习与发展培养体系和飞鹰计划的实践创新展现了组织对人才发展的高度重视与承诺。通过这样的持续努力,华大集团必将在人才培养方面继续积累成果,为生
40、命科学行业、为社会的发展贡献更多优秀人才。结语24 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 25 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 康师傅控股组织建设与人才培养成就 30 年综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业快消品企业性质外商独资企业规模 60,000 人康师傅控股康师傅控股有限公司(本公司)及其附属公司(本集团)主要在中国从事生产和销售方便面及饮品。本集团于 1992年开始生产方便面,并自 1996 年起扩大业务至方便食品及饮品;2012 年 3 月,本集团进一步拓展饮料业务范围,完成与PepsiCo中国饮料业务之战略联盟,开始独家负责制造、灌装、包装、销售及分销 PepsiCo
41、于中国的非酒精饮料。目前本集团的主要产品,皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。本公司于 1996 年 2 月在香港联合交易所有限公司上市。截至 2021 年 12 月 31 日,本集团共拥有 340 个营业所及 341 个仓库以服务 80,726 家经销商及 256,567 家直营零售商。康师傅作为中国家喻户晓的品牌,经过多年的耕耘与积累,深受中国消费者喜爱和支持。12个层级培训项目3大类个性化培训涵盖储备主管训、在职主管训和强化训康师傅集团历经30年,在组织建设与人才培养方面持续投入,并逐步体系化培训。特别针对主管层级推出12 个层级的培训项目,确保在不同阶段接受适应性培训。尤其在总经理层
42、级,推出“飞龙”项目,专为资浅总经理补强能力,提升整体组织力。该项目根据总经理胜任力模型和测评结果,与外部咨询公司、知名大学合作,打造为期 11 个月的定制化学习项目。学员通过实践学习快速转化能力,取得令人瞩目的成效,整体组织力得以提升。持续培养,强化组织力康师傅在组织建设和人才培养方面已有 30 年历史,持续重视培训。如今,康师傅的培训已逐步成为一个完整的体系。针对主管层级设有 12 个层级的培训项目,涵盖储备主管训、在职主管训和强化训,确保主管在不同阶段接受个性化培训。尤其在总经理层,随着市场变化,管理者快速成长但能力提升跟不上的问题愈发显著。因此,康师傅推出“飞龙”项目,专注于补强资浅总
43、经理能力,强化整体组织力。该项目依据总经理胜任力模型、测评结果和内部高管访谈,与外部咨询公司、知名大学合作,共同打造了为期 11 个月的个性化学习项目。课程聚焦学员需求,遵循 721 法则,结合课堂学习与教练辅导,通过实践快速提升绩效,增强总经理能力,推动组织力的不断提升。运营实践与创新亮点亮点项目:“飞龙”项目在“飞龙”项目设计中,紧密结合业务部门年度策略,以测评为起点,启动领导力发展项目。内容设计综合了康师傅能力三象限(管理技能、协作技能、专业技能)及价值观的全面提升。形式上,采用了线上+线下学习、竞赛、交流分享、教练辅导等多元化组合。康师傅主管培训体系26 TOP20 未来管理人才培养最
44、佳实践奖 27 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情内部案例+外部顾问:针对协作影响力主题,邀请了集团中排名前三的总经理进行案例分享。借助真实内部挑战,结合外部顾问的专业知识,推动学员对知识架构的理解和应用场景的掌握。多样化运营:项目中,学习群的运营管理成为亮点。通过社群运营拉动学员学习氛围,如群内的“红包雨”抢答活动、优秀分享和管理金句等激发学员持续学习的热情。项目成果在成效方面,学员自评、副总裁前后测以及综合绩效评估均显示明显提升。总经理能力前后测对比也表明整体能力有所增长,学员自测展现了各项能力信心的大幅提升。绩效反馈显示,73%的学员在培训后获得了职务晋升。
45、此外,整体项目共计获取学员 208 份学习作业/心得,5 份高质量策略议题报告,以及 5 次全员课堂学习观察反馈报告,全方位展示了项目的成果。康师傅在过去的 30 年中持续致力于组织建设和人才培养,秉承着重视培训的理念。通过逐步体系化的培训项目,特别是针对资浅总经理的“飞龙”项目,康师傅加强了整体组织力的提升。在项目设计中,充分结合业务策略和自我认知,以多样化的学习形式促进领导力发展。内部案例和外部顾问的结合也为项目增色。多样化的运营管理和学员学习的热情使得项目取得了显著成效。学员在自评和前后测中的能力提升,以及职务晋升的增加,都证明了项目的成功。康师傅将继续持续培养,进一步强化组织力,为公司
46、的持续发展提供坚实支持。结语28 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 29 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 森马服饰培养高潜人才,引领变革创新综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业服装行业企业性质民营企业企业规模-森马服饰森马集团创建于 1996 年,森马服饰于 2011 年 3 月上市于深交所,是一家以虚拟经营为特色,以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团,旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。森马品牌定位以休闲服饰为主的大众日常生活方式品牌,为以 18-35 岁为核心的大众消费者提供有品质、有颜值、充满亲和力的服饰及生活所需的产品
47、和服务。巴拉巴拉品牌于 2002 年创立,倡导专业、时尚、活力,面向0-14 岁儿童消费群体,产品定位在中等收入小康之家。经过多年的努力,森马品牌已位居本土休闲装品牌龙头地位,巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势,连续多年国内市场份额第一。跑引领变革常跟上变革变落实变革新拥抱变革在快速变化的市场环境下,森马服饰通过全面升级学习与发展体系,应对管理人才短缺和员工适应能力下降等挑战。通过精心设计的培训项目,公司在关键人群的关键阶段创造了“跑”、“变”、“新”、“常”的转型路径,以及面向常规员工的数字化学习体系,助力学员在转型变革中迅速适应、持续发展。培育自我价值,实现转型使命在当今价值创造和分享的时代
48、,员工的自我价值实现和成长需求愈发凸显。作为企业价值的贡献者,员工始终是森马服饰最宝贵的财富。为满足员工的成长诉求,同时体现“小河有水大河满”的经营哲学,森马认识到为员工创造成长平台的重要性。森学堂(股份培训部)以“厚德崇善、笃学尚行”为校训,立志弘扬森马文化,打造行业人才摇篮,推动企业变革。然而,近年来,宏观经济调整、消费习惯变化和疫情冲击,让森马的优势逐渐受限。2022 年,为应对这些挑战,森马启动了全域、零售、数字化的战略调整,迎来重大的变革。在这一转型背景下,学习体系的升级变得迫切。森学堂通过深度访谈和共创解码,识别核心能力,明确关键岗位、关键人群,找到关键能力差距,为核心能力建设制定
49、了关键策略。经过设计,森学堂成功输出了适应转型变革的学习体系。学习与发展培训体系设计为应对挑战,森学堂聚焦于 20%的关键人群,在其关键阶段运用专门设计的项目,促使这些人才加速提升,以在转型变革中发挥关键作用。这些人群的关键阶段被概括为“跑”、“变”、“新”、“常”。同时,对于占比 80%的常规人群,森学堂采用基于成长的数字化学习体系进行运营,以帮助他们实现即时绩效改善和职业发展,从而构建一个积极的变革氛围。运营实践与创新亮点 1、跑-引领变革 为了引领变革,公司着重关注高潜人才的培养与发展。通过项目和轮岗历练,如大雁30 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 31 TOP20 未来管理人才
50、培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情通过全面升级学习与发展体系,森马服饰成功地应对了转型变革中的挑战。从关键人群的关键阶段到常规员工,公司通过项目设计和数字化学习体系,为员工的培养和发展提供了坚实支持。森马服饰充分展示了如何通过精心设计的培训与发展项目,推动组织的转型变革,实现人才和业务的协同发展,为企业可持续发展开创新局面。结语计划和骁腾计划,高潜人才得到了定制化的培养,培养了产品经理和全域零售管理等重要岗位储备人才。大雁计划以“我的发展我做主”为学习理念,强调学员自主管理。首次推出后,年度保留率达到 100%,晋升成功率达到 48%,并实现了变革中关键岗位轮岗率达到 96%以及战略项目
51、参与率 96%的卓越成果;骁腾计划则通过 70-20-10 法则、导师辅导等方式,培养了一批具备高负荷能力的高潜校招生,有效提升了他们的能力和价值,培训满意度达到了 99%。2、变-落实变革 针对转型变革中的关键岗位,公司推出了直播人才培养和产品经理培养项目。直播人才培养项目通过实际业务问题的解决,与业务部门、HRBP 合作,多种方式组合针对性赋能,在人才培养的同时助力转型变革的落地。直播人才培养项目的推动使得全域直播GMV 达到了 26 亿+,同时在新主播认证方面实现了 100%的覆盖率;产品经理培养项目则输出了能力模型和实践案例,推动了产品经理岗位的升级。产品经理培养项目使得产品经理岗位培
52、训覆盖率达到 100%,项目满意度更达到 98%。3、新-拥抱变革 为了让新管理者和新员工能够更好地理解变革,公司设计了新员工和新管理者学习体系。通过线上线下相结合的方式,新员工学习体系使新员工能够迅速融入和理解公司的文化和变革要求,为公司的发展注入新血液。其中线上培训覆盖率 100%,线下覆盖率 89%;新管理者学习体系则重点培养了管理者的思维认知、知识和技能,帮助他们更好地承接战略目标。其中新进/晋经理主管在线领导力训练营结业率 98.36%,任务完成率 98.15%,输出 47 个实践案例。新进/晋总监-2022 团体教练训练营结业率96%,任务完成率 95.2%,输出 39 个管理/业
53、务案例实践。4、常-跟上变革 对于常规人群,公司通过建立数字化学习体系,实现了员工的即时绩效支持和职业发展。共计培训 364 场次,总学习人数达 3,516 人。学习资源整合方面,员工能够随时跟上变革步伐,创造良好的变革氛围;学习氛围营造方面,公司推出了“员工是成长的责任主体部门主管是首席学习官”的理念,通过“学习官”机制和学习小组运营,增强了员工的学习动力。?32 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 33 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 山东高速集团“12345”数字化学习运营工作法,打造“五心五力”学习平台综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业交通基础设施行业企业性质国有企业企
54、业规模 5.4 万人山东高速集团山东高速集团是山东省基础设施领域的国有资本投资公司和世界 500 强企业。集团大力发展基础设施核心业务,致力于打造主业突出、核心竞争力强的基础设施投资建设运营服务商和行业龙头企业,为“交通强省”建设提供有力支撑。截至目前,山东高速集团运营管理高速公路 8,266公里,拥有山东高速、山东路桥、山高控股、齐鲁高速、威海银行、山高新能源 6 家上市公司,获评国内 AAA 级和国际 A 级信用评级。山东高速集团坚守国有企业经济责任、政治责任、社会责任,以推动高质量转型发展为主题,以产业布局优化和结构调整为主线,以深化改革创新为动力,加快构建优势突出、特色鲜明的山东高速产
55、业链、供应链、价值链、创新链,为建设新时代现代化强省作出新的更大贡献。4.8万+平台覆盖用户244个学习项目91%线上学习率113.8w优质课程浏览人次山东高速集团在“十四五”期间,成立了山东高速人才发展院,构建了跨越式人才培养体系,涵盖价值体系、规划体系、项目体系、知识体系、数智生态体系。通过数字化学习平台“高速e学”,实现全员学习的智能化、数字化,推动人才培养与业务发展的有机融合。其中“高速e学”建设运营优化项目建设了具有“五心五力”特质的在线学习平台模型,激发员工分享、学习、创新热情,架起学习与业务之间的桥梁。十四五期间,山东高速集团旨在“成为具有全球竞争力的世界一流基础设施综合服务商”
56、。为实现这一目标,集团紧扣三大主业,将实体产业作为战略基石。集团深知,人才是推动战略的核心。在人才强企战略的引领下,集团将重点培养能够引领行业技术突破、推动高新技术和新兴产业发展的高端人才。在战略实施中,集团秉持人才先行,为此,山东高速人才发展院应运而生。作为集团直属机构,山东高速人才发展院于 2021 年 6 月成立,致力于集团范围内的人才培养与发展,成为集团发展的重要支持。成立初期,明确了愿景、使命、定位和功能。其愿景是成为基础设施综合服务产业人才培养高地,使命则是为山东高速跨越式发展提供组织助力和人才支持。校训“博学、求是、慎思、敏行”凝聚了学院的精神。同时,人才发展院提出了 12345
57、6 发展战略:实现一个愿景、明确两个定位、建设三支队伍、培养四类能力、深耕五项功能、提升六大板块,这些指引将引导人才发展院未来的工作。学习与发展培养体系设计为了实现员工与企业之间的深度融合和相互促进,人才发展院打造了一个跨越式人才培养体系,包括五大关键部分:价值体系、规划体系、项目体系、知识体系和数智生态体系。价值体系:强调以目标为导向,实现战略和个人绩效的双重提升,紧密融合人才培养与业务发展。规划体系:借助全景化学习地图,覆盖不同层级和业务,实现员工、团队负责人、单位领导的全面成长。项目体系:基于雁阵计划,定制不同层次的培养项目,满足管理者、业务骨干和青年群体的需求。知识体系:通过“高速e学
58、”,建设课程、讲师、项目、案例、成果五大库,支持知识传承、培训和业务发展。数智生态体系:打造数字化学习平台“高速 e 学”,实现全员覆盖、全产业链服务,提升学习效率和智能化管理。34 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 35 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情运营实践与创新亮点 亮点项目:“高速 e 学”建设运营优化项目山东高速集团于2021年成立人才发展院,并上线数智化学习平台高速e学,随后开展“高速 e 学”建设运营优化项目。1、建设“数字化资源共享中心”:坚持“内容为王”,构建丰富的课程、讲师、案例、试题库,引入外部优质资源,激励内部员工分享知识和经验,
59、树立了分享文化,为学习提供了多样性和广泛性的资源支持。2、建设“线上学习中心”:广泛应用多媒体形式,如视频、动画、互动式学习,推崇微课、直播、游戏化等,提高学习的趣味性和便捷性。特设“师说”、“了不起的 TA”、“高山仰止技术顶流”等直播栏目,积极互动,丰富学习体验。3、建设“文化宣传中心”:打造专区,传达上海品茶,通过党建、科创等专题,提升员工向心力。“学习宣传贯彻党的二十大”等活动深入人心,与员工形成情感共鸣。4、建设“数字化人才发展中心”:基于 OMO 学习模式,推出多个项目,强化员工能力,实现数字化、网络化、智能化的学习发展。实时数据分析支持人才选育,促进人才培养的质量升级。5、建设“
60、智能化教学管理中心”:利用数据分析、标签体系,全面管控培训流程,提升管理效率。数字化项目设计、线上课程制作分享、数据分析等新能力得以培养。通过该项目,人才发展院创建了“12345 数字化学习运营工作法”,即 1 个中心、2 大重点、3类激励、4化要求、5项能力,积极打造具有“五心五力”创新特质的山东高速在线学习平台。1 个中心:以用户为中心,明确运营目标。B 端用户促“用”,C 端学员促“活”,培训管理员促“管”,讲师促“产”,制定相应运营 KPI。人才发展院采取三项保障措施:制度保障、有针对性的培训,开展 OMO 混合式“学习平台管理员”认证训练营,设立“吐槽专区”、在线问答等,确保平台使用
61、畅通。2 个重点:重点丰富在线知识,同时组织多样活动,互相支持。3 类激励:激励个人学习、组织应用和知识分享。通过学分制度,将学习积分变为平台虚拟货币,用于各种激励活动,推动积极参与。4 化要求:学习场景化、学习服务化、学习共享化、学习数据化。学习项目具有时效性、有效性和高效性,紧贴热点、重点、难点,确保内容贴近实际需求。5 种能力:运营管理者需具备数字化项目设计、平台工具应用、线上课程制作分享、数字化学习运营服务和数据分析能力,以适应数字时代的要求。项目成果阐述2022 年,平台实现线上学习率 91%,总学习时长 410 万小时,人均学习时长 88小时。其中引入中欧商业在线 Mini-MBA
62、 课程浏览人次达 113.8 万。通过 高速e 学 平台支持,建立 244 个项目,覆盖 17.6 万人,其中 OMO 混合式项目 64 个,举办3,401场在线考试,举办3场大型比赛,预计减碳量4.8万吨,创造价值1,570万元。截至 2023 年 3 月,平台已服务 4.8 万+用户。现已集线上学习、知识分享、交流、考试、项目运营、测评于一体,实现“测、学、练、考、评”闭环,为人员的选、育、用、留提供保障。通过创新性的数字化学习平台“高速 e 学”的建设与运营,山东高速人才发展院成功构建了 12345 运营工作法。平台不仅实现了全员覆盖,提升了学习活跃度和学习时长,更重要的是,将数字化技术
63、与人才培养紧密结合,从价值观、规划体系、项目体系、知识体系到数智生态体系,形成了全面而深入的培训体系,有效提升了员工的能力和绩效。结语36 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 37 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 上汽大众青年管理人才职场加速与全面成长综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业制造业企业性质中外合资企业规模 28,000 人上汽大众上汽大众是一家中德合资企业,由上汽集团和大众汽车集团合资经营。公司于 1984 年 10 月签约奠基,是国内历史最悠久的汽车合资企业之一。公司总部位于上海,并先后在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波、长沙等地建立生产基地。目前公司已形成 6 大生产基
64、地、2 个动力总成厂、1 个电池工厂、1 个技术中心的生产布局,累计产量超 2,600 万辆,员工人数近 3 万人。展望未来,在汽车行业转型变革的新时期,上汽大众将坚持以创新驱动发展,并始终以市场为导向,不断提升用户满意度,努力成为“值得信赖、最具价值、富有创新精神的汽车合资企业”。60学时人均学时90%学员岗位晋升99%员工调研满意度60+跨部门项目孵化在面对汽车行业深度变革和挑战的当下,上汽大众紧密围绕数字化、专业能力和管理能力的提升,构建学习型组织生态,为全面数字化转型注入活力。青年人才作为企业的核心竞争力,公司着眼于青年人才创立了Tiger Talent高潜挂职锻炼项目(TT项目)。通
65、过“学习-分享-挂职锻炼-反馈提升”的培养方式,该项目实现了员工的职场加速,为企业培养了 一支高素质专业化的年轻管理人才后备梯队,为企业的全面发展和数字化转型提供了有力支持。青年人才是企业发展的核心竞争力近年来,汽车行业正处在深刻的变革之中。随着汽车技术的飞速迭代,用户需求市场也在不断变化,这给企业带来了前所未有的挑战。面对严峻的汽车市场挑战,上汽大众秉持着“以用户为中心、以价值创造为导向”的理念,不惧打破思维惯性,积极主动地进行创新,通过突破性的变革举措,提升了品牌的盈利性和影响力。在公司正在经历变革和转型的关键时刻,人才,尤其是青年人才,成为了企业发展的核心竞争力。上汽大众不断完善人才培养
66、体系,针对不同的管理层级,通过分梯度的领导力提升项目,组织经理研讨会和各类对标学习以及跨界参访,以帮助经理和后备人才拓展视野、提升能力。通过这些举措,打造了一支充满激情、创造力十足、勇于担当、敢于在困境中奋斗的管理人才队伍。学习与发展培训体系设计着眼于上汽大众的创新发展战略,上汽大众遵循管理人才成长规律,突出发现培养,强化实践锻炼,在 2022 年打造 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目(简称:TT 项目),定位于公司青年高潜人才的发现、培养与展示平台,采用“学习-分享-挂职锻炼-反馈提升”的培养方式,实现青年员工的“职场加速”,为企业造就一支高素质专业化的年轻管理员工后备梯队,提升组
67、织战斗力。38 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 39 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情实时监测学员的学习能力、管理能力以及业务成果,从而全面助力他们的职业发展。项目成果阐述TT项目历时6个月,人均学时达到60学时,员工满意度达到99%。通过挂职锻炼,实现了实际业务产出,完成了 60+跨部门项目孵化,包括数字化成果落地、财务人才画像构建、协作机器人优化等。并且,共促成 30 人跨部门轮岗,90%的学员获得晋升,为公司人才发展和跨部门流动提供了强有力支持。运营实践与创新亮点 为了培养和发展青年人才,上汽大众创立了 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目(
68、TT 项目)。该项目致力于通过系统化的培训和挂职锻炼,培养员工的核心能力,实现职场加速和组织战斗力的提升。在项目设计中,TT 项目遵循“721”学习法则,强调循序渐进,过程培养的发展理念。项目注重员工领导力提升,关注系统思维、用户导向、创新思维、综合管理能力、学习反思等 5大关键能力。具体培养方式包括:1、高标准选拔,选对人才能培养人 TT 项目关注高潜人才的选拔,注重员工展现的发展潜力。在 TT 选拔中,不仅结合了人才盘点结果、员工业绩情况和成熟度等因素,还特别关注了有重大项目锻炼经历或在艰苦条件、复杂环境中表现优异的青年人才。2、高挑战培养,通过轮岗锻炼助力快速成长TT 项目专注于培养未来
69、领导者的素质模型,突出系统思维、用户导向、创新思维、综合管理能力以及学习反思等关键能力。项目将学习法则和发展理念相结合,通过 6-12 个月的轮岗锻炼,将学员派驻上下游业务领域。这一实践模式不仅让学员解决实际问题,还通过参与部门关键项目,拓宽了业务视野,激发了创新思维,推动了学员主动学习与反思。3、高频次辅导交流,“训-练-战”结合提升学习效率TT 项目不仅强调学习,还注重“训练-战斗”的结合,以达到事半功倍的效果。学员参与丰富多元的学习辅导培养方式和跨界学习活动,通过外部标杆企业参访、内部管理分享、学员读书荟以及与伙伴的互动,营造了积极的学习氛围。项目引入管理实验室,采用情景模拟、辩论赛等评
70、价活动,激发学员反思总结与交流,使学习更具实效。4、高关注员工发展,全过程、多角度、近距离的助力员工成长TT 项目的设计充分关注员工的全过程发展。从项目开始阶段就制定了详实的个人发展计划(IDP),明确员工的培养目标。项目期间,通过月度跟踪反馈,紧密关注学员在项目中的表现。此外,内外部导师合作共同促进学员成长,内部导师得到辅导方法与技巧指南,而外部导师则围绕职业性格测试与解读、IDP 辅导跟踪等方面提供帮助。项目通过多维度的评价考察,上汽大众的 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目通过创新培养模式,实现了青年员工的职场加速,培养了高素质专业化的年轻管理员工后备梯队,为公司数字化转型和发展
71、注入了源源不断的活力。结语40 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 41 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 首创集团自主研发,精益运营,打造集团化企业培训管理和知识共享平台综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业多元化产业投资集团企业性质国有企业企业规模 33,000+人首创集团首创集团是 1995 年由市政府办公厅、市计委、市财政局所属的 17 家“三产”企业重组而成。经过多年的发展,形成了以生态环保、城市发展、金融服务为主业,以文化体育为培育业务的“3+1”产业体系。集团拥有 3 家上市公司和1 家新三板挂牌企业,职工人数 3.3 万余人,资产总额超4200 亿元,连续多年位列中国
72、企业 500 强,“首创”品牌被认定为资本投资类中国驰名商标。“十四五”时期,首创集团以“引领绿色、智慧、人文城乡发展的综合服务商”为战略定位,积极发挥自身产业特色,推动生态环保、城市发展、金融服务、文化体育等产业做强、做优、做大,为实现“美丽中国的建设者与守护者”这一使命不懈奋斗,努力开创高质量发展新局面,不断提升服务首都经济社会发展和“四个中心”功能建设的能力。18,516人登陆人数305万人次累计总访问量12,082人学习人数16小时人均学习时长在数字化转型的浪潮中,首创集团自主研发线上学习平台“创云书园”成为集团人才培养、文化传播和变革推动的平台,实现了从线下培训向混合式线上学习的转变
73、,为员工提供了 个性化、实战性强的学习体验。“创云书园”特色在于紧密结合业务需求,创造性整合并扁平化共享资源,不断拓展内容,形成了以学员体验为核心的数字化学习生态。知识与行动有机结合,迅速应对内外变革首创集团的人才发展工作致力于为集团提供人才培养、上海品茶传播、变革推动和战略落地等多方面的支持。经过多年的发展,逐渐构建起以领导力培训、专业培训和专题培训为主要内容的培训体系,打造了“定制设计,注重应用”“情景案例,实战带入”“贴近一线,学用相长”“板块融合,协作共创”“科技赋能,数字转型”的独特培训特色,开设近百个线下课程。然而,随着外部宏观经济形势的变化和内部调整,首创集团在“十三五”收官和“
74、十四五”开局之际,面临着双重挑战。一方面,外部宏观经济环境的不确定性和变动,使得集团需要进一步提升自身的内部核心竞争力;另一方面,不确定时代对各行各业带来了前所未有的挑战,传统的线下培训模式受到挑战。在这种背景下,首创集团迅速应对变革,主动推动全面数字化转型,以应对外界的挑战和变化。自主研发并运营线上学习平台创云书园,通过混合式学习的方式,实现了线上学习与线下实战的有机结合,强调学员的学习体验,激发内在驱动力,以实现知识与行动的有机融合。学习与发展培训体系设计创云书园经过2年多的发展与实践,该团队在体系建设、内容建设、能力建设、运营支持、宣传推广等五个方面健全了体制机制,为创云书园的运营工作提
75、供了有力的支持。体系建设方面,创云书园注重风险管控和流程规范。形成了分级运营的模式,通过集团总部的引领、管理和赋能,以及二级子企业的具体实施,有效地协同工作。运营标准化指引的编制和推广,使得运营流程更加规范,风险得到有效控制。此外,还建立了日常信息监管反馈机制,加强了对平台运营风险的排查和处理,保障了运营的良好秩序。内容建设方面,着重于标准化管理和智能化推送。通过构建课程分类体系,对课程资源进行标准化管理,同时建立了课程标签体系,实现了智能化的课程推送。通用课程和管理课程的不断优化,提升了员工的职业能力。通过直播功能召开日常会议,促进了经验分享和工作留痕,进一步加强了内容建设。能力建设方面,强
76、调通用性赋能和个性化辅导。通过培训调研和优秀运营评选,实现了个性化运营赋能策略的制定。业务看板专项工作的推动,为企业提供了贴合业务实际的学习资源。内训师管理体系建设,为知识的传递和分享提供了有效机制,促进了行业领先经验的共享。42 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 43 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情首创集团在数字化转型的道路上取得了显著成就,通过自主研发的线上学习平台,成功构建了数字化学习生态。创云书园紧密结合业务需求,创新运营模式,将线上学习与实际业务紧密结合,为员工提供了个性化、实战性强的学习体验。未来,创云书园将继续深化数字化学习,助推集团的价值
77、创造。结语运营活动方面,注重与时俱进和多样化。通过线上线下混合式培训项目,满足了不同学习需求的员工。各类线上主题活动的举办,丰富了员工的学习生活,提升了平台活跃度。通过学习动力机制的建立,激发了员工的学习热情,实现了积分获取和兑换的良性循环。宣传推广方面,侧重用户触达和行业影响。定期的数据播报为运营决策提供了数据支持,订阅号的改版优化和外部交流宣讲,使创云书园的影响力逐渐扩大。运营实践与创新亮点创云书园在运营实践中积极推动创新,在两个主要活动中展示了其在数字化学习领域的创新亮点。1、讲师直播季活动:为紧密结合集团发展战略、中心工作和重点任务,推出了“讲师直播季”主题活动。这项活动持续了三个月,
78、共组织了 24 场直播活动。这些直播涵盖了多个领域,包括工程管理、技术管理、投资管理、财务管理、数字化转型、法律法规、政策研究、组织建设和公文写作等。活动的讲师来自首创集团总部、各二级公司以及外部专业机构,多数是高层管理人员和行业专家。这些讲师分享了领域前沿的智慧,为员工提供了丰富的培训资源,使得学习内容更加多元化。2、五期轮值共享会活动:2022 年,创云书园进入运营稳定提升期,推出了五期轮值共享会活动。这项活动由五家二级子企业分别承办,通过分享运营案例,推进了平台运营与实际业务的结合。在共享会中,涉及学习项目落地、行研人才培养、业务看板等内容的分享。此外,创云书园还引进了外部成功案例,如中
79、欧商业在线项目学习运营和安踏集团运营案例,促进了企业内外运营案例的交流和共享。这项活动不仅丰富了平台内容,还为运营管理员提供了更多实践机会,使其从培训业务专家向数字化学习实践者转变。项目成果阐述首创集团借助新技术,自主研发了线上学习平台“创云书园”,集成了线下学习线上化、社交化学习以及智能化学习三大核心功能,为学员提供全方位的学习体验。2022 年,创云书园登陆人数达到 18516 人,登陆率高达 78%。12082 名学员积极参与学习,学习率达到 65%,月均活跃率维持在 30%,平均每位学员的学习时长达到 16 小时。这一数据表现明显超越了行业平均水平,(行业标准分别为52%、31%、20
80、%和 4.09 小时)。在过去的两年里,创云书园累计吸引了近 157万人次的学习,总访问量高达 305 万人次。44 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 45 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 万达培训中心构建 VUCA 时代战略性人才培养体系综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业多元化产业集团企业性质民营企业企业规模 100,000+人万达培训中心万达集团创立于 1988 年,已发展成为以现代服务业为主的大型企业集团,旗下包括商管集团、文化集团、投资集团,其中商业中心、影视、体育、儿童产业等处于世界行业领先地位。万达培训中心成立于2011年,正值万达集团高速发展时期、为企业内部造血
81、、持续培养有用人才而生。成立 12 年以来,通过多年理论与实践相结合,建立“4321”人才培养体系,通过培训管理考核将线下实训+线上学习(自主研发万学平台)、计划管理、团队管理、课程管理、项目管理做全闭环管理,持续为万达集团旗下商管集团、文化集团、地产集团、酒管公司、万达普惠等多个经营业态 10 万+员工提升技能、培育人才,使万达能够在复杂的企业经营环境中持续涌现优秀人才、促进企业长期稳定发展。“4321”人才培养体系 3,000+人万新生项目每年培养人数5,000+人每年为业务一线输送管理人才万达培训中心自2011年成立以来,通过多年的理论与实践相结合,建立了“4321”人才培养体系,采用线
82、下实训+线上学习(万学平台)、计划管理、团队管理、课程管理、项目管理等闭环管理,为万达集团多个经营业态10万+员工提升技能、培育人才,持续推动优秀人才的涌现,是万达人力核心竞争力之一。背景与挑战VUCA 时代下,企业组织的实时调整需求引发了对人才培养体系更高水平的要求,包括即时响应业务需求,甚至要在业务转型之前进行预先规划,以确保为企业的持续发展提供充足的人才资源。为此,建立一个既能紧密融合战略,覆盖万达集团各层级单位,又能迅速适应经营需求的人才培养体系已成为人力资源工作的重中之重。万达集团在构建人才培养体系时面临着一系列挑战:1、如何为全集团各业态、各区域、各层级员工提供优质的专业培训服务?
83、2、如何使人才培养工作根据实际需要敏捷迭代、及时响应、有效落地?3、如何为集团提供一个打通人才培养各环节的一站式平台,实现培养工作实时掌控?4、如何为人才培养工作注入活力,实现为员工赋能、为组织赋能的根本价值?为解决上述四大问题,万达集团采用了一系列有力的举措,动员全集团资源,构建了具有战略意义的人才培养体系。学习与发展培训体系设计经过三次重大调整和升级,在深入调研的基础上,万达集团明确了“传承文化、助力经营、激活组织、赋能员工”为建设方针,构建了独具特色的“4321”人才培养体系。这一体系包括以下几个关键要素:考核管理:作为体系的顶层设计,紧密承接集团业务战略,为各业态人才培养制定全周期规划
84、,确保培养计划与业务需求相契合。搭建一站式培训中心:拥有 12.8 万平方米的面积,万达培训中心为线下培训提供一流的教学服务设施,具备容纳千人培训或会议的能力。万学线上平台:自 2018 年起研发的线上学习平台,该平台不仅可以同时承载 10 万+员工线上学习,还具备知识沉淀、智能培训管理、直播、游戏化学习等强大功能。2023 年更引入了 6 名 AI 讲师,进一步提升学习体验。三级管理架构:以总部-区域-单店为架构,由集团负责制度设计,确保信息层层传递并穿透至单店,保证培养体系的协调性与一致性。培训支柱:遵循“与经营反周期设计、计划前置”的原则,通过需求调研标准化和培训计划可视化,精心制定培训
85、计划。培训管理涵盖了 2,936 名培训管理员,总部、区域、单店分工协作、考核督导层层落实。此外,2395 名各级讲师通过集团组织的 TTT 培训与认证,确保讲师队伍的专业水准。万学线上平台的“智能分类”功能为课程管理提供了有力的支持,累积沉淀 3,552 门精品课程。46 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 47 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情在项目管理方面,集团根据职级序列的不同,构建了“者”系列培训品牌,同时各业态也针对自身特点建设了自己的品牌项目。商管集团的“新”系列、集团万新生、万达电影的“影”系列项目在不同领域运营多年,取得了良好的口碑和实效。
86、运营实践与创新亮点 项目 1:商管集团“新”系列项目 实施十余年,项目覆盖万达广场内部核心岗位人员。其中,新航线为新入职总经理提供了全方位的文化与业务课程,结合沙盘模拟和工作坊等多种形式,成功开启了管理人员的思维拓展和能力提升之路。新阶梯以“选拔+培养”模式为广场后备总经理开展,通过线上业务课程学习和考试筛选出合格人员,通过廉洁教育、情景模拟、沙盘推演和结构化面试等环节,高效实现了选拔与培养的有机融合。新起点项目则着重强调“文化传承”,采用万学线上平台学习任务和考试相结合的方式,巩固业务课程,同时在线下开展上海品茶、团队建设、业务大咖面对面交流以及“老兵”论坛等多种形式,有效促进了新员工的全面
87、成长。项目 2:万新生项目 从 2018 年起推出,每年吸纳数千名应届毕业生。通过全闭环培养模式,将新鲜活力注入内部管理人才队伍,为整个集团的未来发展储备了充足的年轻人才。项目 3:文化集团万达电影“影”系列项目 通过不断更新和迭代,打造了一系列富有竞争力的影视人才培养项目,如“影动力”、“影创力”、“影驱力”和“影响力”,经过数十年更新与迭代;形成极具企业竞争力的影视人才培养品牌。项目成果阐述截至 2022 年底,万新生项目每年培养 3,000+万新生,为集团后备人才与年轻化做出积极贡献。在万达集团业绩稳步发展的背后,万达后备人才起到了关键作用。万达培训中心始终践行专属校训“有用”,每年为业
88、务一线输送培养 5,000+管理人才,同时时刻洞察外部趋势,引入 AI 工具确保企业管理人才知识结构与思维方式常更常新,为未来发展保驾护航。万达培训中心通过“4321”人才培养体系,为万达集团提供了关键的人才支持,不仅在业务发展中发挥重要作用,还通过持续创新和适应外部变化,确保管理人才的知识结构和思维方式不断更新,为未来发展保驾护航。结语48 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 49 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 亚中医疗数智化提升组织效能综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业医疗行业企业性质民营企业企业规模 1,000+人亚中医疗亚中医疗成立于世纪之交,创立于天府之国,专注体外
89、诊断 22 年,目前作为中国市场 IVD 体外诊断行业经销领域第一梯队的企业,2020 年销售额超过 25 亿元。集团总部位于中国成都,集团业务足迹遍布中国西部 9 省 1 市,现有员工 600 余人,为超过 1,200 余家医疗机构提供体外诊断产品供应、区域智慧检验病理中心建设、医疗耗材智慧供应链管理的专业解决方案,致力于成为体外诊断高效服务平台!262%学习时长上扬75%平台学习率66%整体上线率上扬98%整体资质覆盖率亚中医疗组织发展部用三个三年学习战略规划,通过升级集团培训体系,打造学习型组织,并立足于塑造精品学习项目,运用数字化搭建集团专家中心,推出了“数字化 sales赋能项目“、
90、”数智“一体专才计划等项目,整合业务资源,通过胜任力-盘点-资源-发展闭环和智能化学习平台的迭代,真正实现行业有竞争力的内部孵化模式。市场变革下的人才发展目标亚中医疗集团历经 24 年的业务转型,致力于研发新产品、新技术,为医疗机构和患者提供准确、快捷、优质的产品及专业服务。强有力的一线营销和服务团队,是集团长期业务战略达成、品牌和商业价值呈现的主要支撑。面对终端医疗客户需求的高速变迁和政策变迁,亚中拥有极敏捷的业务人才和服务人才,如何将能力敏捷复制,打造有竞争力的组织,成为亚中迈入新的 20 年重要的课题。人才发展体系设计概览人才战略:提升组织能效打造有竞争力的组织设计背景:从外部环境来看,
91、体外诊断行业在技术沉淀成熟,行业政策逐步完善的条件下,具有销售周期长、交付方案复杂、交付流程精细的特点,极其考验业务经验沉淀和团队敏捷交付能力。从内部环境来看,亚中医疗作为国内体外诊断领域的先行者,通过 ISO13485、ISO14001 和 ISO45001 等业内最高标准的质量和环境体系认证,在新冠疫情期间率先在西南地区开展 PCR 实验室,成为医疗核心保供单位,并拥有西部地区领先的共建区域检验病理中心建设团队。培养对象:营销和服务团队人才培养目标:1、克服“人员广分布,节奏不同步”对学习发展造成的时空障碍,实现专业和产品知识 24 小时*365 的学习渠道2、建立一套业务结果-员工能力的
92、有效培养和评估体系3、实现快速的经验和方法复制,敏捷提升员工能力设计框架:一个中心一套模型一个平台1、一个中心:专家中心集团在原有营销和服务的基础上,通过业务调研,业务流程和岗位职责梳理,整合业务团队核心骨干,搭建兼职的专家中心。在整合了过去的全部学习资源后,稳定形成了配套岗位能力模型的营销和服务培训体系,培训内容与考核形式紧扣能力与绩效模型,形成培训-实践-考核-发展晋升/淘汰的模式,引导员工主动参与到职业学习,争取职业发展。2、一套模型:岗位能力模型在频繁的技术创新和政策演化中,一线业务团队涌现了相当数量的人才、孵育了优秀文化和基因,能否动态定义核心人才的优秀特质,决定了人才培养价值是长期
93、驱动业务增长还是短期满足业务要求。50 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 51 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情亚中医疗组织发展部经过了三个阶段的迭代,在第三个阶段重点进行了数智化的升级,借助在线学习技术,在数字化运营和知识管理方面实现了突破,并引入了有趣创新的在线互动模式规避了过去效率低、渗透弱的问题,成倍放大了学习效果。数字化学习项目框架(中心、模型、平台)的设计非常符合企业的实际需求和特点(如:专家中心的设立)。其中,i 学堂充分利用数字化技术,实现员工从学习意愿到行为的驱动,从学习指标和业务指标上都有显著的提升效果。结语目标确定结合业务战略,锁定各
94、层级岗位当前核心任务,形成基点开展建模工作确定能力通过业务调研、员工访谈、关键行为梳理等方式确定不同职位的核心能力,并对它们进行分类和优先级排序量化指标为方便衡量销售的能力水平,将基于关键行为的核心能力转化为具体的指标盘点能力结合线上数字化盘点和线下盘点会,开展盘点活动与员工反馈数据分析在盘点结果基础上,结合多维度的数据,挖掘各项指标之间的关系,找出达成优秀业务行为的重要因素人才策略根据分析结果,制定相应的人才管理策略,包括人才流动、绩效管理、培训发展、激励机制等方面,并定期监控和调整模型的诞生和持续更新,彻底梳理了业务核心特质和能力,定义了关键行为和影响因子,助力岗位任职资格体系的完善,也为
95、专家中心设计和开发培训资源提供了明确的方向3、一个平台i 学堂在 2021-2022 年,培训团队与数字化团队携手,针对数字化学习平台进行了全面的迭代升级改造,将过去聚焦“资源承载”的学习平台“亚中学堂”迭代成为具备智能交互、数据投放、员工互动的“i 学堂”。配置敏捷化联动 HR 数据库,按层级和岗位实现员工学习资源和计划一键配置,让各阶段员工随职位职级调动能第一时间获取成长引导计划和资源。交互智能化通过关联信息,员工能在加入学习项目的同时,第一时间匹配学习导师。平台植入内部通讯工具,96%以上员工通过移动端随时参与学习并与项目导师直接互动获得专业和技术支持。资源平台化整合专业课程、案例库、岗
96、位手册、知识库等各类资源。集中形成了“贸易学堂”、“工程师学堂”等子频道。员工在完成指定项目的同时,能通过大数据配置的“关联推荐”引导跳转其它资源,逐步形成能力闭环。学习趣味化通过积分挑战赛、学习社区互动、月度集团内部推荐积分达人等活动,鼓励更多员工参与到经验分享交流中,搭配实时推送的资源广告,员工能第一时间获取平台各类资源上线,投入学习。行为数据化大数据库的建立,通过记录员工的每一个学习行为在呈现学习进度同时分析员工的学习偏好,让管理者即时掌握员工学习动态,也让专家中心即时捕捉员工痛点和兴趣点。过去对资源的季度、年度更新进化为有的放矢的实时更新,学习模式也不断推陈出新。项目成果阐述在全新的营
97、销与服务体系培训模式的基础上,以“i 学堂”加持的全新交互模式的学习体验,驱动了学习时长大幅上扬 262%,整体上线率上扬 66%,学习人次上扬 55%。服务体系稳定开展专业认证和工作坊学习活动,截止 2023 年整体资质覆盖率从60%大幅增长到 98%,提前完成专业资质覆盖目标助力服务团队更好的为客户提供专业技术支持。营销体系案例库获得 80%以上的点击学习率,整合迭代后的共计 80 门专业课程在平台学习率超过 75%。年度专业测试整体通过率同比提高 23%。52 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 53 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 友邦人寿卓越经理人的孵化与锻造综合类 未来
98、管理人才培养卓越奖所属行业金融保险企业性质外商独资企业企业规模 4,000+人友邦人寿友邦人寿保险有限公司(简称:友邦人寿)是友邦保险有限公司全资持股的寿险子公司,统 一经营友邦保险在中国内地的寿险业务。友邦人寿拥有专业的保险营销员队伍,并通过多元化 销售渠道,为客户提供人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务。AIAINTERNAL 友邦保险于 1992 年在上海设立分公司,是改革开放后最早一批获发个人人身保险业务营业执 照的非本土保险机构之一,也是第一家将保险营销员制度引进中国内地的保险公司。2020 年 6 月,友邦获批将友邦保险有限公司上海分公司改建为友邦人寿保险有限公司。2
99、020 年 7 月,友邦人寿正式成为中国内地首家外资独资人身保险公司。10个城市横跨全国2,000+份高质量分享作业867人学习平台访问量95%经理完课率友邦人才发展团队以“打造行业顶尖领导者”为远景,定位“友邦文化传承基地、领导干部训战基地、新兴能力孵化基地”,建立了“职业素养中心”“职能专业中心”“领导力中心”和“新兴能力中心”四大内容体系,并持续以数字化学习平台、内外部讲师体系、评估体系和培训治理体系对四大内容体系进行支撑与赋能。卓越经理人培养迫在眉睫宏观经济的加速变化对保险行业和友邦的未来管理人才提出更新、更高、更精的要求:VUCA 环境与以客户为中心的战略转型要求管理者首先成为复合型
100、、资源整合型管理人才,同时要具备韧变力、敏捷力、学习力、创新力等未来需要的能力为应对趋严的监管政策引导,友邦未来将实施更为主动的人才流动机制,这将对跨地域情况下管理者管理能力的运用提出更高要求客户需求个性化、数字化转型,行业升级等带来对稀缺人才的火热争夺,管理者如何配合公司,在优质人才“选-育-用-留”环节提升管理效能,是当务之急多元背景文化和技能的人才涌入友邦,在融入同时也带来冲击,管理者如何打造统一的、且具有友邦风格的管理文化,将在很大程度上助力友邦成为寿险行业精英汇聚的“容器+融器”同时,伴随组织不断扩张,组织战略的有效落地需要大量精英人才,由此对友邦优质管理人才的数量、质量与速度都提出
101、了更高的要求:数量:伴随业务的高质量发展,公司未来对优秀的管理人才的需求将继续呈现跨越式增长势头质量:随着成熟业务突破升级,新业务布局逐渐清晰,对于具有突破创新与新兴能力的管理人才需求将持续增大管理效能在优秀人才凝聚,高绩效团队构建,敬业氛围营造等方面均亟需提升速度:随着全面扩张战略的不断推进与落实,近三年内我们核心岗位管理人才梯队的扩充和培养速度将比过去更加急速从中长期看,人才招募策略将逐步从外招转为内部供应为主,现阶段管理者综合能力培养必须不断加速,方能满足全面扩张背景下的人才供应速度。根据现阶段友邦对管理者的要求,人才发展团队亟需开发一套进阶式的、符合友邦发展特色的管理课程体系,以有力支
102、撑未来优秀管理人才的快速复制与品质增长。54 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 55 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情人才培养体系设计概览 秉承“通过友邦经理人管理效能全面升维,源源不断地孵化具有“破局者、创业者、革新者”魄力与能力的卓越友邦经理人,以推动战略和文化的转型与落地“的目标,友邦人才发展团队,按照以下原则进行了项目的开发设计:分层设计,聚焦友邦聚焦不同层级经理人的管理权责,匹配友邦人员管理流程专属的管理工具,夯实管理角色认知与技能战略承接,文化传承清晰的友邦战略解码与文化传导,确保至上而下的战略共识、文化渗透及高效落地执行兼顾标准,充分授权既兼
103、顾总部对友邦经理人对战略、文化、管理技能的统一要求,又充分授权分公司就当地管理的难点、痛点与最佳实践进行萃取与分享覆盖最广,效能最优线上与中欧商业在线强强联手,保证体系化、高品质的内容输入与跨地域全覆盖,线下紧扣友邦文化、战略、及管理实战场景技能训练,专注打造卓越友邦经理人根据友邦管理者层级与管理权限,卓越经理人系列分为 3 个层级的系列进阶课程体系,使用一以贯之的培养方法和根据层级差异定制的学习内容,确保友邦战略与文化的上下一致,并赋能各级经理人进行相应战略澄清、分解、承接与规划,提升友邦经理人的在岗管理水平,以符合其业务与人员管理的权责,并结合业务实践将课堂翻转为实战与最佳实践切磋的练武场
104、,以激发新的思维与追求进步的决心。通过建立在线学习与交流的习惯,打破时空限制,进行组织的知识沉淀与迁移。因此,数字化的学习开发、运营与数据管理是本次体系建设的重中之重。项目亮点1、项目开发全周期通过线上数字化平台实现项目组将培训课程的开发、案例的萃取、讲师的赋能以及在线学习运营全线搬至线上进行操作。横跨全国 10 个城市,超过 20 名项目组成员通过在线办公工具完成了前期的项目开发与规划。2、联手中欧商业在线进行为期 2 个月的在线学习运营结合中欧商业在线领导力阶梯系列的在线课程,调用保险公司偏好的竞赛方式,将全国分为3 大战区 9 支战队进行每周学习 PK 排位赛。线上学习 3 个月时间,全
105、国目标人群 867 人,全员达到覆盖,平均完课率达到68%,基层经理完课率高达 95%,整体平均人均在线学习超过 10 小时。通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动作业,微信群中涌现超过 2,000 份高质量分享作业,同时学员的满意度高达 9.37(10 分满分)。3、学习与人才数据助力人才盘点与组织发展通过数据平台整合人才数据,并分析全体管理者学员测评与培训数据,对其发展进行 1-1 和集体辅导,协助领导力的提升以及团队风格的改善。通过分析分公司核心管理团队的测评数据,与分公司高管共同就管理团队和核心管理层进行深度了解和干预计划,并进行共识营工作坊等后续干预增加团队凝聚和战略传导。项目成果
106、阐述卓越经理人系列是 2022 年唯一一个不受疫情影响,按计划的时间节点,以创新的线上开发与交付的方式风靡全友邦管理者的一个项目。在开发阶段:通过线上数字化工作平台,集合 7 个分公司 10 个地区 22 名内部讲师的力量,进行了 9 个友邦案例的开发,和 2 个测评工具赋能以及课程讲师的认证在线学习运营阶段:通过中欧商业在线线上学习和微信群运营,对全国目标人群867 人,全员达到覆盖,平均完课率达到 68%,基层经理完课率高达 95%,整体平均人均在线学习超过 10 小时。通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动作业,微信群中涌现超过2,000份高质量分享作业,同时学员的满意度高达9.37/
107、10在线下课程实施阶段:覆盖 75%的目标人群,产生 18,000+学时,满意度达到9.4/10,并帮助学员提升战略理解度 27%,战略沟通信心 24%。友邦人才发展团队建立的“职业素养中心”“职能专业中心”“领导力中心”和“新兴能力中心”四大内容体系,对应了“VUCA 环境与以客户为中心的战略转型要求管理者首先成为复合型、资源整合型管理人才,同时要具备韧变力、敏捷力、学习力、创新力等未来需要的能力”。这套进阶式的、符合友邦发展特色的管理课程体系,以有力支撑未来优秀管理人才的快速复制与品质增长。结语56 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 57 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 远东
108、控股集团基于“学业 职业 事业”的人才培养综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业制造业企业性质民营企业企业规模 近 10,000 人远东控股集团远东控股集团有限公司创建于 1985 年,前身为宜兴市范道仪表仪器厂,现为“亚洲品牌 500 强”、“中国企业 500强”、“中国民营企业 500 强”、“中国最佳雇主企业”。公司始终坚持以“创造价值,服务社会”为使命,以“共建共享安全、绿色、美好生活”为愿景,秉持“以客户为核心,以奋斗贡献者为本,梦想激情、诚信务实、创新创优、自我批判、和灵共赢”的核心价值观。公司主营智能缆网、智能电池、智慧机场三大业务;公司旗下远东智慧能源股份有限公司,致力成为全球
109、领先的智慧能源、智慧城市服务商。4,204门知识体系课程82.68%项目通过率1,392份知识文档80+学习计划远东控股集团根据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素,重点围绕远东系管理干部及其后备、战略核心岗位员工、新员工以及未来面向行业及产业链上 下游等社会群体,提供综合及分层相结合的培训,通过不断优化升级课程体系、讲师体系、运营体系、保障体系(硬件设施、在线学习平台、制度)等,满足组织和人才发展需要,提升组织及员工整体战略及领导力、数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展提供人才保障。战略承接远东成立 38 年,从无到有,不断变革,突破创新,远东正在探究从百亿级企业到
110、千亿级企业的蜕变。为助力百年远东梦想的实现,更好规划未来五年的整体战略规划,2020 年开始远东组织核心高管以 BLM 战略研讨工作坊方式进行团队学习。BLM 战略研讨会共分为“领先的起点-领先的战略-领先的执行-领导力与价值观”四部分,各小组就所属业务板块的发展现状进行研讨并选择主攻方向,通过激烈的头脑风暴与团队共创,输出各业务板块的策略共创,包含战略意图、发展现状、差距(主攻方向)识别与问题分析、目标市场选择与策略制定、战略性业务布局、业务设计创新要点归纳等六个部分。同时,远东也会定期做集中的战略反思,学习战略复盘的工具及方法,观他人,思自己,求真求变。通过借鉴领先企业战略规划的逻辑和方法
111、,群策群力,理性分析和论证业务发展方向与资源聚焦,凝聚共识,释放远东发展的巨大潜力,在公司内部形成“力出一孔”的组织合力。人才培养体系2010年,远东控股集团基于“尊重人、培养人、成就人”的使命制定了基于“学业职业事业”的人才培养规划,追求企业与员工的双赢。集团培训部门根据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素,重点围绕远东系管理干部及其后备、战略核心岗位员工、新员工以及未来面向行业及产业链上下游等社会群体,提供综合及分层相结合的培训,对内已形成成熟的课程体系、讲师体系、运营体系、保障体系(硬件设施、在线学习平台、制度)等,满足组织和人才发展需要,提升组织及员工整体战略及领导
112、力、数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展提供人才保障。58 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 59 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情知识管理 知识管理方面以关键岗位为核心,以岗位职责、工作流程、关键任务为指引,对任务进行工作分析和能力分析,帮助新员工快速上岗,包括认知岗位职责、业务流程、应知应会知识技能等,提升胜任效率。同时,对基层、中高层管理干部优化干部通用能力模型,优化通用职业技能地图,规划年度不同层级相应课程。数字化运营借助数字化技术平台与工具,建立线上虚拟大学,实现知识产品化、学习个性化、运营数字化、结果可视化,用技术手段来提升学习体验与学习
113、效果,将知识、学习、人才与能力四要素集成,实现低成本、高效率、高质量运营。目前线上平台知识体系数据方面,沉淀 4204 个视频课(平台资源课程占比 30.18%,自有知识占比69.82%),平台文档类知识沉淀1392份。2020年开始,远东内部各部门组织沉淀微课、管理案例等内容,让企业内部知识不断传承运用。平台平均年度运营线上项目 25 个,80 余个学习计划,项目平均完成率 76.32%,通过率 82.68%。亮点项目领军项目2022 年领军项目,面向远东系中层干部群体,旨在提升自身的领导能力,激励下属在工作中取得业绩。基于这样的要求,2022 年上新领军课程线上项目。课程首先帮助强化升级工
114、作技能提升效率;其次,在中层干部的重要职责“看方向、带团队”方面帮助厘清思路并提供具体的工具落到实际工作当中。300 余位中层管理干部一起训练,提升领导认知,激发团队的动能与智能,成为懂经营、会管理的优秀领导者。在完整的学习旅程中,我们还通过在线课堂、线下面授、读书沙龙、促学运营等形式为干部的成长保驾护航。领军项目聚焦“管理自我、理解战略、领导团队、赋能经营”4 个模块开展学习,50.5 课时。项目亮点主要围绕 2 方面:一、内容贴近实际:覆盖角色认知、会议管理、高效沟通、目标计划、团队建设、人才激励等管理技能课程,培养务实技能并辅以工具表单,受学员好评。二、运营创新:录制发刊视频,解析项目背
115、景、安排、收益;项目钉钉群精细运营,分阶段下发课程,掌握学习节奏,定期晒优秀心得、学习笔记。通过半年学习周期,干部绩效辅导、带教及沟通技能明显提升,管理者有效性指标较去年同比提升 7.15 分。远东控股集团将“学业 职业 事业”融为一体,提升组织及员工整体战略及领导力、数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展提供人才保障,这一点值得借鉴。从工作任务出发作为人才培养出发点也是很好的基础,通过借鉴领先企业战略规划的逻辑和方法,群策群力,理性分析和论证业务发展方向与资源聚焦,凝聚共识,释放远东发展的巨大潜力,在公司内部形成“力出一孔”的组织合力。结语60 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 6
116、1 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 越秀集团数字技术高效助推人才培养综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业多元化产业集团企业性质国有企业企业规模 3.8 万人越秀集团越秀集团于1985年在香港成立。经过三十八年的改革发展,越秀集团已形成以金融、房地产、交通基建、食品为核心产业,造纸等传统产业和未来可能进入的战略性新兴产业在内的“4+X”现代产业体系,是国务院国企改革“双百企业”。2022 中国企业 500 强榜单,集团位列第 262 位,排名较2021年上升37位。越秀集团控有越秀资本、越秀地产、越秀交通基建、越秀房托基金、越秀服务、华夏越秀高速REIT 等六家上市平台。99.45%新
117、员工培训覆盖率127份知识沉淀文档2倍人才培养效率提升越秀集团以“优化架构、健全机制、完善体系”为工作主线,关注公司战略调整和业务发展需求,逐步完善党的教育培养体系,配合业务发展对人的要求,以职业经理人、关键人才、储备人才发展为工作重点,持续加强人才梯队建设。战略承接越秀集团“十四五”战略规划将“高质量迈向世界 500 强”作为的战略目标,继续做大做强金融、地产、交通、食品,将越秀集团打造成具有核心竞争力的国际化企业集团。基于这个战略目标,要做到十大能力的提升,其中包括财务与资本运作、战略与投资、组织管控与人才建设等能力。在提升这些能力的过程中,越秀集团综合赋能部门基于集团战略目标,承接了集团
118、战略要求的人才培养体系建设,实现与战略同步的人才供给。人才梯队建设越秀集团综合赋能部门打造了“职业经理人”“关键人才”“战略人才”三个领域完善的人才梯队培养机制:1、职业经理人:提升职业经理人的凝聚力和战斗力,帮助新晋升职业经理人进入角色,入模子,并为核心岗位针对性培养后备职业经理人;2、关键人才:帮助关键岗位的关键人才专业精深,为高潜基层员工提供快速发展渠道,并全面提升集团专业员工绩效:3、战略人才:战略级/业务紧缺人才打造,培养业务单元急需且有战略级重要性的人才团队,如农牧“金珠计划”、乳业“领头牛计划”等62 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 63 TOP20 未来管理人才培养最佳
119、实践奖 扫码观看视频了解案例详情亮点项目实践 一、新伙伴计划集团新员工项目,我们内部叫“新伙伴计划”,通过整体的方案设计和平台落地,在大幅减少人员投入的前提下,系统实现新员工统一标准化入职培训管理。前面我们提到过,“十四五”期间全集团将引进4万名新员工,且由于业务横跨一、二、三产业,下属企业遍布境内外,文化融入长期以来都是培训领域难题。“新伙伴计划”通过精准的方案设计和平台功能的加持,我们以 5 人的投入将项目高效运转起来,实现了全集团不同学习计划自动分发,最终实现了以下几点价值:创新一套模式:“入职即入学”、“毕业才转正”、“个性与共性集合”三层体系。基本实现新员工全覆盖:全年覆盖集团校招、
120、社招新员工共 7,555 人,覆盖率 99.45%。集团内形成统一的新员工培训架构:通过理顺学习逻辑、运用技术手段与建立协同机制,实现大体量、多元化集团的新员工文化融入。二、农牧的学习地图越秀农牧成立不久,需要一大批业务技术人员到快速上岗,如何自动高效、系统、标准化的在短时间内让大批量人员快速学习达到上岗要求,成为业务的关键卡点。为此,应农牧生产部门的需求,我们选取了“领秀在线”的学习地图功能,通过与业务部门的高效沟通和系统的快速迭代和开发,在短短的 2 周内,就为农牧的生产条线搭建明确的学习路径,设立对应岗位知识及标准。项目第一期覆盖农牧 4 个生产部门 24 个岗位,400 多人,第二期覆
121、盖农牧全公司 25 个部门,1,000 多人,同步输出视频 38 门、技术标准化 sop 课件 89 个,较好地解决到业务在快速组建过程中无法高效开展生产培训的痛点。鉴于农牧学习地图的效果收到业务部门的好评,我们在内部进行了经验分享,后续集团总部审计部、财务部也进行了专业条线学习地图的搭建应用,帮助岗位人才进行自动化培养,让员工学习路径更清晰。三、“AI 陪练”走进辉山面对辉山系列新品临近上市的紧要关头,辉山话术线下培训组织难度大(跨地域、疫情挑战、时间紧迫等),而且培训师数量少,一对一话术演练难。即使快速培训覆盖,也无法让学员有针对性、高效地进行反复演练,更无法实时监控员工的培训转化效果,这
122、个时候就可以使用到平台的一款 ai 创新工具,即 ai 智能陪练。它是一款将智能技术系统化应用于垂直业务的产品,它利用了语音识别、语音合成等技术,模拟客户对话场景,一对一对练学习,帮助员工快速掌握业务话术技巧,有效纠正能力缺陷。在辉山试点,主要是支持开展新产品的销售门店人员培训,覆盖液奶事业部促销员岗位 300+人,覆盖重点话术 4 个。项目缩短产品销售话术的培训周期(原线下培训需要 30 天,现只需 15 天),更加有效的是,打破了以往线下培训后,学员无法有效开展自我训练的痛点。学员培训完,还能反复训练,在训练中马上获得改进建议和反馈,甚至可以在营销培训中,与同伴发起 pk 比赛,大大增加了
123、培训效果的转化率。在这方面,其实在其他下属公司,比如皇上皇,乳业,地产物服、兴业公司也有类似痛点,特别是在销售旺季到来前,业务需要组织大量的营销人员集中攻关营销话术。这种高效大规模话术培训,通过 ai 智能提升营销人员对产品熟悉度的自动化工具,帮我们大大节约了人力物力。项目成果阐述首先,人力投入低、路径更清晰、训练更高效。自从“新伙伴计划”上线,打通了入职即培训的全套流程,原本传统培训大约需要投入 50+人力去组织,现在最少只要 5 个人就能完成,只占到原来十分之一的人力,就能实现新员工统一标准化入职培训管理,加速文化融入与适岗,降低员工离职率;其次,员工路径清晰,人才培养自动化。我们的农牧生
124、产学习地图建设项目,针对岗位胜任力要求,沉淀萃取了 127 份知识,为专业序列员工建立了清晰的学习路径,实现人才自动化培养,受到业务员工及部门领导的一致好评;最后,数据可视化,提升培训效率。辉山乳业使用的智能教练功能,让促销员通过线上话术训练/分析/考核,针对性提高了销售话术水平。相比传统自发训练,使用系统后数据变得可追溯,便利督学,整个训练培养周期从 30 天缩短至 15 天,达成了 2 倍的培养效率。越秀集团根据战略进行了比较完备的人才发展体系设计,并采用在线学习等数字化技术,以及AI陪练等智能化技术在各类培训项目中覆盖,节约培训人力的同时,缩短了培训周期,并能将培训量化、沉淀知识文档,成
125、就了高度流程化、体系化、可复制的人才培养系列实践经验。结语64 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 65 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 正泰电器锚定战略的人才培养体系综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业制造业企业性质民营企业企业规模 16,191 人正泰电器浙江正泰电器股份有限公司是中国低压电器行业龙头企业,是中国首家以低压电器为主营业务的 A 股上市公司,位列亚洲上市公司 50 强。服务全球 140 多个国家和地区客户,连续十多年位列行业产销量第一,是低压电器行业中唯一销售规模超百亿的内资企业。正泰电器建立全球研发体系,产品获得多个国家地区权威认证。大力发展智能制造,入选工信
126、部智能制造首批试点示范项目。精准对接市场需求,为各行业客户提供从成套设备到低压元器件一站式的系统解决方案。2,000+线上线下课程230+培训项目70+专题公开课正泰电器人力资源部以一、二、三级培训体系为支撑,锚定公司 战略要求、管理需求和员工诉求,整合利用内外部培训资源,依 托知培云平台和五大培训/学习中心,推进内部培训师队伍建设,不断丰富完善课程资源库,针对各层级、各类人才开展定制化培 训项目,统一建立与管理各类培训档案,实现了自上而下全覆盖 的培训构架,构建起了强大的人才池。锚定“十四五”和“数字化”,赋能人才培养当前,经济社会已经进入产业物联网、数字经济与绿色低碳高质量发展的新时代,随
127、着“一云两网”战略的推进和数智化转型探索的深入,正泰电器在不断提升产品自动化和智能化水平的同时,如何锚定“十四五”战略,以数智升级为目标引领,强化数字化人才培养,持续赋能人才来助力企业转型升级,成为重要命题。学习与发展培养体系概览为了适应公司的业务发展战略,正泰电器建立了基于业务发展的人才储备机制及培养体系。通过不断推进 M、P、S 人才发展通道建设及人才培养体系建构,持续完善一、二、三级培训体系,实现了自上而下全覆盖的培训构架,构建起了强大的人才池,持续为人才发展“涵养活水,厚植沃土”,为业务发展注入源源不断的“活水”。1、M 通道:构建全职生涯培养体系,赋能人才梯队针对不同层级的员工,正泰
128、电器为不同类型的人才量身定制了相应的人才发展计划针对 1-3 年校招生的雏鹰训练营和启明星计划,针对 3-5 年青年骨干的飞鹰训练营,针对新晋升主管、经理的新晋升转身训练营,针对经理层级的精鹰训练营及针对总经理层级的雄鹰训练营。2、P 通道:打造全通道专业中心,支持全面发展在正泰电器,员工既有机会成为管理人才,也可以成为业务专家。为了帮助员工不断强化职业发展所需的专业能力,正泰电器针对不同核心业务建立了五大专业培训/学习中心,同步开展支持员工全面发展的专业技能培训。通过完善的课程体系、系统性的专业知识学习,帮助各职系员工提升专业素养,夯实岗位专业基础。66 TOP20 未来管理人才培养最佳实践
129、奖 67 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情3、S 通道:打通工匠培养通道,助力智能制造为完善蓝领技工人才梯队建设,持续推进高技能人才培养工程,针对高职高专大学生、维保技工、一线班组长开展一系列的培养项目,进一步构建储备优秀班组长、主管的人才库。另外,正泰电器还通过建立高技能人才公共实训基地以及“大师工作室”等方式,为一线蓝领、关键技工和大工匠设计不同的人才发展体系,加快培养高素质产业大军,为正泰智能制造发展提供可靠的技能人才保障。打造知识传播、精准赋能型学习平台随着数字赋能进程的推进,数字化引擎日益成为正泰电器提高核心竞争力的关键。原有的外部租赁模式学习平台已不
130、满足需求,为了更好地打造数字化学习体验,正泰构建以沉淀经验、融汇知识、明晰档案、数字培训为目的的一体自开发数字化平台正泰知培云平台,并于2022 年 6 月完成全面迁移。1、知识管理知培云平台将公司管理标准、知识社区与培训学习三个不同场景有效融合,整合知识管理、知识应用创新、在线培训学习等功能,由外部租赁模式转换为本地化部署模式,强化知识经验、数据沉淀的同时降低了泄露风险,为企业知识沉淀与人才培养一体化赋能。2、数字化运营员工除参加各产业、各业务单位依据培训计划针对性地建立的定向培训班进行学习外,还可根据自身职业发展路径,在课程中心搜索合适的课程自主学习。学习行为分析则依据学习档案,以雷达图的
131、形式向员工多维度展示其个人得分、平均得分及达标基准情况,并针对薄弱维度推荐相应课程。3、数字技术创新应用规模化:根据线上线下调研识别出的培训需求,将制定的企业一、二、三级培训计划,依托知培云平台实现线上课程+线下培训+活动+考试+评估的 O2O 数字化培训模式;经过一年运营,用户量达 13,000+人,线上线下课程 2,000+,培训项目 230+,专题公开课 70+;个性化:通过自定义课程资源、班级、专题发布范围,各产业、各业务单位后台管理权限及学员用户的查看权限,实现了学习内容千人千面,管理权限千人千面,有效打造学员个人专属学习平台;智能化:实现在线学习平台与公司 SF 系统同步,自动获取
132、人员账号信息,保护员工信息安全,自动维护更新人员状态信息,人员数据与公司信息相统一,保证学员学习数据实时、准确;管理人员可在后台查看、维护培训实施情况,实时监测培训计划完成率、培训费用执行率,助力人才分析数据化建设,灵活把控培训整体运营情况。项目成果阐述启明星计划为明确大学生发展路径,挖掘、储备优质的年轻力量,激活人才队伍现状,正泰电器 2022 启明星计划正式启动,在 1-3 年的校招大学生中筛选出具有一定专业能力和沟通合作能力,能独挡一面的人才,通过岗位实战和通用技能辅导,致力于将学员培养成为具有良好专业基础的骨干,进一步储备优质青年人才。2022 启明星计划采用“剧本杀”模式进行项目设计
133、和开展,学员通过线上多形式的自我介绍解锁角色,并在各阶段领取、完成任务卡及隐藏任务推进学习进展。同时,启明星计划结合“四能”人才的素质能力要求,在知培云平台建立了专属培训班,共发布、组织线上线下课程 19 门,学员在对应时间内完成相应任务方可进行下一阶段学习和解锁任务。另外在学习过程中还结合 Teamind 在线白板,促进各小组成员应用知识完成课后任务。正泰电器拥有成熟的人才发展体系和储备机制以及完善的人才培养体系,依托正泰知培云平台及五大培训/学习中心,在培训项目规划、学习路径设计、培训运营上锚定公司战略的同时深入业务,为公司发展培养了大量优秀人才,为实现公司战略目标、解决业务痛点、支持员工
134、持续成长,提供了系统有效的保障。结语68 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 69 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中电金信以人为本 赋能于人综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业金融科技企业性质央企二级单位企业规模 4.2 万人中电金信中电金信是中国电子旗下成员企业,成立于 1995 年,是全球领先的、基于全栈信息技术的金融数字化咨询及软件提供商、重点行业数字化转型服务专家。中电金信致力于以数字科技成就美好世界,通过持续研发创新,参与国家重大工程,依托行业场景,打造全栈全域解决方案,提供领先的咨询、软件产品及开发、质量安全保障及运营服务,为金融及重点行业数字化转型及安全发展提供强
135、大动能,并以中国数字化转型最佳实践服务全球。42,000覆盖学员人数98%学习满意度6院4库5中心人才发展框架90%学员达标率结合新时代对提升技术创新能力、激发人才创新活力的要求、中国电子网信事业的要求,以及中电金信战略转型的要求,我们意识到时代及产业发展对中电金信的人才工作提出更高要求。中电金信人才发展院以建设一流行业人才中心和创新高地为愿景,以赋能人才,引领企业发展为使命,依托“四库、五中心”的基础框架,系统性地进行人才识别、人才赋能、人才发展等人才管理工作,为公司的战略转型积极提供组织和人才保障,为组织和行业变革集聚力量。人才发展战略背景中电金信将“打造金融及重点行业全栈全域解决方案体系
136、,夯实数字化底座,成为产业链延展的核心力量”作为战略定位,及“以打造通用的数字化底座为抓手,拉通海内外及行业间技术体系和市场,支撑金融及重点行业数字化转型,扩张国际化业务”为发展路径。基于这样的战略目标,各级管理者作为公司战略推进的重要保障之一,更需勇于接受挑战,加速成长。很多管理者,尤其是新晋管理者需要更加系统化的管理理论赋能。人才发展体系设计概览中电金信依托人才发展院,支持金信人在不同成长阶段的发展诉求,为组织变革、行业发展积聚力量。中电金信人才发展院以“4 库、5 中心、6 院”的框架为支撑,践行使命,系统性地进行人才识别、人才赋能、人才发展等人才管理工作。“5 中心”包括标准中心、评鉴
137、中心、赋能中心、任用中心及合作中心,“4 库”包括人才库、体系库、专家库、资源库。其中,赋能中心下设文化学院、领导力学院、产品及创新学院、专业力学院、营销学院及通用力学院,以中电金信能力模型为基石,开展包括培训、教练在内的各类赋能培养工作,本部分重点介绍赋能中心开展的工作。文化学院通过多渠道多方式的文化宣讲,发挥文化的渗透力、影响力、凝聚力和感染力,以文化建设助力公司高质量发展,经典项目包括时政大学堂、企业内刊金信人等;领导力学院通过各类多形式的领导力培养项目,系统化加速各层级干部的领导力提升,建立健康的、有战斗力的领导力梯队,支持业务成长和战略落地;产品及创新学院结合中电金信研究院的发展目标
138、,系统化培养产品经理,鼓励创新、加速产品化进程;专业技术学院基于中电金信能力模型及岗位要求完善专业学习路径,建立健全专业技术学习体系,提升团队的专业能力;营销学院旨在建立员工营销意识、提升组织销售力,助力高价值输出;通用力学院通过中电金信核心通用能力的培养,打造高效、高质的职业团队。赋能中心开展各项赋能工作的同时,持续建设培训体系,支持金信人在职业生涯各阶段的发展诉求。中电金信培训资源体系包括课程、讲师、平台三个部分:70 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 71 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情课程方面,我们拥有丰富的内外部课程资源,形式包括直播、在线、面
139、授,课程方向从文化、公司流程及指南、通用技能、技术及业务、专业技能到管理与领导力等全覆盖。讲师方面,我们积极开展内训师培养,鼓励员工分享,传承内部智慧,为员工职业发展提供更多可能。平台建设方面,我们拥有数字化人才发展平台,即可支持员工在当前赛道持续加速,又可支持员工快速切换赛道,盘活组织人才。在线学习平台 iLearn:自主建设的一站式综合性在线学习平台,已可实现根据岗位设置学习路径、在线学习、智能陪练、考试等功能。知识管理平台 iKMS:借助知识管理平台,沉淀企业知识、经验,管理组织隐形资产。项目亮点中电金信领导力精进计划项目目标:夯实一线管理者管理理论基础、进一步提升业务素养,进而为打造一
140、支“懂战略、善管理、精业务”的管理人才队伍打牢基础。目标人群:中电金信中国大陆地区全体中初级管理者设计思路:基于目标人群,对用户进行精细划分,分为启航、领航 2 大系列,启航面向初级管理者、领航面向中级管理者;同时,在每个系列中根据人员角色属性进一步定位,采用数字化混合式培养方式,设置差异化的学习方案。项目亮点:整个项目将公司战略及组织需求紧密连接,通过“工作坊研讨”+“理论学习”+“实践应用”相结合的方式,助力参训者深入理解战略、业务,夯实了管理理论基础,为打造高质量管理梯队打牢了基础,从设计层面,有三大亮点:1、以业务战略为导向设置战略与管理行为工作坊,助力参训者理解战略,并将战略及管理行
141、为层层分解。同时,在战略转型过程中,营销力的提升也至关重要,中电金信在 2022 年建立营销中台委员会,强调提升营销能力,因此,在项目设计中,我们也增设了营销类专项课程。2、以优质内容为依托好内容是定海神针,整个项目内容内外部相结合,聚焦关键能力提升,外部内容聚焦在通用基础能力的输入(在线资源全部来自中欧商业在线),内部内容聚焦同公司实际的结合。并且,我们根据学员层级、职责属性设置定制化、差异化的学习内容,而非一刀切的投放课程资源。3、以有效运营为保障知识转化为技能的关键在于练习,项目采用以问题为导向的学习设计,提供课后练习、实践工具、个人反思、案例收集及考试,注重“学”“练”“用”闭环。同时
142、,打造学习场域,并通过群督学、学习笔记、打卡互动等方式,推动投入度,保证即使线上学习旅程也不仅有内容,更有温度。项目成果阐述从参训者层面,项目得到了参训学员的广泛好评,学员达标率 90%,满意度98%。学员纷纷表示内容实际有效,有助于实际的业务、团队管理。从组织层面,项目的开展为建立一致的战略目标、管理语言打牢了基础,沉淀了学员学习数据、观察反馈等,为后续人才管理积累了数据,为组织“能者上、平者让、庸者下”的人才机制提供输入。与此同时,项目搭建的沟通交流平台,增进了不同团队管理者的沟通交流,促进横向业务拓展,跨团队融合。平均人均在线学习超过 10 小时。通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动
143、作业,微信群中涌现超过2,000份高质量分享作业,同时学员的满意度高达9.37/10在线下课程实施阶段:覆盖 75%的目标人群,共产生 18,000+学时,满意度达到9.4/10,并帮助学员提升战略理解度 27%,战略沟通信心 24%。中电金信的突出亮点是拥有较为科学的管理人才梯队培养体系,线上/线下学习内容比较匹配公司发展和学员个人提升需求,学习项目数字化程度较高,学习成效显著。有较为成熟的在线学习平台,多元化的数字学习形式,能利用数字化技术分析运营数据,有效提升运营质量、效能和学员学习体验。结语72 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 73 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中海
144、壳牌基于业务发展的“三才计划”综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业石油化工企业性质中外合资企业企业规模 2,200+人中海壳牌中海壳牌石油化工有限公司(简称:中海壳牌)成立于2000 年,是国内投资额最大的中外合资项目之一。中海壳牌的中方股东为中海石油化工投资有限公司(其股东为中海石油炼化有限责任公司与广东广业投资集团有限公司),占 50%股份;外方股东为壳牌南海私有有限公司,占 50%股份。中海壳牌主要生产烯烃及其他衍生品作为基础化工原料供应市场,并为客户提供优质卓越的服务;产品广泛应用于农业、工业、建筑、医药和消费品等领域。三才计划人才发展体系核心7个月继任者领导力培养20%+生产操作技
145、术人才竞聘率中海壳牌人力资源培训部是公司成立时的重要组成部门之一,以“学习创造价值”的目标,关注员工能力,为业务需要和组织发展赋能人才和培养人才,是培训部二十多年不断发展和创新的主要工作任务。基于能力框架的定义,培训部以公司实际的业务范围与组织发展构架相结合制定了以“三才计划”为主的人才学习和发展体系,并依据各级人才画像开展个性化领导能力提升项目。战略承接中海壳牌石油化工有限公司在二十多年的发展中,离不开人才的发展。随着即将到来的三期产能增加,人才的需求变得更加紧迫。近年来,石化行业的快速发展,各地的石油化工企业对于石化专业人才和管理人才的需求数量也成倍增长。培养内部人才,是企业从成本和效率两
146、个要素考虑,得出的最佳实践。发展人才一直是培训部最重要的一个业务模块。人才培养体系设计基于能力框架的定义,培训部以公司实际的业务范围与组织发展构架相结合制定了以“三才计划”为主的人才学习和发展体系。管理层和经理层:以领导力能力为主,专注领导力能力的提升和学习,在工作中实践领导力,通过学习项目赋能学员,让领导者的领导力可见。引入数字化的学习方法,发挥领导者的强项和优势,为发展更多的人才提供直接的辅导。继任者:提升领导力能力为主,延申管理能力,注重在工作中,通过带领团队产生业务结果。主管层级:提升管理能力为主,学习领导力能力,深化专业能力,实现业务结果。员工级(生产技术):以生产技术专业学习体系为
147、主,增加个人效能和管理及领导力知识学习。员工级(非生产技术):以个人效能学习为主,增加管理及领导力知识学习和专业延申学习。74 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 75 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情项目亮点一、继任者领导力学习发展项目:发展未来领导者,将中海壳牌领导力能力要求和公司的主要业务与学员学习发展结合,在 7个月的学习时间里,从领导自我到领导团队,从领导团队到领导业务。实施过程通过启动会领导力能力线上学习职责定位工作坊非物质激励工作坊行动学习小组研讨行动学习小组业务产出阶段汇报分享会行动学习催化师工作坊行动学习部门团队学习业务精益研讨及行动变革思
148、考和沙盘学习行动学习成果总结陆续展开,项目涉及运营人员包括培训部主管 1 人,外部讲师 2 人,携管理层和经理层代表参与学习活动。二、生产操作技术人才发展项目:发展生产操作技术人才,丰富生产技术管理人才池。实施过程:1、人才能力画像:通过业绩表现,人才特质等,确定人员选才相关要素。2、人才招募:基于直线经理的推荐和本人学习发展意愿进行招募。3、关键导师:匹配专业相关的导师资源。4、学习项目设计:与业务直线经理共同确定相关的学习主题和学习活动设计。5、运营计划:与培训部的其它负责项目的同事共同制定具体的运营计划。6、启动会:导师和学员的关系建立。7、组别划分:小组 1 为新学员,专注向上迁移的生
149、产操作技术和管理的能力提升,小组 2为老学员,专注专业成果产出。8、小组 1 和小组 2 的学习活动及月度的学习报告和分享。9、结业活动:学习成果和汇报。项目成果阐述一,继任者领导力学习发展项目成果:领导力能力提升:1、在公司领导力主题的能力要求的相关要素的表现提升:学员能够承担更多的责任,建立跨团队的非职权的合作关系,共同解决了问题,在学习过程中表现了相互支持和关怀。2、领导力知识学习和应用:在领导者能力系统思考和非物质激励上,将学习运用到领导团队中。识别并引导下属,从公司整体的目标思考业务,在业务发展方向上,以公司的总体目标考量所负责业务的目标。将学到激励方式运用到日常工作中,提升了团队凝
150、聚力。业务影响(仅例举 2 个):1、在安全卓越表现上追求最佳,通过小组行动学习,重新定义能够影响安全业绩与人相关的重要指标,并增加到安全积分卡中。在前期的试行阶段,收到了安全业绩提升的数据指标明显提升。为全公司提升安全业绩提供了必要的宝贵实践经验和数据。2、为成本领先的战略贡献价值,通过小组行动学习,打破了原有的技术和管理壁垒,对原有的资源进行了重新整合和利用,实现了在保证安稳生产运行的同时,大幅度降低了生产制造成本。二、生产操作技术人才发展项目成果:1、丰富了生产操作技术人才池,学习过程和结果经过直线经理的评估获得了好评。在公司公开岗位招聘中,有超过 20%的学员竞聘到新的岗位。2、系统的
151、传承专业学习和经验成果,与公司的生产技术结合,将关键的生产技术知识和技能,通过开发数字化和标准化线上课程和面授课程,加速了生产操作技人才的成长,为公司提供持续的竞争力。中海壳牌根据公司战略进行了较好的体系设计并开展了特色的落地项目,突出亮点是拥有清晰的管理人才发展知识图谱,有数字化知识沉淀、分享与应用的完善流程和机制,并已能够量化管理人才知识学习能力。拥有较为科学的管理人才梯队培养体系,线上/线下学习内容匹配公司发展和学员个人提升需求,学习项目数字化程度较高,学习成效显著。结语76 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 77 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中信建投证券数字化人才培养
152、的 3E 原则综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业金融行业企业性质国有企业企业规模 10,000+人中信建投证券中信建投证券股份有限公司成立于 2005 年 11 月 2 日,是经中国证监会批准设立的全国性大型综合证券公司。公司总部位于北京,公司在境内拥有 313 家分支机构,分布在北京、上海、天津、重庆等直辖市,以及华北、东北、华东、中南、西南、西北等地区 30 个省份近百个大中城市。公司在为政府、企业、机构和个人投资者提供优质专业的金融服务过程中建立了良好的声誉。31家分公司覆盖360,000+字学员项目成果输出48+次微信社群学习活动99.5%学习项目平均满意度中信建投证券经纪业务管理
153、委员会(经管委)在公司总体战略指导下,以让“财富保值增值不再困难”为使命,在坚持“一二三”战略中推动财富管理事业高质量发展。经管委下设党委办公室,在公司培训体系、人才培养规划的框架下,统筹规划分支机构培训工作开展。经管委运用数字化学习技术助推管理梯队人才培养,按照3E(易得易学易用)原则搭建学习系统,并通过 E-learning平台开展线上学习、测试、积分、资源管理等功能,提升学习效率,提升管理效能。背景与挑战市场环境的挑战:由于证券行业市场环境复杂性、专业性较强,对于客户认知、客户开发、产品推介、风险应对、投资时机、客户维系服务要求更高,且面临一定的政策、环境、不确定性风险;知识技能的挑战:
154、中信建投证券经纪业务正在进行财富管理转型,新业务模式下对员工的综合素质整合能力(知识、技能、方法、态度)要求更快,员工须持续学习、更新、迭代个人知识技能体系;人才培养储备的挑战:证券行业为知识密集型行业,员工普遍为高知高素质人员。企业需充分调动员工自驱力、激发员工的学习意愿、提升员工的学习能力,做好优秀专业人才的培养与储备。在内外部环境、政策等不断变化的过程中,中信建投证券不仅需要正确的战略定位和发展策略,还需要不断吸引、培养、使用、留存一支高素质、有战斗力的员工队伍。人才培养体系设计概览1、学习与发展培养目的:根据公司经营战略、人才培养体系框架,围绕“有没有人,人是否好用”,聚焦经纪业务线人
155、才数量供应、关键岗位质量水平提升,助推经纪业务线战略落地及指标达成。2、学习与发展培养目标:选材:吸引足量高质量人才加盟;培养:帮助新员工加快适应、融入、成长,核心管理干部管理经营技能提升,业务骨干拓宽业务推动视野,提升业务推动技能;加大内训师培养力度,打造“财富铁军教练”;使用:“有作为才能有地位”,优秀人员快速晋升发展,个人与公司同频共振、共同成长发展;留存:打造培养、晋升、发展、激励等综合用人机制,提升组织对优秀人才的吸引力、凝聚力。3、学习与发展内容模型采用 KASH 法则:即 Knowledge 知识,Attitude 态度,Skill 技能,Habits 习惯,开展学习设计。78
156、TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 79 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情4、学习与发展逻辑主线业务发展路径:交易占比、客户开发、产品销售、资产引入、收入利润、客户经营员工成长路径:员工、团队长、专岗人员、管理干部5、分级分层的人才培养体系:员工:新员工、资深员工、明星员工等管理者:基层管理者,中层管理者,储备干部等特定人群:内训师,业务骨干等创新:战略转型、员工活动等6、关键培养抓手/工具/要点新员工:“三部曲”培养体系【0-1.5 年,1.5 年-3 年,3-4 年】、新人学习地图、新员工知识技能谱系营业部经理:培养体系【标准化:上岗、在岗、晋升前培养等
157、班次;定制化:根据差异化需求定制培养】团队长:团队长培养管理指引、培养体系【新上岗/新人团队长、资深团队长,晋升前培养等】内训师:内训师管理指引、培养体系【经验萃取、PTT/TDS 专业训练、分级分类认证等】业务专岗:培养体系【与业务部门联合培养:培训、区域竞赛、评估表彰等】项目亮点雄鹰系列:2022 年分支机构团队长项目项目概述:2022 年,通过经纪业务线新人团队长、分支机构团队长两类培养项目对分支机构团队长进行赋能培养。通过课程设计,帮助团队长提高政治站位、大局意识,增进对公司经营战略、政策规定、角色认知、先进经验、管理工具等方面的学习了解,不断更新观念,跟上公司改革创新发展的步伐,为公
158、司事业和经营发展储备资源、贡献力量。项目亮点:按照经管委经营战略和人才培养需要,2022 年起持续加强分支机构团队长等重点人群培养力度全年培养项目数量、人次分别为上年的 6 倍、2.8 倍。在强化培养实效的进程中,探索学以致用,通过“学员分享、话题讨论、案例征集、复盘总结”等环节,帮助学员将课堂知识工具与实际工作场景、业务环节关联,并输出案例成果,供内部规模化复制传播。此外,项目采用创新的培养形式,探索引入中长期“线上+线下”混合式项目,通过“3周线上基础课+1 周线下实践课+15 余项运营活动”,助力团队长迅速领会技能精髓,全面提升学习体验。项目成果阐述2022 年 4-12 月,在超过 4
159、 个月的混合学习之旅中,31 家分公司、246 名学员共计完成 36 节线上课程、26 节线下课程的学习打卡,48 余次微信社群学习活动,全体学员通过结业考试(线上、线下综合考试平均分为 85、88 分),由公司领导为其颁发结业证书,项目得到分支机构和领导学员的一致好评(项目平均满意度 99.5%)。在培训项目进行中,按照“学以致用”思路,探索“输入、输出”相结合,统一提供标准化、体系化、可复用的高效工具表单,帮助学员训后行为转变和效果显现。编制 4 期次学员成果汇编,形成 36 万余字,30 余个与实际高关联的项目成果,发送全体分支机构研究、参阅、借鉴。中信建投证券对于培训与人才发展工作的高
160、度重视,能重点开展分支机构新员工、管理干部、业务专员、兼职内训师等关键岗位培养项目,助推经纪业务线战略落地及指标达成,有效推动和促进了业务,在人才发展的数字化方面表现出了卓越的能力。结语80 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 81 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 财通证券业务与管理能力,两手都要抓,两手都要硬综合类 未来管理人才培养创新奖所属行业金融行业企业性质国有企业企业规模-财通证券财通证券是一家经中国证券监督管理委员会批准设立的综合性证券公司,公司下属证券分支机构百余家。在浙江发展建设共同富裕示范区的内径下,财通证券紧跟浙江省数字化改革步伐,围绕公司“137N”战略体系暨“
161、三个三”发展行动、加速推进全条线改革创新实施方案,立足省属国有券商使命,以“勇担当、善战斗、能破局”的高标准站位,共同探索数字化赋能,坚持“深耕浙江、集团化发展、科技发展、人才发展、文化品牌”五大发展战略,以客户为中心,服务实体经济发展,服务百姓理财,致力于做“更接地气的本土专业投行”、成为“更贴心的财富管理专家”和“更懂你的综合金融服务商”。98%项目学员培训出勤率51位考核成功进入后备梯队学员超98%学员对项目满意 52份学员个性化学习报告财通证券财富综合管理部人才发展部至成立以来,运用数字化工具高效迭代企业管理人才梯队的构建和培养策略,敏捷应对业务发展,以大力培育财富条线优秀人才、优化骨
162、干梯队结构为己任,打造一支勇担当、善战斗、能破局的高素质人才队伍,构建后备人才梯队,为财富条线的高质量发展提供强大新动能,赋能业务一线,促进战略落地。财通证券财富综合管理部人才发展部围绕分公司综合化改革、业务机构化转型、集团军作战模式打造等公司战略,根据“137N”战略体系暨“三个三”创新发展行动方案,以变革型组织建设为主线,以提高分支机构经营效率、保障共同富裕示范区建设为目标,打造在全国具有重要影响的财富管理业务品牌。这对员工的专业能力和综合素养提出更高要求,也对公司人才队伍建设和培养工作确立了目标方向。管理人才梯队培养体系设计概览人才发展部坚持“内培外引、双轮驱动”的原则,采取“动态进出”
163、的管理方式进行循环培养,努力培养一批适应综合化、机构化转型发展要求的负责人队伍、业务骨干队伍和后备人才梯队,其培养体系覆盖财富条线员工职业生涯全生命周期,且设计为混合式学习模式,线上课程、线上学习管理系统、线下面授、行动学习等多种培训及学习形式,以系统化和定制化的项目设计和执行方案,保障人才梯队的搭建和完善。知识管理深化统筹教学资源管理工作:依据财富条线业务专业要求,结合员工各个层级能力差异,形成匹配业务和员工发展需求的课程体系和学习地图。形成财富顾问胜任能力模型和培训路径图:根据公司战略导向,建立完善财富条线人才培养体系,形成财富顾问胜任能力模型、学习地图和培训路径图,完善财富顾问分层分级培
164、训体系。组建财富条线业务赋能内训师:根据条线部门的业务发展需要,挖掘和培养内部师资力量。82 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 83 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情数字化运营公司拥有较为成熟的在线学习平台财通网络学习平台,多元化的数字学习形式,利用数字化技术分析运营数据,能有效提升培训运营质量、培训效能和学员学习体验。截至 2023 年 3 月底,网络学习平台累计提供大财富条线、大投行条线、大运营条线等 7 大专家条线及管理类课程内容共 580 余门,累计课程时长约 305 小时。人才培养实践与创新亮点数字技术创新应用情景领导管理风格测评的数字化运用:通
165、过线上数据管理平台量化学员的管理风格、管理能力,形成学员个性化的管理能力报告与管理能力改进路径图,全面了解学员胜任管理岗位的优劣势,与团队及企业的匹配状况以及上级对其的胜任力评价,为入池人才选择及后期发展培训培养提供指导意见。学习成果与课程评价反馈的数字化转换:利用网络学习平台的后台数据管理平台,记录学员每一次的考试成绩、考勤记录等以量化学员的学习表现。同时,在线收集学员对培训项目的内容需求与课后评价和反馈,以持续改进培训项目的教学模式与教学内容。翻转课堂的探索运用:目前,人才发展部也将翻转课堂的教学理念创新性地融入公司的系列培训项目中,旨在设计出真正贴合学员培训需求的、高效的培训项目。在线学
166、堂”常态化培训赋能:基于网络学习平台,建立了常态化财富条线线上培训赋能课程体系,持续组织财富线员工进行在线学习,提升员工综合能力,目前已累计实施 62 期,参训 5,000 余人次。亮点项目分支机构管理人才梯队培训项目该项目是为帮助分支机构负责人后备人才掌握作为管理者应该具备管理知识体系,并构建一套高效的管理模式,从而不断加强中层管理者的人才梯队厚度,同时也为组织沉淀出一套可复制、可推广的中层高潜后备的培养方式。该项目根据学员的真实需求定制,协同集团 18 位部门领导及专家老师,将专业理论知识、实践方法、情景案例有机结合。运用新颖的教学形式,如体验式学习、行动学习、管理风格测评、经验分享等,促
167、进学员积极性。项目通过承担公司级的课题,对现存的业务问题、新业务出现的问题,通过调研、研究、复盘、催化做解决方案,形成可落地的方案,并运用在实际工作中。与此同时,线上学习发展报告,清晰记录学员的学习过程数据和成果信息,作为全方位培训考核数据,形成每位学员的学习报告,将培养结果关联年度人才晋升与选拔工作中。项目成果阐述本次分支机构管理人才梯队培训班学员出勤率为 98%,学员满意度达 98%以上,训后测试通过率为 98%,知识测试平均分达 90.6 分。项目生成学员个性化学习报告、个人发展计划共计 52 份。经过培训期间的群策群力、团队共创,训后优化完善,产出了6 份数字化方案成果,课题方案共计
168、42 页,字数累计 13,000 余字,助力破解业务难题和推动业务落地,增强培训对战略的支持。财通证券能结合人才梯队搭建体系化的人才发展机制,并通过混合式学习模式开展人才培养工作。特别针对财富顾问不同级别形成对应的能力模型和学习地图。打造结合业务的且结合业务分类的在线学习平台,内容丰富,也有员工学习记录栏便于员工养成良好的学习习惯。人才发展部主导的该人才培养项目紧紧围绕公司“137N”战略体系暨“三个三”创新发展行动方案,加速推进内部重要管理人才梯队建设。通过建立胜任力模型、学习地图,运用数字化平台,持续赋能组织,并产出与战略向结合的课题研究成果,识别出不同准备程度接班人,建立健康的梯队。结语
169、84 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 85 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 甘李药业直面行业冲击,培养全球化人才综合类 未来管理人才培养创新奖所属行业医药制造企业性质民营企业企业规模 4,000+人甘李药业甘李药业成立于 1998 年,是一家集科研、开发、生产、销售于一体的高科技生物制药企业,全球范围内拥有员工 4,000 余名。作为中国第一家掌握产业化生产重组胰岛素类似物技术的公司,甘李药业在研发生产生物合成人胰岛素及其类似物方面处于中国糖尿病市场的领先地位,与Novartis 旗下子公司 Sandoz 等知名企业建立密切合作,积极开拓海外市场。作为专注人类健康事业的全球性企
170、业,甘李药业秉承科学、极致的上海品茶,致力于为世界范围内的患者提供优质的产品和服务。90%培训满意度88%蝶变项目领导技能提升率93%继任者项目成员线上课完成率11.6%整体培养项目 ROI 增长2022年是胰岛素专项集采落地执行的首年,更是甘李胰岛素产品快速进入更多医疗机构的战略布局之年。面对医药行业的冲击,人才是公司实现所有战略目标的基础,引进、培养、积累人才是公司长期规划的重要组成部分。甘李药业广纳英才并打造多维度人才培养体系,不断激发员工潜能和创新力,致力于培养具备国际化战略思维的复合型人才及团队。面对医药行业的冲击,人才是公司实现所有战略目标的基础,引进、培养、积累人才是甘李药业长期
171、规划的重要组成部分。多年来,公司广纳英才并打造多维度人才培养体系,不断激发员工潜能和创新力,致力于培养具备国际化战略思维的复合型人才及团队。公司将继续实施以人为本的人力资源战略,使各类人才在甘李药业都能尽显才华,使他们学有所用,长有所展。为实现此目标,公司将不断完善内部激励机制、考核机制、岗位轮换机制,最大限度的调动员工的积极性和创造力。人才梯队培养体系设计概览甘李药业着眼于公司业务发展和人才能力提升的实际需求,全面优化甘李数字化学习平台,进一步完善本公司人才智库。持续推进各项人才培养计划,不断优化“继任者”、“菁英人才”等人才项目。同时,开设部门定制化领导力提升项目“蝶变之旅”,提升团队内部
172、合作工作效率,构筑公司人才高地。通过知识管理,驱动组织智慧沉淀;为员工提供系统、全面的学习知识地图,帮助员工提升技能;通过行业峰会、圆桌会议、国际化交流访问、商学院学习等方式,提供专业知识、行业发展、战略思维、领导力、创新发展等课程,助力人才开拓视野、交流经验、认知升级、能力提升,塑造员工核心竞争力,提升公司软实力,助力公司全球化发展。亮点项目一、甘李继任者项目1、项目目的:基于大健康行业发展趋势,企业的人才储备面临挑战。此外,市场规模扩大、未来3-5年国际化发展等都需要公司核心管理层快速转变思想,提升战略思维,应对商业行业的不断变化,继任者人才发展项目应运而生。助力公司中高层管理人员提升战略
173、思维、全球视野、公司治理和影响力,推动公司发展和组织目标达成,通过继任者保障公司级关键部门接班人综合能力提升,符合岗位需求,以工作坊、共创会的模式提升公司级管理人才综合能力打造一流的领导团队,满足高层自我提升的需求。2、落地核心步骤:锚定人群:确定核心人才池,确定发展路径图;定画像:基于公司 3-5 年战略规划,开展人才画像的迭代升级;测差距:通过知识技能、特质、人才评鉴中心、360全方位的测评诊断,对标人才画像确定出个人和团队的现状及差距;定 IDP:定制个人 IDP,规划搭班子&共识发展规划,有针对性定向培养。86 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 87 TOP20 未来管理人才培养
174、最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情3、培养方式:根据公司战略发展需求,结合继任者项目成员培训需求反馈,专项定制培养内容并与公司高管及继任者项目成员进行内容确认。4、项目亮点:线上学习及分享,线上设置高阶管理课程系列,并邀请高管及继任者项目成员定期从战略、组织、运营体系及行业前沿等方面开展直播分享会;线下研讨会,以高阶管理课程为基础,结合公司战略方向及岗位职责要求,每月开展线下研讨会,围绕商业经营沙盘、组织战略落地、组织创新、领导力、全球视野等内容。评估考核,每季度培训结束后,项目成员进行总结汇报,评估继任者提升的情况,复盘培养方案的有效性。5、项目成果阐述:2022 年通过开设线上管理技能及
175、线下认知自我、领导技能、战略思维、绩效改进等圆桌派活动和工作坊,收到了继任者成员的一致好评,课程设置及课程满意度均在 90%以上。继任者项目成员线上课程完成率超 93%,线下参训率达到 92.5%,通过前测后测,领导技能提升率达 80%以上。通过培养项目实现胜任岗位要求及公司 3-5 年战略发展的人才从 47%提升至 78%。整体培养项目 ROI 实现 11.6%增长。2023 年结合公司发展目标及继任者培训需求,继续开展继任者人才培养项目,助力公司级继任者人员综合提升管理能力和业务能力,及企业运营能力。二、定制化课程-蝶变项目1、项目目的:明确部门领导梯队和关键人才培养路径,为公司建立培养领
176、导梯队,提升业务部门稳定性,结合胜任力模型,应用人才测评工具,识别并培养高潜人才,实现人才赋能。助力中基层管理人员转变管理认知、提升管理效率和管理技能,快速从优秀的个人贡献者转变为团队管理者,带领团队完成业务目标。2、定制化培养方式:通过领导力测评、360 评估、盖洛普调研及部门访谈等方式全面诊断部门中基层管理人员急需提升的管理能力,输出报告及定制化线上线下培养方案。3、项目亮点展示:基于培训目标和要求,通过搭建 OMO 混合式学习项目学习形式,指派线上学习课程,跟进线上学习情况,实现线上学习进度的数字化展示;线上线下联动培养同步线下课程中,设置有关角色认知、时间管理、员工激励、职场沟通、绩效
177、管理、有效激励等课程,并将课程签到、培训满意度调研等进行线上测评,实现培训效果评估的数据化。项目成果阐述部门专项定制培训项目,针对性根据调研反馈设置线上及线下联动课程,并跟进辅导,项目复盘收到反馈在效率提升、工作分配沟通能力上均有较大提升,为中基层管理人员提供了有效的管理方法,提升了自我认知和认知下属的能力,对团队有效工作也有较好工具,课程设置及课程满意度均在 90%以上,领导技能提升率 88%以上,业务效能提升 24%。甘李药业各项人才培养方案、考核与薪酬激励机制的落地实行,最大程度激发了人才潜力,让研发人才实现科创梦想,让管理人才提升战略思维,打造一支认同上海品茶,具备企业家精神和国际化战
178、略思维的复合型人才团队,为公司战略实现和业务增长提供了重要保障。结语88 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 89 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 恒申集团打好“关键岗位核心人才”基础,加速人才梯队建设综合类 未来管理人才培养创新奖所属行业制造业企业性质民营企业企业规模 8,000+人恒申集团恒申集团始建于 1984 年,坚守“一生只做一件事”的初心,从“草根工业”发展成为集化工、化纤及新材料为一体的先进制造业企业集团。集团员工超 8,000 人,拥有申远新材料、恒申合纤、荷兰福邦特、南京福邦特、合盛气体等十多家实体企业。2022 年位列中国企业 500 强第 345 位。集团始终
179、坚持“聚焦主业,布局全产业链”的战略发展思路。在全球范围内率先完成“环己酮-己内酰胺聚酰胺锦纶 6 纺丝锦纶 6 加弹整经-织造染整”锦纶 6 八道产业链完整布局。未来恒申将继续秉承“同创共赢”的发展理念,致力于“成为令人尊敬的世界级百年企业”,让科技创造美好生活!100%线上课程通过率100%模块打卡完成率95份线下工作坊输出工具实践与反思 新经理的培养是企业发展的重要一环。对于这些一线人才,企业需要制定一套科学的新经理培养方案,以帮助新经理快速适应新的工作环境,提高管理能力和领导能力。为此,恒申集团于2022 年启动了“关键岗位核心人才”项目。通过线上课堂+线下工作坊的形式,推动输出实践成
180、果,真正让培训结果达到应用实践层面。根据恒申集团十四五发展规划,集团做了双主业布局,制定了三个千亿的战略发展规划,2022 年集团 HR 启动“关键岗位核心人才”项目。新经理项目作为关键岗位核心人才的子项目,旨在帮助新经理加快管理思维转变和熟悉管理工具应用,以帮助新经理从优秀的个体贡献者转身为合格的组织贡献者。项目拟培养一批懂管理、会带导、强业务的管理者,以助力集团业务发展,助力企业人才梯队建设。管理人才梯队培养体系设计概览下面将以“新经理”的培养项目为例,介绍恒申集团的人才设计特色:一、项目设计1、需求调研在摸排集团近百名新经理后,最终确定一批以 0-1 年管理经验的新晋经理为主的新经理团队
181、为培训主要运营对象。为准确抓住项目痛点,顺利达成项目目标。项目开始前对运营对象进行一对一访谈及问卷调研。访谈采用线上问卷的形式,通过定制调研问卷、下发平台、收集撰写调研问卷报告等步骤获取项目需求调研的补充材料。2、科学合理的能力模型根据新经理群体的关键任务、面临的主要挑战以及调研结果,项目组在中欧商业在线原有蝶变模型的基础上提炼共性的核心能力要求,加入恒申集团对新经理群体的能力要求,生成更有针对性、更适用于恒申集团新经理的能力模型。3、知识管理清单在针对新经理原有七大模块的课程内容进行访谈与问卷调研后,输出恒申集团新经理的三类课程内容需求:通用课程类、其他课程类以及非本项目需求类。其中通用课程
182、类及其他课程类,在与能力模型结合后植入到新经理项目中,成为新经理线上学习课程及线下专项研讨主题。二、项目运营新经理成长营采取线上线下、“学测练考行”相结合的学习模式、为所有新经理学员搭建了一次混合学习之旅。90 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 91 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情成长营配备一套行之有效的日常管理实践工具,新经理在完成课后练习与岗位实践后,与直属上级反馈管理实践工具的运用思路和心得,以实现学以致用的培训目标。此外,各小组均配备一名小组导师,小组导师由集团高管担任,负责辅导和点评新经理对管理实践工具的使用,帮助新经理在实践中成长,从更高的视
183、角提升学员思维高度。人才培养实践与创新优点数字化运营1、数字化学习平台数字化学习需要依托学习产品和服务,用高效的运营为员工的学习和发展提供更好的服务,创造更优质的学习体验。恒申集团数字化学习平台命名为“恒申学堂”。恒申学堂以大数据为基础,以助力业务部门和员工个人发展为首要目标。目前共有学员 7,000 余人,月均活跃用户达 900 人,已经沉淀近千门课程。学员可通过平台实现选课学习、互动问答、知识 PK、考试等学习动作;组织可通过发布企业资讯、上架课程、下发学习任务、竞赛活动、直播运营等方式带动员工学习。通过恒申学堂能实现集团管控,各板块共同维护平台资源,分级设置权限,智能化开展及跟踪培训工作
184、,实现线上统一管理。2、赋能新经理成长营营造学习氛围:向全员推送项目海报、资讯;向新经理定点推送学习地图创新运营方式:日常学习:利用社群功能,陪伴式学习,及时发布学习任务,排解困惑理清思路作业提交:利用学习地图实时监控学员的学习、考试、作业等情况,并自动推送督促信息,分析考试完成情况并生成学员成绩档案存档作业审批:利用学习地图,将作业完成情况推送给直属领导及相关负责人,在线完成审批、修改结业管理:结业后平台将生成电子结业证书,归入人员档案培训记录追踪:通过平台产生学习行为后,在平台中会产生培训数据,生成培训档案记录,为后续人员调动(调岗、晋升等)提供培训记录依据,有助于新经理在司职业生涯管理项
185、目成果阐述项目结束,28 门线上课程的学习完成率及考核通过率为 100%;线上小组分享环节输出 6 份小组分享成果;模块打卡完成率 100%;两次线下工作坊共输出 95份工具实践与反思。成果高光:实践工具汇报新经理项目两次工作坊中都设置了工具实践与反思环节。这个环节新经理不仅仅需要应用工具,还要在工具的使用中加入自身工作场景的案例,再将实践成果与小组导师(即集团高管)进行汇报。成果高光:项目运营手册基于本次项目的开展经验及复盘,恒申集团依据自身的上海品茶、活动类型输出一套活动管理工具,即恒申集团项目运营手册。项目运营手册旨在将活动中涉及到的信息以图文结合的方式整合成册子,使任何人、在任何时间介
186、入活动的筹备或执行都能找到指引,快速上手。恒申集团根据战略承接对新经理群体的关键任务要求、面临的主要挑战以及调研结果,在中欧商业在线原有蝶变模型的基础上提炼共性的核心能力要求,并加入个性的能力要求,生成更有针对性更适用于自身新经理培养的能力模型。项目工作坊设置工具实践与反思环节,推动输出实践成果,真正让培训结果达到应用实践层面。同时,“恒申学堂”在线平台的搭建,有助于集团管控,智能化开展及跟踪培训工作,实现线上统一管理。结语92 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 93 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 金发科技夯基础,研业务,培养具备业务思维的管理人才综合类 未来管理人才培养创新奖
187、所属行业新材料企业性质民营企业企业规模 10,000+人金发科技金发科技是一家主营高性能改性塑料研发、生产和销售的高科技上市企业。公司成立于 1993 年,是国内首家改性塑料主板上市企业。在上海、四川、天津等地下设子公司,具备年产 200 万吨各类改性塑料的生产能力,是中国最大的改性塑料生产企业,也是全球改性塑料品种最为齐全的企业之一。金发科技培训发展中心成立于 2014 年 8 月,致力于成为推动金发科技发展的人才培育及管理咨询专业化服务平台。是一个既服务于企业战略又促进管理人才培养、推动业务发展、传递公司管理文化的综合性中心。通过科学的培训模式、创新的管理手段和优秀的师资力量,为金发科技的
188、未来发展奠定坚实的基础。60+业务课题研究1,000+应知应会内部微课超85%全集团学习项目课程内部讲师交付率70%以上岗位学习图输出金发科技是一家主营高性能改性塑料研发、生产和销售的高科技上市企业。随着企业的持续增长,以及海外业务的发展,金发科技逐渐发现自身的管理人才队伍与业务的发展需求匹配度需要提升,同时公司的管理理念和文化也需要被有效传递。为了完善人才培养管理赋能,金发科技决定成立培训发展中心,旨在促进管理人才的培养,推动业务发展,传递公司管理文化。发展中心通过科学的培训模式、创新的管理手段和优秀的师资力量,为金发科技的未来发展奠定了坚实的基础。随着企业的持续增长,以及海外业务的发展,金
189、发科技逐渐发现自身的管理人才队伍与业务的发展需求匹配度需要提升,同时公司的管理理念和文化也需要被有效传递。为了完善人才培养管理赋能,金发科技决定成立培训发展中心,旨在促进管理人才的培养,推动业务发展,传递公司管理文化。培训发展中心根据公司的战略规划,做好管理人才培养,丰富管理人才的知识和技能,提高管理人才的管理水平。在人才培养和管理过程中应用数字化技术,提高培训运营效率和成果,对培训实施结果追踪,让培训内容更好贴近实际业务需求。在业务支撑方面,通过提供新技术新业务的知识培训,技术研讨交流学习、帮助管理人才更好地把握市场趋势,研究新产品、新业务,更好地拓展市场、保持市场竞争力。管理人才梯队培养体
190、系设计概览设计的依据和理念:1、基于金发科技领导力模型:核心素质-雏鹰班;基层领导力-飞鹰班;中层领导力-雄鹰班;高层领导力-TOP计划。此外,还根据人才梯队建设所需,设置专项干部潜才班,如雄鹰潜才班,以培养储备干部等。2、基于战略需求:每年启动的各类管理人才培训项目既要求培养符合“金发科技领导力模型”的人才,还需要根据企业战略发展阶段对应的能力进行分析,如 2023 年的战略发展主题有:全球化、平台化、创业者精神,这些主题将贯穿于各学习项目中,针对学员所处的业务场景有专门的设计。3、基于多元化:同样的管理层级,针对组织需求的特殊性、归属业务模块和未来发展需求,还会划分子项目;如雏鹰项目涵盖雏
191、鹰国际班、雏鹰 King 星营、雏鹰营销岗前训练等,以 OMO+OJT 的逻辑进行设计,学员既要完成共性课程学习(大课),又会根据各人的特殊性,参加小班(线上/线下)学习和训练。而多元化学习项目设计,由线上学习平台“金发 e 企学”平台完成统筹。人才培养实践与创新亮点1、训战结合每一个学习项目,都会根据学员成长需要与组织发展需要对应学院所承载的职责与能力进行专项的设计,如雄鹰潜才班的行动学习项目,根据成长所需,承载部门重要课题的研究;根据组织发展所需,确定人效主题为落地研讨与行动学习辅导主题。在2022 年的学习项目,完成 60+业务课题研究,真实解决业务问题。94 TOP20 未来管理人才培
192、养最佳实践奖 95 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情讲师培养:建立内部讲师体系,系统化培养内部讲师。2023 年度,讲师班交付、课程开发辅导 100%由培训发展中心老师完成;2022 年度,全集团学习项目课程内部讲师交付率 85%。组织经验萃取:启动岗位学习地图梳理,完成 70%+岗位学习图输出,并按计划输出上千门岗位应知应会内部微课。人才储备晋升:中心自成立以来培养了成百上千名各层级人才,公司非常重视内部人才的培养和干部选拔,目前大部分中高层核心领导均来自各人才项目的优秀学员。2、关键人才培养体系3、使用 OMO 模型设计学习项目线上课程以中欧商业在线 Min
193、i-MBA 为主,对应设计 2 个落地研讨:中基层管理场景学习地图绘制,对应领导力模块;组织优化-人效问题分析与解决工作坊,对应 Mini-MBA 其他模块的落地研讨。金发科技针对管理人才培养和业务发展的需求,积极建立了培训发展中心,并应用数字化技术提高培训效率。他们基于领导力模型和战略需求设计了多元化的培训项目,旨在提高管理人才的知识和技能,满足公司的发展需求。此外,培训发展中心注重传递公司的管理文化,倡导创业者精神和学以致用的上海品茶,为企业建立了良好的知识氛围。综合来看,金发科技在建设培训发展中心方面有着良好的规划和理念,在价值创造和效果上都取得了一定成绩,基于数字化建设提高了企业培训的
194、效能。结语96 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 97 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 康佳集团用好数字化学习工具,助力高潜质人才“起飞”综合类 未来管理人才培养创新奖所属行业消费类电子、半导体企业性质国有企业企业规模 15,000+人康佳集团康佳集团成立于 1980 年 5 月 21 日,前身是“广东光明华侨电子工业公司”,是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业、广东省首家销售收入超百亿的企业。公司于 1992年在深圳证券交易所上市,华侨城集团为公司第一大股东。公司聚焦“消费电子+半导体”两大支撑产业,以“产品驱动、制造驱动、国际驱动”为主引擎,力争成为具有全球竞争力的世
195、界一流电子科技企业集团。康佳人才发展院成立于 2001 年。21 年来,康佳人才发展院围绕集团转型变革的战略核心,始终以集团战略落地推动者、业务变革支持者、人才发展规划者为建设目标,全力打造成为集团关键岗位、骨干人才能力提升与系统培养的重要基地。自成立之日起,康佳人才发展院便致力于成为中国领先且具有活力的企业人才发展平台,持续秉承康佳集团“担当有为、创新发展、开放协同、勤勉务实”的核心价值观,为集团的高质量发展注入更多的激情与活力。3个层级、7大品牌系列培养项目开拓“变革”思路提升“专业”能力康佳人才发展院建立完善了以人才培养项目“FLAME火焰计划”、业务助推项目“助燃计划”及“火炬行动”、
196、全员学习项目“康佳大讲堂”、“康佳公开课”、”全民学习月“和”E-learning学习平台“为主的“三个层级、七大品牌”系列培养项目。其中,结合当下数字化工具开展的“MDP 管理族计划”及“EDP 执行官计划”也在实施过程中获得了集团上 下的一致好评,为集团人才梯队建设培养了 众多高潜质人才。康佳人才发展院以“覆盖全员、突出重点”为导向,深化人才梯队建设,加大对科技创新人才的培养力度,促进康佳集团各领域的经验沉淀和知识传承,构建完善分工明确、各有侧重、优势互补的人才培养体系,分类分级开展精准培养工程,实现全员赋能与关键人才加速成长双目标,为集团高质量发展夯实人才根基、输送高素质专业化人才,实现
197、从战略到学习、从学习到绩效的链接,提升组织核心竞争力,深化学习型组织建设。管理人才梯队培养体系概览康佳人才发展院建立完善了以人才培养项目“FLAME 火焰计划”、业务助推项目“助燃计划”及“火炬行动”、全员学习项目“康佳大讲堂”、“康佳公开课”、”全民学习月“和”E-learning 学习平台“为主的“三个层级、七大品牌”系列培养项目。同时,针对不同层级的学员设计定制化的培养方案,通过面授培训、线上学习、岗位历练、项目实践、课题研究、商务考察、团队拓展等混合式培养手段,为集团人才梯队建设培养高潜质人才,并为科技创新人才队伍建设提供源源不断的能力支撑。亮点项目康佳人才发展院建立并完善了“FLAM
198、E 火焰计划”人才培养项目,其中围绕管理人才队伍,结合当下数字化工具开展“MDP管理族计划”及“EDP执行官计划”、具体如下:MDP(Management Development Program 管理族计划)项目秉承科学化、持续化、多元化的人才培养方式,依托线上数字化学习工具,通过“自学+互学”、“理论+实践”、“集训+沙龙”等多种模式为学员成长提供高质量的跟踪和保障,主要实现方式如下:方式一:红色教育通过党课教育、红色教育基地实践等形式,帮助学员弘扬民族精神和时代精神,加强党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史等学习。引导学员增强对革命传统精神的理解,实现爱国主义精神的升华。方式二:阶段
199、集训结合拉姆查兰领导梯队模型和公司实际需求,项目全程共设计五期不同主题的集训,分别为:管理自我与自我认知、管理事务、管理思维、管理协作、管理团队,渐进式提升学员综合管理能力。同时于公司人才信息系统进行专项建档标注,通过线上持续跟踪项目学习发展状况;98 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 99 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情方式三:岗位交流除安排岗位职责分享、岗位互学分享外,有计划地开展职能中心及各业务单元之间的任职交流,在关键岗位和重大任务攻坚过程中培养锻炼各类人才;以培养多领域、复合型人才为目标,有计划地组织开展轮岗锻炼,接受多专业、多岗位的交叉历练,
200、切实优化人才成长路径。方式四:项目实践结合集团高质量发展背景和学员实际业务痛点,甄选典型案例开展“绩效改进”等专题项目实践,项目全程借助线上学习平台进行开展辅导工作,并通过专业指导和实践创新,切实输出实际业务成果,改善公司绩效,以实际工作锻炼学员综合能力快速提升。方式五:授课及辅导MDP 学员将由其直线领导担任其日常培养导师,对学员在培养中遇到的问题提供辅导;同时,学员将按需担任“ADP新高度计划”学员的项目导师,在提升自身管理和辅导能力的同时帮助 ADP 学员完成相应培养内容;此外,在培养期开发由康佳人才发展院认证的专业课程一门,通过线上直播平台进行授课分享,传播优秀组织经验,提升演讲表达能
201、力。方式六:自主学习整合内外部优质资源,通过集团内部线上学习平台、小组读书分享、主题沙龙座谈等多元化活动,鼓励学员自主学习,进一步拓宽业务视野,强化管理理论,提升政治素养。1、提升政治素养,强化认同感和使命感,塑造“旗帜鲜明讲政治,忠诚干净勇担当”的政治品格和格局;2、加强自我认知,通过持续性的系统学习和实践实现管理角色的转变,全面提升综合管理技能;3、拓展商务视野,通过具有变革精神和创新理念的实践,加深业务了解、拓宽工作人脉、提高换位思考和跨部门协作能力。EDP(Executive Development Program 执行官计划)针对集团中高级管理人员,通过“在线课程在线情境案例”的方式
202、,将不同主题、不同模块及诸多经典案例相结合,配合学习模块与管理场景,搭建系统的管理知识结构,确保课程的权威与品质,与此同时,为学员带来高品质权威性的学习内容。为提高项目灵活性与上级公司通力合作,针对集团高级管理人员开展管理方向专题线上学习项目,通过碎片化学习方式持续为管理人员赋能。“EDP执行官计划”通过多种培训形式对中高级管理人员进行持续性、多维度赋能。1、开拓“变革”思路,帮助中高级管理人员开拓视野、引领战略转型;2、提升“专业”能力,帮助中高级管理人员夯实内功、突破业务瓶颈。康佳人才发展院成立 21 年以来,围绕企业战略,形成了完善的 3 个层级 7 大品牌的系列培养项目,通过长期持续开
203、展人才发展项目,取得重要成果。针对不同层级的学员设计定制化的培养方案,通过多种混合式培养手段,为集团人才梯队建设培养高潜质人才,并为科技创新人才队伍建设提供源源不断的能力支撑。结语100 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 101 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 颂味佳中国搭建“和而不同”的培训体系综合类 未来管理人才培养创新奖所属行业食品行业企业性质外商独资企业规模 20,000+人颂味佳中国法国 Savencia 集团专注于奶酪和特色奶制品领域,是全球领先的奶制品、奶酪产品专家,是法国第二大奶酪生产商,也是全球第五大奶酪生产商。Savencia 集团在全球有近 23,000 名
204、员工,并通过其遍布世界七大洲的具有国际化标准的生产机构,向全球 120 个国家消费者提供品类繁多的奶酪产品。线上线下融合的学习方式82%社群活动平均参与度95%线上课程平均完成率96.3%课程平均满意度颂味佳中国(Savencia China)三家子公司在商业模式、发展基础、上海品茶、人员队伍情况上有较大的差异,因此集团人才培养结合子公司的差异化进行了针对性设计。结合三家公司不同的特点及需求提供定制化的学习与发展项目设计,同时将数字化技术应用于学习与发展领域,将学习项目与数字化技术做结合,提升数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司发展和学员个 人提升需求,是颂味佳中国学习与发展
205、团队的重要目标。颂味佳中国三家子公司在商业模式、发展基础、上海品茶、人员队伍情况上有较大的差异,因此学习与发展的重点也各不相同,集团人才培养需结合子公司的差异化进行针对性设计。如:专注于食品经销的西诺迪斯,在过去几年经历了业务的快速发展,组织架构也随之不断变化,其中层管理队伍亟需借助夯实管理基础,提升业务效能;而邦士的管理体系较为成熟,但随着近年在中国奶酪行业市场竞争日趋激烈,产品创新和品牌营销逐渐成为为邦士的核心,如何提升创新、变革及策略思维能力成为学习与发展的重点;基瑞德仍处于新建阶段,各方面体系仍需构建并发展,如何使员工更好地融入公司文化、熟悉业务流程是亟需解决的问题。如何结合三家公司不
206、同的特点及需求提供定制化的学习与发展项目设计,是对学习与发展团队的一大挑战。数字化技术在学习与发展领域的应用也变得广泛且受到认同,但颂味佳中国过往提供的学习与发展项目形式相对传统,数字平台的应用尚处于摸索阶段。如何将学习项目与数字化技术做结合,提升数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司发展和学员个人提升需求,也是对颂味佳中国学习与发展团队的重要挑战之一。管理人才梯队培养体系设计概览针对上述挑战,并结合颂味佳中国的业务情况及文化特点,学习与发展团队设计了系统性、整合化、有的放矢的学习与发展培养体系,其要素包括:1、针对不同人才梯队的重点发展项目,以支持各个层级的个人学习与发展需求
207、,构建完善的人才梯队,应对业务的快速发展。如:针对新经理的“新经理培训营”,帮助新晋的初级管理者完成从“业务能手”到“团队领导”的转变,夯实管理基础;针对高潜员工的 IDP 个人发展计划,为每位高潜员工提供量身定制的个人发展计划,并提供资源支持;针对中层管理者的“颂味佳中国领导力项目”,打造全景的管理视角,加强战略执行、协作、创新能力,与公司战略高度连接协同。2、考虑到各子公司的业务情况及学习需求差异化,采取“和而不同”的学习项目设计思路,既有针对各个不同子公司量身定制的学习项目,也有各个子公司共同参与、但参与形式差异化(如分班制)的项目实践。同时,通过“星耀内训师项目”,大力推行公司内部的知
208、识沉淀及分享,这不仅增加了公司常规培训体系的丰富性,为员工提供了更多的发展路径,也为各子公司之间的互相了解、沟通、协作打下了坚实的基础。目前在颂味佳中国已经涌现出了一批精通业务、擅长授课的内训师,开发出近 20 门内训课程,覆盖多个业务领域。3、不断提升学习项目的数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司发展和学员个人提升需求。公司上线了 LearningSavencia 的线上学习平台,支持员工灵活安排自己的学习计划;同时在各个学习与发展项目中,提升数字化内容的比重,注重数字化技术在项目中的应用。102 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 103 TOP20 未来管理人才培养
209、最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情亮点项目在 2022 年,颂味佳中国推出了针对中高层管理者的“领导力项目”,通过量身打造的系统化学习方案,整合线上线下学习资源,帮助经理们拓宽视野、激发潜能、不断超越,向更高水平的管理者转变。培养对象为中高层管理者,共计 60 人。项目周期为 12 个月。1、项目设计思路:结合各家子公司的群体特点及需求,通过拆班培养的设计思路,匹配不同的线上课程包和线下主题课程,实现目标群体人才培养的差异化和针对性。项目采取分班制,学员共分为两个班级:龙舟班,学员主要为邦士的中层管理者,其主要关注点在于拓展视野,加强战略及商业思维,因此线上课程重点分为六大课程模块:战略、领
210、导力、创新、人力资源管理、财务管理、品牌管理,而线下主题课程重点围绕战略、领导力、财务、精益创新、品牌管理等主题展开。摘星班,学员主要为西诺迪斯的中高层管理者,其主要关注点在于基础管理能力及领导力,线上课程涉及管事、管人、管已三大重点领域,线下主题课程重点围绕战略、沟通、拥抱变革、团队建设与激励、财务、高效执行等主题展开。2、项目设置:混合学习模式:以线上课程为辅、线下课程为主,通过线上课程进行知识点导入,线下课程形式主要为案例讲习、工作坊等,其内容及案例均提前与 GM 或其他业务主管进行沟通确认,以匹配业务实际,着重拓宽学员管理视野、激发思维改变;学习重点:基于中欧商业在线的“钻石模型”及“
211、高绩效经理人”等项目进行设计,融合了部分新经理成长营、Mini-MBA的课程,以及一些不在领导力项目内的课程;激励制运营:设立与学习项目相匹配的学习积分管理模式、社群管理(小组制)及激励制度,提升学习意愿;展示成效:以小组形式完成阶段性展示及毕业展示,其命题紧贴业务实际,高度契合公司战略要求。项目成果1、丰富的学习旅程:在 12 个月的项目旅程中,学员共计完成了 31 门在线课程、16 次社群活动、及 5 天线下工作坊,完成了知识导入、实践、转化的学习过程,夯实了管理基础,拓展了管理视野;2、课程完成率高:线上课程的平均完成率达到 95%,社群活动的平均参与度为82%,与其同时 100%学员都
212、参与了社群活动及线下课程;3、项目反馈积极:课程的平均满意度为 96.3%,学员对项目运营及成果给出了非常积极的反馈;同时,公司管理层也充分参与到项目中,并参加了项目的阶段性展示及毕业典礼,对整体项目成果给予了充分认可结合颂味佳中国的业务情况及文化特点,学习与发展团队设计了系统性、整合化、有的放矢的学习与发展培养体系。通过拆班培养的项目设计,匹配不同的线上课程包和线下主题课程,实现了目标群体人才培养的差异化和针对性。同时,培养项目也得到了全公司的认可。结语104 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 105 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 贝特瑞潮涌计划综合类 未来管理人才培养新锐奖
213、所属行业新能源行业企业性质民营企业企业规模 7,000-10,000 人贝特瑞贝特瑞新材料集团股份有限公司(简称:贝特瑞),成立于 2000 年 8 月,隶属于上市企业中国宝安集团股份有限公司。贝特瑞是一家锂离子二次电池用正负极材料专业化生产厂家,是集基础研究、产品开发、生产销售于一体的国家级高新技术企业。公司主要产品包括天然石墨负极材料、人造石墨负极材料、硅基等新型负极材料、高镍三元正极材料(NCA、NCM811 等)等锂离子电池正负极材料。该等材料是制造新能源汽车动力电池、消费电子电池、储能电池的核心材料。72.7%管理一级认证通过率(2021年)94.7%毕业率(2022 年)52%毕业
214、学员晋升率(2021 年)94.8%高层班培训满意度(2022 年)贝特瑞人才发展院能做到成为公司永续经营的助推器、打造支撑业务发展的人才供应链、建立公司良将成长的孵化基地极为不易。不仅构建了完善的人才培养体系,并将企业打造成为学习型组织。通过建立 O2O 线上管理梯队人才培养项目,融入线上课程,线上学习材料包等内容推动管理梯队人才的培养,成为行业的最佳实践。作为连续十年负极材料出货量全球第一的行业龙头企业,伴随着新能源赛道的高速发展,贝特瑞也进入了快速发展的时期。随之而来对于人才培养与发展的要求也不断升级,特别是对于干部队伍的培养更要速度、质量两手抓,小步快跑地开展干部培养体系从 0到 1
215、的搭建。贝特瑞管理人才梯队培养包含三个场景:后备场景,在岗场景和新任场景。在后备场景中,包含针对高潜业务骨干的潮涌计划-后浪班培养项目,针对基层管理者的潮涌计划-中层后备梯队班,针对中层管理者的潮涌计划-高层后备班。在在岗场景中,包含针对基层管理者的管理学习地图系列课主管班,针对中层管理者的管理学习地图系列课经理班,针对高层管理者的管理学习地图系列课高管训练营。在新任场景中,包含针对基层管理者和中层管理者的干部必修课(智瑞领导力)。运营实践与创新亮点潮涌计划-后浪班一、项目目标通过集中授课、行动学习、拆书会、线上课等多种学习形式提升高潜人员的执行力、影响力、思维力。通过培养后,此批高潜骨干能够
216、运用科学的管理方法、工具进行自我管理、任务管理以高效完成本职工作;能够发挥影响力、沟通能力能够更好地影响他人,形成良好的工作氛围及畅顺的跨部门合作;通过更有效的思维能力、分析能力能够协助团队进行工作创新与变革。二、项目逻辑项目以 4-I 模型指导设计整体项目流程,4-I 模型以培养管培生更快、更好地做好管理准备为目的,以提升学员执行力、思维力、影响力为驱动,通过不断地持续改善形成螺旋成长闭环。三、解决方案本项目紧密围绕个人学习路径图,从潜力筛选到知识传授,到学以致用,到效果强化,最后到结果运用,个人学习一共经历了 5 个阶段(测学练考评);项目过程中运用了行动学习、IDP、间隔式集训、以及 O
217、MO 模式来促进个人学习发展,个人学习路径图如下所示:106 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 107 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情四、项目框架图潮涌计划中高层后备培养项目一、项目设计思路项目以贝特瑞管理者能力素质模型为依据进行培养设计,学员从管理客户、管理业务、管理团队、管理个人四个维度开展学习,提升管理技能和方法,更容易胜任公司中层、高层管理岗位要求。二、项目亮点1、项目命名融入上海品茶贝特瑞正往千亿市值目标前进,“百亿新起点”需要有优秀管理人才不断涌现,才能“重塑新动能”,达成千亿市值的目标,正如董事长所言“惟有壮志多英雄,期待人才如潮涌”,公司
218、管理后备梯队培养项目将命名为“潮涌计划”,期望在公司的战略壮志下通过培养不断涌现出优秀的管理人才。2、三阶段管理全场景式培养(管理个人/团队/业务/客户)项目总共分为 3 个阶段培养学员,从管理个人、管理团队、管理业务/客户 3 个维度分别对中层管理后备梯队与高层管理后备梯队进行培养,培养内容包括团体学习、行动学习以及实践学习。3、优秀同仁相知相识、共同成长项目学员均经过前期严格选拔,均为公司中高层后备梯队的优秀人才,通过此次培训,学员能够与公司后备管理梯队的各层级拔尖人员共同学习、共同交流、共同成长。项目内容包含高管分享交流会,该交流会能够传播高管过往经验,为不同级别管理者搭建互相学习交流的
219、平台,增强管理者之间的深度互信。4、中层后备梯队班采用 OMO 培养模式,高层后备梯队班采用行动学习培养模式中层后备梯队班采用“线上预热学习+线下翻转课堂”模式来促进知识消化吸收;高层后备梯队班深度切入业务实际需求,落地化开展行动学习课题研究。三、项目规划全景图中高层后备梯队培养项目周期设计为半年,总共分为三个阶段的线下集中学习,每阶段集中时间为 2-3 天,以敏捷方式推进项目,具体培训安排如下:项目成果阐述2021 年潮涌计划-后浪班:产出项目评估报告:课程满意度报告、任务作业、心得、考核的整理报告、学员潜力测评报告、直属主管前后评价报告、本班学员的盘点潜力-能力九宫格排布及后续应用建议;管
220、理一级认证通过率:72.7%;毕业学员截止目前晋升率:52%;本项目为当年公司评价最高的培训项目;2022 年潮涌计划-中高层后备梯队培养项目毕业率:94.7%输出实践案例:153 份培训满意度:高层班为 94.8%,中层班为 97.2%高层班行动学习:课题目标达成率为 80%,行动学习任务完成率为 100%,行动学习认可度达到 80%110 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 111 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类 最佳数字化学习项目奖财信证券星芒计划-储备人才选拔及培养项目所属行业金融行业企业性质国有企业企业规模 2,000+人财信证券财信证券股份有限公司(简称:财信证
221、券)是湖南财信金融控股集团有限公司旗下核心企业,系湖南省唯一的省属国有控股证券公司。公司成立于 2002 年 8 月,目前注册资本66.98 亿元,全国设有 6 家分公司和 89 家营业部。公司作为拥有全业务牌照的全国性综合类证券公司,业务范围涵盖证券经纪、投资银行、资产管理、投资咨询、融资融券、固定收益、证券投资、场外市场、期货经纪、另类投资、基金投资等;下设财信期货有限公司、深圳惠和投资有限公司、深圳市惠和投资基金管理有限公司 3 家子公司;初步构建了横跨场内场外市场、覆盖多元化金融服务的业务体系,致力于为客户提供全方位金融服务。100%全员参与学习率912条累计收到学习精华萃取打卡96,
222、468分钟全员累计在线学习时长87分项目个人平均学分财信证券搭建领导力培养体系,为建立健全公司干部培养机制,打造符合公司发展需要的素质化、专业化、标准化的干部队伍,提高公司核心竞争力,着重于管理能力和执行力的培养,分层级打造领导力培养项目。通过线上推荐学习内容,线下举办各种形式的学习活动的方式,提高学习的灵活性和便利性。根据年轻员工的学习特点,增加“短平快”的沙龙分享和团体协作的项目,提升培训的趣味性和互动性,以多元化的方式推进员工职业化的养成和塑造。获奖案例:星芒计划-储备人才选拔及培养项目项目时间2022 年 4 月至今学员对象公司储备人才学员人数87 人财信证券以“打造具有优势专业、优质
223、治理、优秀人才的股债双优、区域领先的精品型券商”为企业愿景,积极推进财富管理和数字化转型,深入实施人才优先发展战略,以深化人才培养机制为重点,以构建人才标准为指导,通过科学建模、定制化跟踪辅导、多维度综合评价、全面盘点人才队伍现状等举措高效开展储备人才梯队建设。项目设计概览“星芒计划”储备人才(总部/分支机构)选拔与培养项目于2022年启动,旨在科学化的发掘和培养德才兼备的青年人才。以储备人才岗位能力提升为目标,以全程跟踪指导、阶段性反馈为措施,实施“721”原则的定制化跟踪培养。培养计划为期24个月,以“线上网络自学”、“线下集中培训”、“岗位培训”为主,结合项目历练、小组活动等形式,通过测
224、、学、练、考、评多种学习模式,全面实现学习形式和内容双升级。在储备人才的培养上,推行“星芒计划”量化积分,将储备人才成长各阶段、培养各模块的素质能力要求量化为积分,构建基于量化积分的进阶式“线上学习+集中培训+跟踪培养”机制。项目运营实践与创新亮点项目第一年以“线上领导力能力提升”结合“业务条线内训”为主要培养模式。1、线上领导力能力提升历时 6 个月,聚焦管理者的三大关键胜任力:“自我驱动、团队领导、高效执行”,同时包含“角色转身、打造团队、带教下属、高效协作、绩效管理、计划执行、问题解决”七项关键能力模块,助力储备人才完成角色转型,实现业务骨干到团队管理者的成功转型。为配合线上课程学习进程
225、,项目组创建社群运营团队,全程陪伴学员学习,112 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 113 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情以辅助支持学员完成各阶段学习目标,使其达到知识触达清晰、实践场景真实、班级共创文化、全程记录学习的目的。在运营过程中,项目组为学员量身定制专属的学习日历和积分规则,以及丰富多彩的线上社群活动。例如:小组名片、团队角色分析卡、知识卡片/思维导图制作、知识竞赛等活动类型多样,内容丰富。2、储备人才业务条线内训计划为期三个月,聚焦于储备人才所在业务条线/部门运营的综合知识、工作流程、规章制度、业务协同配合要点等。此阶段培训计划由储备人才教
226、练与储备人才组长共同制订、分组实施,培训主题的设置基于储备人才的培训需求,邀请公司各条线内的干部、骨干或储备人才本人担任讲师。该阶段培训目标是让储备人才全面了解和熟悉条线业务,一方面在内训授课中锻炼和挖掘内训师;另一方面加强岗位经验萃取,推动业务经验转化为业务类课程,丰富公司培训课程体系。业务条线内训计划涉及近七十个主题,包括课程培训、头脑风暴讨论、观看视频课程、研讨会议、实操等多种培训方式,总计培训时长近 72 小时。3、多部门、多层级联动公司构建了“统一规划,归口管理,分层选拔,分类实施,覆盖全员”的良性人才培养体系,将储备人才选拔工作标准化、培养工作精细化,逐步形成以人力资源部主导实施、
227、各部门联动、外部专业机构协助推进的形式,提升培新育人的责任感和成就感,形成双向提升、良性循环的储备人才培育机制,使组织体系焕发新的活力,促进储备人才梯队建设工作高效推进。该项目邀请高管、中层干部、业务骨干作为师资构建”星芒计划“内部导师队伍,制定导师/教练手册,帮助储备人才明确任务目标、提升工作能力、增长经验、推动工作,促使导师教练优化工作方式、甄选在管理和业务领域拥有丰富经验的高管、部门负责人担任储备人才的导师和教练。项目成果2022年10月-2023年3月,在线课程共计已学习152天,项目班级分7个小组,共计50位学员,已出库学员 6 位,剩余项目学员共计 44 位。全员参与学习率达 10
228、0%。1、线上学习数据20 周内共完成 20 门线上课程的学习,全员累计在线学习时长 96,468.34 分钟,平均每位学员在线学习时长 2,192.46 分钟。全班共获得 3,832 学分、6,901 积分;个人平均学分 87 分,个人平均积分 156.84 分。前 20 周学员参与线上学习完成率 93.2%,考试及格率 100%,累计收到每周学习精华萃取打卡 912 条。2、学员任务完成情况在线课程完成率、直播参与率、小组任务完成率达 100%,团队角色分析卡完成率 98%,两次线下工作坊参与率达 98%,其他学习活动参与率极高。3、线上活动&作业完成情况20 周内共进行 5 次社群活动/
229、作业,1 次线下工作坊,2 次直播,其中还穿插了 5 次月度学习总结公示以及 5 次月度金句整理发布。首次小组名片任务活动,50 位学员在班级中通过小组讨论互动等方式,DIY了各组名片,让大家迅速熟悉彼此。同时还在开课仪式中互相介绍,彼此熟悉互动。设计团队角色分析卡活动,更是帮助 50 位学员消化吸收了所学团队管理的知识点,帮助学员找到各自的团队角色定位与分析。此外,项目设计学习加餐卡-案例讨论活动:通过集中性社群案例讨论,全员在线即时参与率达到 98%,共计讨论信息超过 120 条,学员参与活动热情积极!114 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 115 TOP20 未来管理人才培养最佳
230、实践奖 为贯彻落实人才强司的战略思路,突出抓好高素质、专业化科技人才队伍建设,推进广发银行数字化人才建设的整体要求,广发信用卡中心(简称:信用卡中心)2021 年推出“数据人才 313 工程”,通过数字化人才引进、培养、留用、激励等一揽子专项措施,实现了算法模型人才 3,000+、数据分析人才1,000+、数据应用人才 3,000+的数字化人才队伍,做到根植业务、赋能业务、牵引业务,助力信用卡中心数字化转型取得实效。2022 年信用卡中心持续落实“数据人才 313+工程”,以人才效能为导向,提出“双 10”发展目标。因此突出人才规模优势,将数量规模与人才质效双提升,深化数字化人才队伍建设效能成
231、为关键。项目设计强机制,为数字化人才队伍建设“架桥铺路”召开人才工作会议,提高思想站位。信用卡中心召开2022年度人才工作会议,强调要把人才队伍建设提升到信用卡中心重要战略任务的高度来推动,明确要求加大数字化人才外引内培及价值转化,狠抓人才发展工作的质效,促进各级干部进一步提升对人才工作的认识高度与推动力度。升级全链路招聘体系,扩大人才引入。为提升科技人才吸引力,信用卡中心持续输出“比传统金融更前沿、比互联网金融更专业”的金融科技企业形象,搭建网络招聘、猎头招聘、RPO 招聘、校园招聘、内部推荐、新媒体招聘等全链路体系,实现科技人才搜猎的全域覆盖。创新考核激励机制,激发员工动能。在薪酬激励上,
232、设置优才系数对数字化人才进行定薪倾斜,以较强的竞争力吸引人才。在考核激励上,发挥科技的杠杆效应,结合科技对业务赋能、对人力的替代效果,实施科技部门市场化预算分配机制。优化职业发展机制,加速人才成长。为拓宽数字化人才发展通道,信用卡中心在资格认证、晋升管理、学习发展等人才机制上持续优化。在晋升管理方面,除对员工绩效表现、岗位经验有相应要求外,还增设项目积分、荣誉积分、项目类 最佳数字化学习项目奖广发银行信用卡中心数据人才 313+工程所属行业金融行业企业性质国有控股企业规模 20,000+人广发银行信用卡中心广发银行是 1988 年 7 月成立的全国性股份制商业银行。广发银行坚持只争朝夕,臻于至
233、善的企业精神和合规经营、协调发展的经营理念,已连续多年入选全球银行 500 强。广发卡,作为广发银行的品牌产品,广发卡一直秉持“给您更多、为您看更远”的服务理念,通过多年的努力已成长为国内信用卡市场的领跑者之一,成为国内信用卡知名品牌。提升10%算法模型及数据分析人才占比10个孵化数字化转型重点项目50个累计启动数字化人才项目2022年,广发银行信用卡中心持续落实“数据人才313+工程”,以人才效能为导向,提出“双10”发展目标。此次项目突出了 人才规模优势,在算法模型及数据分析人才数量上提升 10%,聚焦人才价值转化,孵化10 个数字化转型重点项目,通过数量规模与人才质效双提升,深化数字化人
234、才队伍建设效能。获奖案例:广发信用卡中心数据人才 313+工程项目时间2022 年 1 月 -2022 年 12 月学员对象数字化人才学员人数1,000+人116 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 117 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情视野拓展等多项加分激励,拓宽员工晋升考察维度;在资格认证方面,搭建标准化的任职要求体系,帮助员工清晰明确岗位要求及实现路径;在学习发展方面,依托广发卡学堂数字化平台搭建智能学习地图,结合员工所在业务条线、岗位层级明确学习路径,落地人才标签和学习推荐体系,引导人才自驱式、智能化发展。近2年总部晋升人员中有超半数为数字化人才,
235、有效助力数字化人才小步快跑。重培养,为数字化人才队伍建设“提能增速”优化人才标准,搭建统一认证平台。结合数字化转型需要,信用卡中心逐步完善数字化人才队伍的能力标准,打通算法模型人才和数据分析人才的培训课程、考核标准与认证平台。内部开设学习专区,设置必修+选修 10 余门课程,外部引入考试平台与认证体系,定期组织考试认证,为通过认证的员工开通大数据平台权限,推动员工开展数据应用探索,实现人才培养、人才认证与人才应用的统一。开展专项培养,精准提升员工能力。结合业务智能化发展需求,2022 年信用卡中心重点开展算法模型训练营,开设初阶班和进阶班,通过能力测评、线上直播、面授培训、技能训练、业务实践等
236、提升算法人才专业技术能力。训练营聚焦机器学习、深度学习、AI 工程化、情感智能、数字人等前沿技术与创新应用培养,通过员工前后测对比,显著提升算法模型能力。坚持以赛促训,聚焦人才价值转化。信用卡中心率先搭建数字化转型比赛平台,开辟“算法智能项目”“数据分析项目”“数据应用项目”等多个数字化评选赛道。及时总结萃取优秀实践,对表现优异的员工予以奖金及晋升积分激励。项目运营实践与创新亮点一、高位推动,全局协同信用卡中心数据人才 313+工程的全面推进,依托高层的战略重视、统一领导和统筹协调,凝聚了组织合力及管理机制全局协同,通过数字化人才引进、培养、留用、激励等一揽子专项措施,做到根植业务、赋能业务、
237、牵引业务。二、重视培养,激发活力通过优化人才标准、统一认证机制、实施专项培养、坚持以赛促训等,实现了人才培养、人才认证与人才应用的统一。牵引员工自主、自觉主动向数字化转型,提升数字化专业能力,激发数字化转型创新活力。三、效能导向,强化价值坚持效能导向,聚焦人才价值转化,持续孵化数字化转型重点项目,以业务价值输出作为评判数字化人才培养的重要依据。项目成果阐述一、数字化人才规模稳步扩大通过持续外引内培,2022 年信用卡中心数字化人才规模稳步提升。锻造了一支成规模、有梯队的数字化人才队伍,为进一步发挥人才效能提供了坚实的组织保障。二、数字化人才效能显著提升为最大化发挥数字化人才价值,信用卡中心成立
238、 ABC 项目、智能产品工作室等创新科技平台,搭建从科技研发、成果转化、赋能业务的创新集群,截止目前已累计启动 50 个项目,覆盖信用卡中心 14 个业务部门。实现了人才驱动业务、数字化转型提质增效的发展目标。118 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 119 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:“传祺鹰”敏捷体制实战营项目时间2022 年 3 月-至今学员对象产品团队学员人数160+人变革挑战为助力实现集团“万亿广汽”的宏伟蓝图,广汽传祺围绕产品开发、产品营销、成本管控、组织效率方面积极变革。其中在组织架构方面启动两项转型变革:绩效与培训团队合二为一、建立矩阵式项目制产品团
239、队,提高产品开发效率、强化产品体验,积极助力电动化转型。在转型过程中,分析了产品团队构成,发现实现敏捷体制变革落地还存在 2 大挑战:虽然已经建立项目制产品团队,但团队内合力与能力还需强化:各团队对职能负责的观念深,凝聚合力、产品思维转变、复合能力提升挑战大;虽然团队效率比以往更高,但按照公司新产品落地节奏,仍需继续提高产品开发与落地效率。因此,广汽传祺员工绩效与发展团队决定启动“传祺鹰”敏捷产品团队实战营项目,打造高效新车型产品开发团队实现紧密协作,合力敏捷开发有竞争力混动产品,推动混动产品快速落地、助力实现量利双收。项目设计概览1、调研分析与目标确定本次赋能对象为 9 大产品团队共 160
240、 余名产品经理。为精准赋能产品团队,项目组分 2 条路径深入业务:针对业务部门负责人、产品总监、业务部门HRBP 展开 360 度调研访谈,并对产品团队内的产品高级经理、经理开展线上调研。最后确定了本次项目目标:强化 9 个团队 6 大合力与能力:熟悉度、协作度、统一度、用户思维力、专业技术力、项目成功力搭建 1 套线上线下闭合的赋能机制、构建 1 套产品团队能力体系2、项目模型为了有效指导项目开展,项目组基于“杨三角模型”制定了以产品团队为对象、以”体制拉通、目标牵引、团队强化“为驱动的”敏捷飞轮“赋能体系:项目类 最佳数字化学习项目奖广汽传祺“传祺鹰”敏捷体制实战营所属行业汽车行业企业性质
241、国有企业企业规模 10,000+人广汽传祺广汽乘用车是广汽集团设立的全资子公司,主要致力于生产销售具有国际先进水平的传祺品牌新能源产品。在广汽集团“NEXT”计划指引下,广汽传祺科技转型再次加速,开启“电动化+智能化”双核战略 2.0 时代,积极布局电动化赛道,设定电动化路径图,实现向 XEV,即 PHEV(插电式混合动力)、REV(增程式电动车)、HEV(混合动力)的新能源科技企业转型。16个产品开发课题6门产品技术课程提升20%新产品开发效率50余份标准化产品技术资料面对汽车行业新四化浪潮,广汽传祺针对产品开发与组织效率启动了敏捷体制变革,绩效与培训团队合二为一、建立矩阵式项目制产品团队,
242、提高产品开发效率、强化产品体验,积极助力电动化转型。在此过程中,项目制产品团队把多个部门管理技术人员横向拉通,改变了过去科层级体制下业务部门只对自身业务负责的观念,强调各领域共同为产品成功负责;同时员工绩效与发展团队也为转型落地持续发挥作用。120 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 121 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情组织激励、敏捷实战营相结合,注重交流与行动研讨,强化产品团队合力与能力,推动团队自主敏捷开发产品3、利用内外部资源、活用内部数字化手段考虑到产品经理丰富的专业工作经验、紧张的工作节奏等特点,项目组决定结合内外部专家资源共同赋能,同时活用内
243、部学习平台、内部社群等工具,灵活开展线下课堂集训与线上碎片化学习与交流。项目运营运营实践:围绕“体制拉通促合力、双维激励强牵引、团队实战提能力”三大维度进行赋能。体制拉通促合力:开展誓师动员大会强化团队使命感。通过 4 次团队拓展建设团建、15 次研讨促动与专家交流工作坊和 4 个团队社群,为学员搭建了融合与协作平台,强化团队横向拉通效果。双维激励强牵引:设置产品团队专项考核机制,通过车型目标牵引激发团队主动为战略目标负责。深度结合绩效与培训,给予绩效和培训表现优秀的学员更多学习资源与机会。策划多维荣誉,全面营造“产品为王”氛围、丰富团队精神激励。团队实战提能力:基于团队业务痛点,“学研行”三
244、位一体推动学以致用、促进团队能力提升。创新亮点1、线上线下打通利用内部学习平台完成班级管理、课程预习、直播课学习、测试调研等,提高学习效率;利用内部 OA 搭建团队社群,实现学习收获分享、课题线上研讨、团队任务打卡等,有效营造团队学习氛围;同时利用线上任务积分、线下课堂积分,综合评价优秀学员与优秀团队,起到激励优秀、激发向优秀看齐的效果。2、课题实战利用线下课堂和线上社群,定期组织团队开展世界咖啡、行动学习,促使学员利用团队力量与产品总监资源,思考梳理新产品开发课题,通过团队协作快速实战、解决问题。最终输出的 16 项课题中,大部分得到快速解决,也在结业仪式上得到公司领导肯定。3、双维激励考虑
245、到项目组具有绩效考核、员工发展两大资源,因此创新过往培训做法,引入专项考核激励与精神激励手段,与培训赋能相辅相成,产生 1+1 2 的赋能效果。项目成果阐述通过盘点与检核,学员 6 大核心能力得到有效提升;10 次内部技术专家经验分享、9 次高校拓宽视野、15 余次新产品业务行动课题;8 个内部学习平台班级与社群实时运营,在线任务超过 40 项。通过行动产生 16 个 产品开发课题;通过实战共创,产生 6 门产品技术课程、15 位产品讲师、50 余份标准化产品技术资料;通过验证,成功建立一系列标准化成果:1 套“实战+激励”产品团队赋能体系+2 个产品团队培养机制+3 套产品领域经验与标准沉淀
246、,形成可复制、可横展复用的标准化流程文件,助力产品团队快速、顺利推进新产品落地。通过实战营多维赋能,产品团队实现新能源产品开发效率提升 20%。例如团队行动课题过程中,某课题快速推进,直接助力公司在 2023 年快速推出全新中国智电 MPV 新旗舰传祺 E9,这标志着广汽传祺在电动化、智能化的行业主赛道上将走出更稳健的姿态,并将以充满科技想象力的“智电”体验,为用户带来更绿色、更美好的移动出行生活。122 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 123 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情获奖案例:帅才、将才管理后备人才培养项目项目时间2022 年 11 月-202
247、3 年 4 月学员对象中、高层管理后备人才学员人数30 人当前资本市场运行逻辑和规律快速变化,加速催生证券行业新发展格局,改变行业生态,中小券商转型升级迫在眉睫。为打造面向未来的高素质人才队伍,国海证券精心打造“帅才”“将才”管理后备人才培养计划,基于公司用人标准及发展战略需要,培养中高层管理干部培养后备队伍,打造可持续、有战斗力的核心干部队伍。如何通过实施培养计划,实现在提升管理能力及领导力的同时,让管理后备人才充分融入公司战略大局,深入理解、践行公司战略目标、战略举措、当前战略重点任务,成为推动公司战略目标的中坚力量,实现从管理者视角到经营者视角的转变,是公司在培训项目中需要突破的重点问题
248、。与此同时,如何解决学员需在繁忙的工作之余完成多重学习任务,以及克服外部不确定因素对开展集中培训、项目进度的影响,也是本次培训项目需解决的难点问题。项目设计概览项目围绕公司“政治素养过硬、价值观为基、能力为核、业绩为纲“的用人标准,结合公司对中层及以上管理者“想事、做事、带队伍”的能力要求,及在干部盘点过程中发现的干部队伍能力短板,聚焦管理能力和领导力,提升管理人员综合素质,做好组织人才保障,打造一支“懂战略、善管理、会经营”的管理人才队伍。培训对象为第二批帅才、将才管理后备人才,整个活动持续了 6 个月,培训课程包括线上管理及领导力课程+线下行动学习课程+社群运营。线上课程:引入 22 门线
249、上领导力系列课程,课程内容涵盖领导风格塑造、建立高业绩团队、辅导与激励、管理沟通、高效协作、业务策略、决策执行、问题分析解决、团队绩效管理、精益创新等内容。以探索式学习法&案例法为基础,通过不断提问、反思、试错和对比正确做法,引导学员通过探索完成学习的全过程。同时,注重对工作场景的典型案例分析,学习如何应用方法及工具解决实际问题。线下课程:采用行动学习方式,秉承问题解决与能力发展并重的复合设计思路,以课题解决和培养人为双重目标来设计,围绕公司当前大财富、精品投项目类 最佳数字化学习项目奖国海证券 帅才、将才管理后备人才培养项目所属行业金融行业企业性质国有企业企业规模 2,000+人国海证券国海
250、证券是国内首批设立并在广西区内注册的唯一一家全国性综合类证券公司,是一家涵盖证券、基金、期货、私募股权投资、另类投资等多元业务体系的全国性上市综合金融服务企业。公司成立于1988年,前身为广西证券公司。截至2021年末,公司在全国21个省级区域设有25家分公司、98家营业部、4 家子公司(国海富兰克林基金管理有限公司、国海良时期货有限公司、国海创新资本投资管理有限公司、国海证券投资有限公司),形成了以零售财富、企业金融、机构服务与投资、资管管理、精品研究等为支撑的业务体系,为个人、企业、机构及政府客户提供多元化金融服务。100%线上课程完成率90%课程运营活动参与率91.2%学员课程满意度当前
251、资本市场运行逻辑和规律快速变化,加速催生证券行业新发展格局,改变行业生态,中小券商转型升级迫在眉睫。为打造面向未来的高素质人才队伍,国海证券精心打造“帅才”“将才”管理后备人才培养计划,基于公司用人标准及发展战略需要,培养中高层管理干部培养后备队伍,打造可持续、有战斗力的核心干部队伍。124 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 125 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情行等重点业务遇到的现实问题去破题、解题,最终在项目中实现“业务问题解决”+“人才能力发展”的双产出。项目运营:以学员为中心,构建线上学习、线下研讨、社群互动的混合学习生态圈,增强学员的仪式感、参
252、与感、收获感及荣誉感。学员们通过输出学习分享、阶段性个人反思作业等成果,在学习过程中留下思考的足迹,保障学员的知识、技能的沉淀。项目运营及创新亮点1、多元化培养机制,线上与线下相结合,有效克服工学矛盾项目以线上课程和行动学习为主线,将学习与管理场景结合,实现知识输入与行动学习的融合,形成内容丰富的培养机制。其中,线上领导力课程导入在线学习平台,每周下发学习任务,实现灵活参与;行动学习启动会、集中培训融合线上线下授课,确保项目按时推进,激发学员积极性。2、科学化开展过程运营,提升培训体验和培训效果社群运营以学员为中心,科学设计运营节点,开展开营仪式、知识竞赛、积分排行等活动,提升学习计划性和系统
253、性,激发学员积极参与。小组合作和社群运营贯穿培养全程,通过小组例会、课题研讨,促进学员积极性。3、学习与实践并重,注重经验沉淀和成果产出。项目融合行动学习、管理场景、工具掌握,强调线上管理知识,通过案例研讨、个人成长汇报,实现知行合一。小组基于公司战略方向制定行动学习课题,提出有益改进思路,实现对公司业务的有益成果。4、开展宣传运营,强化品牌塑造。集中培训结束后,及时发布新闻稿,增强员工对项目的认知与认同。通过外部宣传推广,提升公司的知名度和美誉度,塑造雇主品牌形象。5、较大程度强化了跨部门、跨条线协同。学员在线上学习、线下集中培训、课题研究过程中,相互鼓励、支持,增进彼此沟通了解,促进协同工
254、作,为实际工作中的合作创造了良好氛围。项目成果阐述通过四级评估模型:反应评估、学习评估、行为评估、效果评估分析本次帅才、将才管理后备人才培养项目,可以看出本次培训取得了预期效果。反应评估(学员满意度):91.2%的学员对本次在线学习课程及线下课程十分满意;96%的学员觉得本次培训课程内容对自己很有帮助;96.1%的学员认为社群运营活动的设计和频次可以有效促进学习思考和落地。学习评估(知识成果):项目所有学员用 15 周时间学习十个管理模块在线课程,完成率达 100%;所有学员持续完成 22 门课程学习打卡,90%的学员参与课程运营活动,进行知识回归检测学习。行为评估(解决问题成果):学员们结合
255、在线课程案例思考以及行动学习个人反思,学习催化型管理者应具备的素质和能力;每个小组在课题解决的过程中,实现学习共创,共同进步;每组学员在学习过程中,互帮互助,协同作战。效果评估(实践成果):30 名帅才、将才通过系统性在线课程的学习,聚焦提升管理者“懂战略、善管理、会经营”三大能力;在行动学习项目中,针对公司核心业务议题,突出联系业务、实践锻炼,进一步促进管理和业务的融合。整体项目在完成业务实践的同时,增强了对管理及领导力的聚焦程度和提升效果。同时,通过社群运营、小组协作的机制,学员之间的沟通、协同更加充分,有效地培养学员团队协作、群策群力、跨部门沟通的能力。126 TOP20 未来管理人才培
256、养最佳实践奖 127 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:“风华正贸璀璨创先”2022年度国贸股份新员工培训项目项目时间2022 年 7 月-2023 年 7 月学员对象应届校招新员工学员人数244 人在发展过程中,国贸股份面临着多方面的挑战:首先,员工规模快速扩张,亟待上海品茶融合。第二,各项业务高质量发展,要求新员工快速成长。第三,传承创先文化的要求。国贸股份鼓励员工在工作中学习成长,因此需要让新员工在职涯之初就充分感受到企业的创先文化,树立起良好的职业信念。最后,加强雇主品牌建设的要求。富有创意、体验感良好的新员工培训项目能让新员工对企业产生良好的认同感和归属感,同时借助各
257、类宣发渠道传播培训内容,形成企业雇主品牌建设的重要一环。项目设计概览1、项目目标针对年轻员工群体特点和上述项目背景要求,以线上线下的游戏化设计和立体运营,打造项目。有效宣贯上海品茶、公司基本情况和基本规章制度,帮助新员工融入新工作环境。构建新员工深度感知企业创先文化的平台,增强其对企业的认同感与归属感。彰显公司雇主品牌实力,形成良好的带动作用。2、项目设计线上学习星际启航,包含:社群预热、线上启动会、星际华章线上闯关。线下培训“风华正贸璀璨创先”线下训练营。项目游戏化设计项目以星际宇航为背景,讲述了 ITG 星系新成员在 ITG 新星督导的邀请下,加入 VIP 创先通道,采撷能量颗粒,成为星际
258、先锋、创造星际传奇,并且帮助团队斩获星际旗舰桂冠的故事。将丰富多元的学习内容、活动与游戏脚本相结合,作为闯关任务嵌入其中。项目类 最佳数字化学习项目奖国贸股份 “风华正贸璀璨创先”2022 年度国贸股份新员工培训项目所属行业供应链企业性质国有企业企业规模 5,000+人国贸股份国贸股份是国有控股上市公司,始创于 1980 年,1996 年在上海证券交易所上市,为财富世界 500 强国贸控股集团的核心成员企业,系首批全国供应链创新与应用示范企业、国有企业公司治理示范企业、最具社会责任上市公司、年度中国最佳雇主。“十四五”规划期内,国贸股份聚焦供应链管理核心主业,积极拓展健康科技新兴业务。秉承“链
259、通产业 共创价值”的使命和“一流引领、真实担当、奋斗为本、共创共享”的核心价值观,公司致力于成为值得信赖的全球化产业伙伴,紧紧围绕国家战略规划,积极响应“一带一路”倡议,融入“双循环”新发展格局,服务“双碳”目标,保障产业链供应链的安全稳定、敏捷高效、绿色智能,为产业伙伴创造广泛的链接机会,与上下游协同发展。超97%线上课程完成率97.1%学员线上课完成率95.6分项目整体满意度34,385分钟总学习时长国贸股份在“十四五”规划中指出,公司将积极转型,突破创新,巩固并提升在供应链行业第一梯队的优势地位,发展战略新兴业务,持续创造新价值,并将优化人才建设作为战略保障主要措施之一。校招新员工是企业
260、推进战略落地的生力军,加大对该群体的培育力度,使之早日成长成熟为能够独当一面的业务能手,这是企业推进业务转型升级、高质量发展的必然要求。通过打造沉浸式学习体验,让新员工在职涯之初就充分感受到公司的创先文化,树立起良好的职业信念,对于新员工本人的职场发展和公司组织能力提升都有重要意义。128 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 129 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情3、项目视觉设计项目视觉设计是打造游戏化、沉浸式体验的重要环节。项目在线上线下都延续了星际宇航的主题,展现青春活力、璀璨创先的精神风貌,并且将上海品茶融入其中。4、项目数字化应用使用数字化学习平台
261、承载:全过程采用数字化学习平台,将线上线下所有操作整合起来,方便学员学习;使用游戏化功能,提升学员学习乐趣;通过平台数据报表,实时查看学员完成进度,了解项目进程。运用数字化工具和思维:在项目过程中为了保证项目的趣味性和数据的及时性,采用了微信群/微信小程序,腾讯会议、数字化学习平台等多个数字化工具。5、项目后续衔接ITG 贸尖生计划:面向入职 1-2 年内校招新员工举办,自 2020 年起启动,每月 2-3 次,由公司内训师认证的内训师主讲,课程内容主要涉及职场效能、基础专业知识等。课程在线下集中授课的同时,开放国贸 i 学堂直播。ITG 贸尖生计划与本项目共同构成完整、长期的校招新员工赋能链
262、条。项目运营及创新亮点多层次感知上海品茶。在线上闯关答题中,学员通过对“应知应会”和微课内容的学习,初步知晓上海品茶;在线下集训营阶段,将企业价值观融入游戏规则,实现“知信行”闭环,助力新员工融入公司工作环境。游戏化运营激发 Z 世代学习热情。组织线上启动会和线上学习闯关,设置“超级大脑”题库练习和实验舱习题测练,供员工答题 PK。将星际主题的故事脚本与规则设置相融合,实现寓教于乐。学练集成,高效掌握和巩固知识。将公司各项“应知应会”内容整理成学习地图、微课及习题;课后同步发布线上习题,员工还可以使用国贸 i 学堂平台进行练习,并在“一站到底”战队PK 环节巩固学习。知识体系完整。从线上的“应
263、知应会”,线下集训营的“总裁第一课”讲解战略以及各职能部门带来的“数字国贸”、“HR 政策助腾飞”和“人人都是国贸股份的品牌大使”,再到后续衔接的 ITG 贸尖生计划职业素养课程,结合形成完整的新员工入职培训知识体系。向更广阔范围推广。本次项目宣传推广体系完善,各类线上线下宣传物料充分彰显雇主品牌;本次开发的“ITG 星球新成员入职闯关培训”小程序和题库后续可根据内容变化而更新,搭载于公司线上入职平台,推广应用至后续的新员工学习中,让新员工提前学习。项目成果阐述1、过程性指标:ITG 星球新成员入职闯关培训和视频网课走进国贸股份创先之路学习时长均为 143 分钟。三门网络课程完成率均超过 97
264、%,完成全部线上学习的学员 237 人,占比 97.1%。学员总体学习时长 34,385 分钟,人均学习时长近 2.4 小时。“超级大脑”习题测练:参与人次 262,通关人次 227,通关率为 82%(含趣味百科题目)。实验舱习题测练:共有196人次参与,试炼正确率为68%(含趣味百科题目),试炼总时长为 1,982 分钟。微信公众号“国贸股份招聘”:项目预告推文阅读量超 4,000、新一届贸尖生介绍推文阅读量超 3,900 次、结营回顾推文阅读量超 2,000 次;公司内网相关报道阅读量均超千次;微信视频号“国贸股份招聘”4 个项目相关推广视频累计观看量近 9,000。2、结果性指标:项目整
265、体满意度得分为 95.6 分(百分制),线上学习部分满意率为 93%,线下学习部分满意率为 96.8%。97.1%的学员完成全部课程内容和习题,答题正确率达到 100%。在“学员收获”问题中,“了解公司的发展历程和未来规划”“认识更多伙伴”“感受到团队凝聚力”排名前三,占比超 80%,结果符合项目目标预期。项目还受到了控股母公司人才开发院、公司高管、各业务部门的好评。130 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 131 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:汉高中国数字化领导力培养项目项目时间2022 年 10 月-2023 年 05 月学员对象Gr China 全部事业部 MC
266、3b 及以上员工学员人数46 人汉高中国自 2021 年启动“汉高中国数字化领导力培训项目”(China Digital Leadership Program,简称:CDLP),迄今已第二年。该项目肇始于 2020 年,企业工作形态变化例如远程沟通,跨国协作等都极大地加速了企业数字化的进程和应用。伴随着这些变化,汉高中国的管理层意识到数字化不仅仅是一种技术上的变革和应用,更重要的是组织和人也必须提升数字化洞察和素质,并培养汉高中国员工的数字化思维和文化,以确保汉高在数字化时代保持和加强竞争力。项目设计概览CDLP 正是为此而来,我们致力于通过这个数字化学习项目,使学员学习和实践新的工具和业务模
267、式,成为更机敏的数字化业务领导者,推动汉高中国的数字化文化发展。CDLP 的愿景将通过三个支柱实现:数字化洞察(Digital Insights),数字化素质(Digital Competency)和数字化文化(Digital Culture)。通过增强学员对市场和专业领域的各种技术应用和发展趋势的认知,提升他们在数字化领域的洞察;通过发展学员面向各种职能的数字化素质,鼓励他们应用数字化去提升效率、客户体验、创新、可持续性等业务需求;通过推广和运营企业数字化社区及活动,孕育和发展汉高中国的数字化组织文化。CDLP 的学员从汉高中国近 5,000 名员工中甄选而来,2022 年共有 46 名学员
268、,来自于 19 个业务单元及职能部门。整个数字化学习项目时长为 5 个月左右,包含了数字化领导力测评,线上/线下数字化培训课程,数字化行动学习项目,数字化社群活动及分享等主要项目。项目运营实践与创新亮点1、数字化领导力测评汉高与世界领导力测评机构合作,使用数字化领导力测评工具对学员进行测评,了解学员在数字化领导力领域的状态。更重要的是,通过测评结果帮助学员制定个性化的学习方案,做到有的放矢。项目类 最佳数字化学习项目奖汉高 数字化领导力培养项目所属行业化工&消费品企业性质外商独资企业规模 4,000+人(仅中国)汉高汉高在全球范围内经营均衡且多元化的业务组合。通过强大的品牌、卓越的创新和先进的
269、技术,公司在工业和消费领域的二大业务板块中确立了领先地位。公司成立于 1876 年,迄今已有 145 多年光辉历史。汉高的优先股已列入德国 DAX指数。汉高全球员工拥有 50,000 多名员工,其中约 85%以上在德国境外工作。作为企业可持续发展的表率,汉高在许多国际性指数和排行榜中名列前茅。中国作为汉高全球最重要的三大市场之一,在中国拥有 20 个工厂和办事处。5次企业参访、行业论坛3个项目课题(2022 年)汉高中国在面对快速变革的商业环境中,通过“汉高中国数字化领导力培训项目”(CDLP)加速数字化进程,关注技术变革的同时,注重组织和员工的数字素养提升,确保在数字化时代保持竞争力。项目亮
270、点包括数字化领导力测评、线上/线下培训、数字化行动学习项目和数字化社群活动。CDLP将数字化理念融入汉高中国的竞争战略,为数字化进程做出积极贡献。132 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 133 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情2、线上/线下数字化培训课程汉高与中欧商业在线合作,为学员提供了全方位的培训学习课程,涵盖线上和线下两种模式,聚焦于数字化最佳实践和技术趋势,致力于提升学员的能力。同时,我们充分考虑到学员在职工作的特点,因此绝大多数课程采用了灵活的在线学习模式。学员可根据个人情况自主安排学习时间,而课程班主任则负责规划和提醒,以确保整体进度的前提下
271、,更好地调配学习时间,保证学习既灵活又统一。线下课程则采用特定课题的集中教学方式,汇聚了学员的力量。通过一整天的线下授课,强化学员对特定课题的学习和互动,同时为项目后续的实际操作提供理论指导和准备。3、数字化行动学习项目 Project-XCDLP 的最大亮点莫过于行动学习项目。汉高积极期望通过学员们的集思广益,聚焦汉高中国实际业务场景中的痛点和挑战。采用项目小组的方式,选择特定的课题,并借助数字化工具和思维,试图提供切实可行的解决方案。2022 年,组建了 6 个项目小组,分别聚焦汉高中国业务的 6 个关键领域,展开解决方案的探索和提供。整个行动学习过程不仅仅停留在纸面思考和推演,更包含与实
272、际业务单元的主管和同事紧密互动,深入一线了解和研究业务挑战。这样才能真正打造出切合实际的解决方案,并协助业务团队将其付诸实践。这一行动学习项目也得到了汉高中国管理层的大力支持和积极配合。4、数字化社群活动及分享数字化不仅仅是IT及管理层的工作,更应该是贯彻在企业每一位员工日常工作的思维和理念。因此CDLP也致力于通过营造CDLP学员社群及活动来持续推进汉高中国的数字化文化建设。CDLP 通过微信建立学员群,与中欧商业在线设计了完整的社群营运方案,通过大量互动,分享,排名等小活动,带动学员参与学习和分享的热情,营造积极的学习氛围。此外,CDLP 也在汉高中国内部通过内网和通讯建立了 CDLP 学
273、员社群,将 2021 和 2022 届学员组织在一起,通过定期的新闻推送,活动邀请,内部分享,在汉高中国内部营造数字化社群的文化,增强数字化学习理念,将 CDLP 从短期学习项目升级为社群和圈子的概念,聚焦数字化人才群体,进一步放大数字化学习和 CDLP 的影响力,从而推动汉高数字化文化的发展。已成功组织的活动包括:参访阿里巴巴杭州总部(2021)参访上海大数据中心(2022)参访商汤科技(2021)参访 CDIE 数字化论坛(2022)汉高 Digital 部门内部参访(2022)2021 行动学习项目分享会(直接催生了 2022 年 3 个项目课题)项目成果阐述通过以上学习项目的成功实施,
274、2022 年的 CDLP 得以贯彻、实践了汉高中国数字化竞争力的战略,从人力资源的角度推动了汉高中国数字化进程,培养了汉高中国数字化管理者。正如汉高大中华区总裁荣杰博士(Rajat Agarwal)所说:“该项目符合汉高增长战略。数字化是为了提升我们的竞争优势,而只有通过学习,才能实现竞争优势的提升。该项目的主要目的是使学员成为更机敏的数字化业务领导者,他们可以利用新的数字化业务模式,学习和实践新的系统和工具,以加速可持续盈利的业务增长,并提供和增强客户体验。相信 HR 部将在助力其他员工迈向数字化新征程方面做出重要贡献,推动汉高的数字化文化发展。”134 TOP20 未来管理人才培养最佳实践
275、奖 135 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:领才计划项目时间2022 年 5 月-2 022 年 12 月学员对象主营条线管理负责人、人才盘点高潜梯队落位人员、项目管理方向管理培训生、外招储备项目经理学员人数56+人受政策利好、地产下行、经济大环境等多种因素的影响,物业管理行业在短短2 年内,从空前火热发展期到骤然冷冻期。在两大巨变的发展环境下,物业管理行业加速变局,行业发展逐渐迈向理性和成熟。物业项目管理面临两大困局:一方面管理面积剧增,项目布局分散,管理半径大,超 80%基层员工、一线及基层管理者人员流动性大,对团队管理者的综合管理水平提出挑战;另一方面面对日益增长的数字
276、化、多元化 需求,传统主营业务无法满足利润增长需求,需开拓更加丰富的增值服务。在这样的行业发展背景下,合景悠活集团提出增长、品质、数智、融合的发展战略,业务发展提出收入达成、利润目标达成、现金流管理等各项具体业务指标,组织维度也从过往的四级管控,调整为集团-区域-项目的三级管控组织,精总部、强区域、专项目,持续推进组织优化,提升组织效能。物业项目经理作为第一作战单元的主要负责人,亟待提升管理能力!项目设计概览1、项目整体设计逻辑合景悠活持续开展内部人才梯队培养,打造基于业务发展的双通道人才梯队项目,以支撑战略落地,业绩达成、组织优化建设。悠等生计划 1.0(校园招聘)、2.0(社会招聘),培养
277、目标为经理层级人才;C 班领才计划,培养目标为项目负责人级人才;B 班领英计划,培养目标为片区/部门总监层级人才;A 班领航计划,培养目标为区域/城市总经理层级人才;A+班领袖计划,为总经理赋能班,全面赋能总经理级人才。在合景悠活人才梯队项目中,项目经理作为物业项目全周期管理的第一责任人,其培养显得尤为重要。合景悠活以项目经理全生命周期为基础,针对项目经理的不同成熟期,阶梯性开展培养项目,夯实项目管理基础,提升以项目为单位的战斗力。项目类 最佳数字化学习项目奖合景悠活 领才计划所属行业房地产服务行业企业性质民营企业企业规模 30,000+人合景悠活合景悠活是一家拥有 20 年丰富经验的物业服务
278、和商业运营服务集团,作为“全业态智慧服务运营商”,合景悠活全面布局住宅、商业综合体、写字楼、酒店、文旅、产业园、学校全业态物业服务及购物中心、写字楼等商业运营,并以创新科技赋能业务发展,致力于为人们带来无处不悠活的体验。合景悠活全国布局,优势凸显量质双升,业态区域均衡布局,合约管理面积近3亿平方米,在管城市数量 147 个。2022年,合景悠活年收入增速约 28%,物业企业发展潜力 TOP5,物业企业发展速度 TOP5,物业服务企业综合实力 TOP20。100%管理力课程完成率80%专业力课程完成率50+小时人均学习时常100+案例集沉淀物业管理行业加速变局,行业发展逐渐迈向理性和成熟。物业项
279、目管理面临两大困局:一方面管理面积剧增,项目布局分散,员工流动性大,团队管理者的综合管理水平遭遇挑战;另一方面传统主营业务无法满足利润增长需求,需开拓更加丰富的增值服务。为此,合景悠活集团提出增长、品质、数智、融合的发展战略,业务发展提出收入达成、利润目标达成、现金流管理等各项具体业务指标,调整过往管控方式,变为集团-区域-项目的三级管控组织,精总部、强区域、专项目,持续推进组织优化,提升组织效能,并注重培养物业项目经理的各项管理能力。136 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 137 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情2、项目开展思路合景悠活的全线人才梯队培
280、养项目遵循四步走原则,领才计划也以此思路进行开展。第一步制定标准:从经营视角和管理视角,确定关键人才类型,并通过行业标准、外部标杆对标、战略演绎、内部访谈等方式,建立项目经理关键人才模型;第二步盘点人才:以人才模型为基础,依据绩效、能力、潜力等维度,结合 360 评估,开展年度/专项关键人才盘点,并盘点数量差距及质量差距,以此确定人才的策略(Buy、Borrow、Build),并以此为基础设置此次领才计划培养的目标,项目经理任用率目标 30%;第三步培养发展:强认知、补短板、促发展,利用线上平台和线下培训,结合 721 模型,开展培训发展项目;第四步选拔任用:通过阶段述职答辩,绩效评估,考核任
281、用等途径确定人才输出。3、项目设计逻辑领才计划项目以人才模型线为基础、向下切分培养内容线,根据不同培养内容,采用相应的培养方式,最后落实到执行维度的项目运营线,每一环节层层相扣,确保项目的整体性、一致性、及高效落地性。4、项目学习地图根据储备人才现状与目标差距,规划整体培养计划。根据能力模型要求,结合人才盘点结果,找出候选人的共性能力差距,设计相应授课,采用授课等培训形式解决共性差距,采用挑战式任务和导师制等解决个性差异。最终形成“管理力和专业力双通道学习地图”:管理力聚焦由从“小专业条线贡献者”到“大团队管理者”的顺利转变,将新经理成长营系列课程引入合景悠活自有学习平台“合景商学苑”,通过学
282、习地图的形式,设置相应的项目宣传 logo,将培训项目线上产品化;专业力聚焦专业条线管理到全项目生命周期管理,由关注主营业务管理到主营与增值业务双线管理;由专注对事管理转变为对人管理,采用线上线下相结合的形式开展。项目运营实践与创新亮点亮点 1:2 大平台,4 大区域为了高效管理分散学员并降低成本,项目采用了集团统筹管理和区域专业推进的策略。覆盖全国四大区域,通过合景商学苑线上平台和中欧商业在线平台,双平台协同支持项目落地。亮点 2:以 721 模型为基础,以积分制贯穿全流程。项目基于 721 模型,融合线上微课、线上直播、线下集训、挑战式任务、导师制和自学考核等多种培训方式,激发学员兴趣,提
283、升积极性。引入积分制,详细规定学员参与度、考试成绩、分享报告、项目活动等的积分规则,不同分数设定相应奖励,分组竞赛激发学习热情,增进团队凝聚力。亮点 3:管理力班集团统筹,线上学习+社群运营通过战队班委制,班主任、运营官、助教、组长组成班委,分成六支战队,每周设通关学习任务,运营官公布进度,创造竞争氛围。项目周期内,设置线上开营仪式、知识总结、案例分享、小组挑战、知识竞赛等社群活动,收集学员积极互动,提供多样积分途径,评选出优秀学员和优秀小组。亮点 4:专业力班区域推进,线上线下结合在集团统筹下,四大区域同时推进。合景商学苑平台提供 30 门标准微课和10+场直播课,配合一键推送、阅卷等高效考
284、试形式,线上标准化运营;结合区域特点,利用线下集中训练、标杆现场实操练习,个性化赋能,强化应用。整个项目总体设计运营归纳为六化:模型标准化、项目产品化、运营游戏化、过程周期化、成果数据化、结果应用化。项目成果阐述1、人才输出:共有 13 位学员通过内部竞聘晋升到项目/片区条线负责人,晋升比例23%。通过系统化培养,完成了从专业条线管理向项目条线管理转身,提升了项目作战力。2、学习型组织打造:56 名学员在管理力课程完成率 100%,专业力课程完成率 80%。人均学习50+小时,形成 100+案例集,人均完成 5+实践挑战任务。建设高度自主学习意识的人才队伍,持续打造学习型组织。3、培训资源建设
285、:50 门标准化服务微课;100+实践案例;10+专业力线下课程;20+管理力线上课程。138 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 139获奖案例:优才项目的“混合”与“合作”项目时间2022 年 1 月-2 022 年 5 月学员对象中国区员工学员人数1,350 人项目背景凯爱瑞中国在近三年的特殊时期,通过移动学习的启动和推进,加速了线上学习的发展,紧跟着迎来混合式学习的融合与突破。然而,无论是微课的开发还是线下转线上的课程结构调整,都需要投入一定的时间、资金和人力成本,短期难见效。这也使移动课程的学习在经历起初的兴趣式增长后,逐步过渡到稳定期。在
286、后疫情时期进入混合式学习模式后,线上线下的学习开始融合。但是,单纯的将线上课程与课堂学习相结合,就趋势来看,并不是真正有效的个性化学习的趋势。因此,企业需要进一步赋能学习,将学习的“混合式”与“合作式”进行融合,打造学习模式的“共同体”。在线上提供可循环复用且结构化的高品质微课,同时在线下提供基于项目本身的个性化课堂学习,赋能项目运营,从而赋能员工。公司希望通过深度融合的形式,让公司的人才发展项目更贴近公司的业务,把培训的价值最大化,贴近业务,服务组织,激励人才,承接战略。项目设计概览项目针对高潜年轻管理岗人员,将当前的移动学习与课堂学习深度融合,又以解决业务问题为引,贯穿整个项目过程,让学员
287、在项目前期带着问题去进行知识探索与自学,项目的中期进行知识实践与内化,在项目后期进行拓展和升华,把所学与在职学习转化为解决目标问题的具体行动方案。阶段一:启动阶段,根据企业内部人才评价标准和胜任能力模型,选出目标学员。阶段二:评估阶段,了解目标群体的整体能力水平,让学员了解当前自身能力与目标能力的差距,从而便于学员与导师共同确认个人发展计划。阶段三:发展阶段,完成各类在线培训(移动学习)、课堂培训、工作坊、研习活动、自学及轮岗、课题实践等,从而输出学习成果。项目类 最佳数字化学习项目奖凯爱瑞中国 优才项目的“混合”与“合作”所属行业食品配料企业性质外商独资企业规模 中国区 1,350 人全球
288、25,000 人凯爱瑞中国凯爱瑞集团(Kerry Group)是一家在伦敦交易所(KYGA)和都柏林交易所(KYG)上市的爱尔兰公司。在过去的40多年里,始终为客户提供真正有益健康的食品原料,并积极应对客户持续变化的需求和期望。如今,凯爱瑞已经成为了食品、饮料和医药行业全球风味和营养的领导者。如今,凯爱瑞集团全球雇员超过 26,000 名,业务遍及 6 大洲,在 32 个国家拥有 149 个生产基地,为 150 多个国家的客户提供超过 18,000多种食品配料和调味品。凯爱瑞集团在爱尔兰、美国、新加坡、中国等地拥有众多的研发和创新中心,在为多元化地区提供食品和饮料解决方案方面发挥着重要作用。1
289、,350名学员覆盖人数86%项目满意度93%团队课程完成率优才项目以业务需求为前提,解决真实情境问题,培养学员的实战技能。同时,与企业业务部门共创,共同发现并改善企业存在的问题,帮助企业降本增效,实现经济效益,学员们的管理能力和合作沟通力也得到了大幅提升。140 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 141 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情项目运营&创新亮点1、基于业务需求,打造人才发展项目该人才发展项目与公司的发展战略、当前业务需求紧密相关,以分析业务问题为出发点,通过混合式学习与团队的合作完成“小组任务”,暨对实际业务问题进行分析和决策,制定行动方案。2、
290、将混合式学习与跨团队合作深度融合项目设计上,学员是整个项目的推动者,也是主要的参与者。在为期一年多的项目阶段,学员以自己的专业度捕捉感兴趣的现象和主题。项目过程中,在真实的企业现状和理想的状态之间,学员们尝试建立相互联系,进行深入的思考和研讨。辅导阶段,导师将引导学员架构所探讨的问题,并关联他们当前所学的知识。对于不同的解决方案,进行反复的调研。在真实情境中进行复盘,再思考,再构建,再次与涉及问题的部门沟通,和团队成员分享问题解决思路。通过这一系列的过程来实现”混合“与”合作“深度融合下的项目化学习。项目成果阐述此人才发展项目涉及的高潜人才团队全部课程完成率 93%,其中微课部分分两期共 6
291、个发展阶段的线上课程,课程完成率 100%;线下课程分两个阶段的课堂培训。此外,所有学员以小组为单位,在学习期间进行阶段汇报,并针对公司当前 4 个业务存在的问题提出解决方案,通过案例解析、角色扮演、风险评估和实施方案进行展示,为公司层面效能提升给出有效建议。在 2022 年的敬业度调研中,员工在“学习与发展”这一项的满意度更是达到了 86%,在 2021 年的基础上提升了 3%,且比中国平均分(外部数据)高出12%;员工对于在公司“未来的职业发展”满意度75%,比上一年提升了2%。中国区的敬业度得分同比去年提升1%,且比中国平均分(外部数据)高出3%。该项目对年轻的高潜管理后备人才,有积极的
292、保留与发展作用。142 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 143 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:康师傅储备主管基础能力建设项目时间2022 年 5 月-2 022 年 12 月学员对象康师傅科、处级主管学员人数3,000 人项目背景随着大数据、云计算、人工智能等数字化技术的发展,培训技术加速更新迭代。特别是 3 年的不确定性,加速了数字化学习项目的进程。数字化学习项目注重以学习者为中心以及学习个性化,摆脱了时间、空间的限制。这些项目得到广泛应用,并能够通过不同形式给予储备主管不同的赋能。不同层级的主管所需的能力各有不同。经过调研和访谈,针对不同层级的特点,康师傅匹配了
293、相应的培训体系,并将课程划分为线上赋能与线下赋能两部分。通过社群运营的方式,让储备主管的线上学习成为一种习惯。2022 年,康师傅整合内外部资源,为储备主管提供了全面的培训(内外部)课程。项目设计概览多渠道锚定储备主管的能力模型从管理技能、专业技能、协作技能出发,发放 1,000 份问卷并全部回收,确定了康师傅内部科级、处级主管的能力模型。通过与 30 位高阶主管的访谈和深入探讨,确定了康师傅科级、处级主管必备的七项能力。、图:康师傅控股科、处级主管的七项能力项目类 最佳数字化学习项目奖康师傅控股 打造 OMO 学习方式新体验 所属行业快速消费品企业性质外商独资企业规模 60,000 人康师傅
294、控股康师傅控股有限公司(本公司)及其附属公司(本集团)主要在中国从事生产和销售方便面及饮品。本集团于 1992 年开始生产方便面,并自 1996 年起扩大业务至方便食品及饮品;2012 年 3 月,本集团进一步拓展饮料业务范围,完成与 PepsiCo 中国饮料业务之战略联盟,开始独家负责制造、灌装、包装、销售及分销 PepsiCo 于中国的非酒精饮料。目前本集团的主要产品,皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。本公司于 1996 年 2 月在香港联合交易所有限公司上市。截至 2021 年 12 月 31 日,本集团共拥有 340 个营业所及 341 个仓库以服务 80,726 家经销商及 25
295、6,567 家直营零售商。康师傅作为中国家喻户晓的品牌,经过多年的耕耘与积累,深受中国消费者喜爱和支持。7项不同层级主管能力项3,000+覆盖学员人数20%岗前胜任率提升经过调研和访谈,根据不同层级的特点,康师傅确定了科级和处级主管必备的七项能力,并相应匹配了培训体系,将课程划分为线上赋能与线下赋能部分。通过社群运营的方式,让储备主管的线上学习成为一种习惯。144 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 145 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情课程甄选,划分线上&线下针对七项必备能力的发展,整合内外部课程资源,经过总部与事业部的多次讨论,从中甄选线上&线下课程5
296、0门。其中线上课程34门、线下课程16门,适用于储备主管的不同发展阶段。图:康师傅控股管理培训线上&线下设计学习方式新体验 OMO过去,康师傅主管们习惯于线下培训,对于线上学习的接受度不高。本次,通过为储备主管提供线上培训课程并进行试运行,使储备主管可以先通过线上的方式学习基础理论知识,再结合线下课程加以强化,从而达到受训效果的最大化。因此,在课程设置上,线上课程与线下课相互链接,形成一个整体,而非独立的模块。强化社群运营为强化线上学习成果,让储备主管能够变被动为主动,通过社群的方式,拉升学员的线上学习积极性,并通过运营的方式,让学员熟练掌握线上课程所学。项目运营实践与创新亮点OMO 学习模式
297、在以往的储备主管学习模式 721 中,“1”代表了两种情况:一种是纯线下课程,另一种是纯线上直播授课。然后,这种两种学习方式成果不易追踪,培训部门不易掌握学员的学习进度和对课程的掌握程度,很难做出客观的学习评估。OMO 学习模式则不同,它可以对学员进行全程监控,每周/每天都可以掌握每名学员的学习进度,课程知识点的掌握程度等。学了:记住&理解学习内容,通过随堂考试的方式检验学员对于知识点&工具的学习成果。用了:将所学内容应用于工作实践,学员上传自己的应用计划,学习平台定期追踪,导师/教练定期辅导。会了:教练通过对应用计划的检查、辅导、反馈,让学员能够熟练掌握知识点,学习成果得到检验。学学习、练练
298、兵、读读书、复复盘:通过轻松的社群运营方式敦促学员及时学习打卡,共享学习心得,从不同学员的视角领悟所学知识点。社群运营,强化学习成果数字化学习开端,离不开社群运营。好的运营不但不会增加学员的学习负担,解决工学矛盾,还会提升学员的学习效果,让知识点进行转化。如:PDCA课程后,邀请学员制定自己的应用计划,定期邀请学员分享执行情况,学员&讲师给予点评、给出建议。项目成果阐述储备主管受训 3,000+过去几年因康师傅组织调整,储备主管的培训出现断层的情况。OMO 学习模式可迅速拉升储备主管的受训率,让更多的储备主管能够快速掌握康师傅现阶段发展的必备技能,快速拉升储备主管的培训覆盖率,下一阶段针对储备
299、主管的待提升能力进行针对性补强。过去几年因康师傅组织调整,储备主管的培训出现断层的情况。OMO 学习模式可迅速拉升储备主管的受训率,让更多的储备主管能够快速掌握康师傅现阶段发展的必备技能,快速拉升储备主管的培训覆盖率,下一阶段针对储备主管的待提升能力进行针对性补强。岗前胜任率提升 20%康师傅主管的基本能力,管理能力、专业能力、协作能力得到提升。据统计,截止 2022 年底,储备主管上位后,岗位胜任率达到 20%,项目得到了各事业部、各行销公司和各供应链主管的大力支持。未来会将此项目的运作模式推广至在岗主管的培训中,快速复制。146 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 147 TOP20
300、未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:成长加速器 PLUS+学习项目项目时间2018 年 5 月-至今学员对象入职 1-4 年的新员工学员人数100 人体系化培养,为成长破局成长加速器 PLUS+学习项目是针对入职 1-4 年的职场人提供的成长陪伴学习项目,关注员工人际、成长、思维、效率四大职场底层驱动力,帮助新进职场人打破只会埋头苦干、总是抱怨负面消极的低效内耗场景,为新进职场人打破成长缓慢僵局。项目聚焦职场新人的人脉网络建设,通过底层思维能力提高工作效能。职场新人在进入职场时非常关注同事关系,希望能够在工作中与同事保持亲密的关系,同事关系的建设不仅可以帮助员工更快融入公司,更可以让员工有良
301、好人际稳定性。因此项目中设计了职场新人的成长陪伴学习方案,赋能组织中有成长意愿的萌新,让他们获得加速成长更多可能性的同时,也帮助组织筛选出有意愿、有学习能力的优秀员工。基于六度学习设计模型,全方位提升学习效果在学习设计中结合六度学习设计模型,全面关注学习者学习支持度、关联度、参与度、匹配度、感知度、实践度,助力全方位提升学习效果。成长加速器 PLUS+学习项目从目标站、航行线、动力源进行学习项目设计,在经过启航规划后,进入三个阶段关卡挑战,最后进入户外结业。在航行线中的三个关卡中,主要通过前测评估,定制化进入各主题学习,希望通过测-学-练,帮助学员更有效学习转化。项目类 最佳数字化学习项目奖联
302、合金融控股 成长加速器 PLUS+学习项目所属行业金融服务企业性质民营企业企业规模 60,000 人联合金融控股深圳联合金融控股有限公司(简称:联合金融控股)是一家以金融外包服务、科技金融、产业园投资与运营、产业投资为核心业务的大型金融控股集团公司。公司成立于1996年,由深圳人民银行发起,承担中国现代化支付系统的建设、研发和推广。业务遍及全国 200 多个城市,构建以科技服务为核心的业务蓝图;通过逐步实施服务 IT 化、IT 服务化、场景平台化、平台生态化的科技服务战略,实现数字化、平台化的转型升级。联合金融赋能发展中心,在集团二次创业的大背景下,制定了数字化、产品化、平台化的转型战略;秉持
303、“发展组织能力,助推业务、发掘人才,并成为人才的孵化与发展的基地”的宗旨与使命,重新设计组织架构,开启数字化学习赋能新时代,取得了阶段性成果。3个不同等级作业完善新人成长学习生态地图4.7分学员满意度成长加速器 PLIUS+学习项目完善了新人成长学习生态地图,项目希望提供自主学习陪伴方案,并在学习输出设计中引入简易、中等和困难的挑战模式,学员可以根据个 人实际情况选择挑战,不同等级的作业积分也因此不同。该项目充分考虑了学习者在不同维度上的水平差异,将学员视为成年人,鼓励其自主安排学习转化计划,而非一手包办。148 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 149 TOP20 未来管理人才培养最佳
304、实践奖 扫码观看视频了解案例详情在动力源中关注学员的相关利益与需求点,前期通过班委会议、领导关注、学习激励金提高学习重视度;学习过程中设计趣味运营活动,如每周一问、特产进教室、日记打卡、游戏巅峰赛、线上颁奖,班委运营与积分 PK 机制,提高学员长周期学习新鲜感、保持学习热度。项目运营在运营设计中,结合联合金融学习项目升级版 DMC 运营设计模型。首先,以终为始,从约束限制、情绪情感、创造价值、自我实现、人际关系五个源动力进行学习设计;其次,在动力源下找到可以激发动力的机制,真正做到游戏化学习设计有用、有效,而非凑热度;最后,找到帮助实现机制的小方法,利用一个个小活动创造整体游戏化学习体验。项目
305、创新 成长加速器 PLUS+可以视为一个独立的学习项目,从学员报名、建班、学习、结业总结到最后的档案建立,在新人入职学习中承担了独立学习单位的角色,即核心新进职场人的长期培养项目。1、创新一:价值感知有跟踪有反馈职场新人最关注的是价值体现,因此,在学习设计中突出关注优秀学员,对优秀的人、作品进行展示。首先,通过班委积分管理,将管理权力下放给学员的同时让每个人的贡献量化;其次,在三个阶段的学习中设计阶段荣誉,对每个阶段取胜的小组进行奖励;最后,优秀作品展示,在一阶段中学员们提交了许多优质的读书笔记,将优秀作品推送到联合金融赋能发展中心公众号每周一读栏目进行展示,充分应用学员成果。创新二:趣味运营
306、增加社交链接由于班级成员大多是 95 后,在学习中更关注趣味性、人际交往,因此在班级的运营中设计花样线上线下运营活动,为学员提供情感链接。从“带特产上课”,“每周一问”,“线下小组聚餐”运营活动中,多方面促进学员交流。创新三:活跃热度巅峰游戏赛在每次线下学习中,利用巅峰游戏赛促动学习者提高学习热度,打破冷淡僵局。在每次学习打卡中,经过主题学习后,学员需要经历情感较为理性的学习转化,学习热度会快速下降,到下一阶段学习时,需要快速提高班级热度,线下的游戏 PK 必不可少,这可以帮助许久没见的学员们打开话题,快速找回熟悉的场域。项目成果阐述成长加速器 PLUS+通过关卡挑战、小组 PK 等机制挑起热
307、度,通过构建底层优秀思维能力,建立高效能习惯,获得轻盈的职场发展。在项目过程中糅合游戏的元素,设计了许多精彩的线上线下运营活动,每周一温、特产进教室、游戏巅峰赛、日记打卡,帮助有成长意愿的职场新人快速发展。该项目旨在找到组织内值得培养的职场新人,让学习项目不不止是学习和活动,而是在每场学习中充分应用学员成果,发挥价值最大化。150 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 151 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:突破自我、激发潜能一线管理赋能培训项目时间2022 年 7 月-2 023 年 1 月学员对象一线管理者学员人数80 人业务高速发展 为一线管理者赋能伴随公司业务快速成
308、长,团队人数和组织架构也增长快速,外招和内升了不少管理人员。团队规模增加也带来管理难度增加,一线干部多为新加入或内部提拔上来,管理能力参差不齐,有待系统化培训。公司进入快速发展期后更需要有能力的一线管理者,明确角色定位,从事务型管理转型为团队效能提升。公司又将最宝贵的人才资源交到了管理者的手上,所以,针对一线管理者的赋能成为公司 2022-2023 年度人才发展和梯队建设工作的重点。通过模拟管理工作场景,引导被评估人进行思考和判断,从中了解其问题处理方式,从而评估其能力水平。其中,涵盖角色转身、打造团队、带教下属、高效协作、绩效管理、计划执行、问题解决七大管理能力。通过雷达图分析,让每一位部门
309、负责人可以了解到下属管理者的测评现状,从而找准关键技能点。项目设计概览鉴于一线管理者的管理年资较浅,且没有接受过系统化管理能力培养,计划先开展普及型、夯基础的管理技能培养,胜任基层管理岗位,强化对公司上海品茶的认同,统一思想,加强基层管理者执行力。本次项目采用中欧商业在线新经理成长营课程,涵盖7大模块、经典工具技能、25 节课以及配套测试与案例练习等内容。课程包括学、思、行三个层面,相应学习资料将会整理成阶段总结给到部门负责人,以便他们了解并支持学员们的学习活动。同时,将实践工具表单作为完成学习任务的激励,只有全部完成任务才能解锁全员权限。在项目中,从学练结合、多维投入两方面重点进行设计。1、
310、实现学练结合:分段学习,每月 1-2 个模块,匹配日常管理场景,夯实课后技能练习,也满足不同工作性质主管的学习需求。2、多维投入:六个月的学习旅程中透过社群运营与陪伴,配套直播辅导、线下交流、行动学习等活动。项目类 最佳数字化学习项目奖沛嘉医疗 突破自我、激发潜能一线管理赋能培训所属行业医疗器械行业企业性质民营企业企业规模 1,000+人沛嘉医疗沛嘉医疗科技(苏州)有限公司(简称:沛嘉医疗)是全球医疗创新解决方案服务商,专注于创新、研发及生产结构性心脏病和脑血管介入领域高端医疗器械,涵盖主动脉瓣、二尖瓣、三尖瓣及手术附件,脑血管介入出血类、缺血类、通路类产品,构建起国内结构性心脏病和脑血管介入
311、领域较为全面的产品组合及解决方案。沛嘉医疗拥有强大的自主研发能力和一流的生产制造能力,已在美国、苏州和上海设立研发创新中心,专注于中国高增长的介入手术医疗器械市场,致力成为全球知名的医疗器械平台。作为国内介入手术医疗器械领域的“领头羊”,沛嘉医疗坚持国产医疗器械自主创新之路,实现了在国内经导管瓣膜治疗医疗器械市场和神经介入手术医疗器械市场的双重领跑,并于 2020 年 5 月在香港联合交易所主板上市。80+名一线管理者参与72人顺利结业1本可视化技能工具宝典鉴于一线管理者的管理年资较浅,且没有接受过系统化管理能力培养,沛嘉医疗计划先开展普及型、夯基础的管理技能培养,胜任基层管理岗位,强化对公司
312、上海品茶的认同,统一思想,加强基层管理者执行力,最终为公司培养符合沛嘉发展需求的基层管理梯队,挖掘一批高潜管理人才。152 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 153 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情项目运营&创新亮点此次项目聚焦“重投入、强关注”,重点夯实管理技能的基石,助力一线管理者们带人带团队的成长与发展。在项目运营实践与创新上,体现出以下亮点:1、举办开营仪式一线管理赋能培训项目也是公司人才梯队和干部培养非常重要的项目,因此,特别设计了开营启动仪式,现场特别邀请公司董事长做开场,并分享期望。2、举办高管大讲堂,加入高管力量伴随学习旅程的推进,推出【高
313、管大讲堂】,围绕“观行业、谈管理、聚文化”三大主题,邀请高管分享他们的行业洞见、转身经历和文化解读。3、线下工作坊,集中解决共性问题带着共性学习需求,以线下工作坊形式展开高效能团队打造,围绕“高绩效团队模型”,聚焦“团队文化”、“团队规范”、“团队能力”三大关键,管理者们边学边体验。4、线上社群运营活动-“芝士下午茶”每周五下午在学习社群分享关于领导力相关的经典视频、理论、工具,分享围绕该月线上学习主题,素材来源顾问公司的分享、经典视频、知识卡片、推荐书籍等。5、实时同步学习反馈,落地效果,上下同欲每个学习阶段结束后计算学习统计结果。除了学员群,也同步组建高管群,邀请高管和学员共同学习,上下通
314、心,建立共识,并向管理层传达每期学习成果和反思反馈。项目成果阐述整个培训项目共有 80 名一线管理者参与,最终结业 72 人。输出个人反思384 条、举行线上线下公开交流 3 次、案例门诊 6 期、知识分享 8 次、问卷收集与反馈 1 次。通过该项目的学习让管理者团队拥有一致的管理语言,并结合公司的管理能力模型,整理输出了管理工具箱 Toolkit,方便后续管理者们复习使用管理工具和技能。154 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 155 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:2022 中层领导力特训营项目时间2022 年 8 月-2022 年 9 月学员对象公司核心团队负责人
315、,高级经理、助理总经理级别为主,商业或开发梯队的中层高潜培养人员学员人数20 人项目背景顺应当前企业普遍面临 VUCA 到 BANI 时代的挑战,领导力风格从管控到赋能发生了很大的改变,瑞安房地产不断尝试相对灵活、多样化的“线上线下相结合的 OMO 混合式教学”的转型和突破,更好支撑公司人才的系统性、规模化、延续性发展。中层领导力特训营是瑞安房地产从 2019 年起全力打造的学习项目,助力企业培养兼具宏观思维能力和执行管理能力的中坚力量。项目设计概览2022 中层领导力特训营由瑞安与中欧商业在线合作打造,将在线学习内容、线下翻转课堂、辅导与答辩等环节紧密结合瑞安领导力素质模型的三大维度、八项能
316、力。采用“在线学习+线下翻转工作坊”的 OMO(Online Mixed Offline)学习模式,在近 2 个月的学习旅程中,20 位中层管理者持续学习、高效赋能,串联业务与团队管理的各重要理论与工具,实现了全局思维能力与团队管理能力的进一步提升。整体学习旅程由开营启动、在线自我学习、线下翻转工作坊、思享会、1 对 1 辅导、结业答辩等环节构成。此次中层领导力特训营项目帮助中层管理者通过正式或非正式的场合获得对自己能力的评价,反思自己的优势和需要改进的领域,制定有针对性的个人发展计划并聚焦在重点发展领域。项目类 最佳数字化学习项目奖瑞安房地产 2022 中层领导力特训营所属行业房地产企业性质
317、民营企业企业规模 1,400 人瑞安房地产作为中国领先的、以商业地产驱动的房地产开发商、业主及资产管理者,瑞安房地产主要从事开发、销售、租赁、管理及长期持有优质商业及住宅多用途物业,在发展大型、多功能、可持续发展的社区方面拥有卓越的成绩。凭借前瞻性理念、创新思维,以及国际化经验,瑞安房地产配合政府的城市发展目标,充分挖掘当地的历史文化特质,透过整体规划,以独特的设计理念和卓越的开发与运营管理能力,打造集“生活、工作、学习、休闲”于一体的整体社区,为现代生活注入活力,为城市可持续发展提供解决方案。100%学员完成率20位核心管理人员参与40份职业成长发展建议2022年经历了疫情的冲击及集团组织架
318、构的调整,瑞安房地产秉承“人力资源是我们最重要的资产”之理念,始终致力于为员工提供能够自我成长和发展的组织环境。2022中层领导力特训营致力于提升中层管理者的全局思维和团队赋能的能力,充分历练其综合领导能力。此外更强调以人为本、共享成长的发展理念,聚焦每位管理者的领导力挑战及综合梳理与解决。156 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 157 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情项目运营自主管理社群运营:学习旅程采取个人积分制,每个环节(每门在线学习的课程、每次线下工作坊出席等)都有对应积分,只有拿到相应积分才有资格参与最终答辩环节,以此促进学员主动学习,自我赋能
319、。同时组建学习社群,班主任实时观测学员的学习进度,根据学员的学习节奏,从开营预热到学习提醒,从模块学习到答辩结营,都会有序且灵活地跟进学习任务,发布重要信息,让学员沉浸式参与其中,创建积极良好的学习氛围。创新亮点1、线下翻转工作坊-定制案例教学切入线下翻转工作坊串联管理绩效、管理团队和个人成长方面的主要理论和工具,通过小组讨论和分享,将对理论和工具的理解内化并上升到“为什么进行管理“的层面,与企业战略,业务重点及团队特点结合在一起,每位学员得到专属于自己情况的心得。并且,对定制案例的争论和互相点评,更能激发换位思考和对管理方法的再思考,满足管理问题处理的实用性、可行性和时效性。从一开始聚焦在特
320、定问题的解决方案到了解自己面对的挑战与业务转型和人才持续培养之间的关系,学员可以从更高更大的维度看问题,并获得“破框”的解决方案,并对公司业务和文化充满认同感和自豪感,增加了学员的使命感。2、全新答辩机制-在学习的同时进行检核结业答辩以促进学员持续成长发展为基调,就学员的个人领导力挑战通过汇报时的个人呈现、反馈与建议等互动,在学习的同时进行检核。每个答辩考场设有 2 位内部专家评委,学员单人依次汇报。专业评审团队采用“资深 HR业务领导“的组合形式。业务评委从合理性、可行性、实效性和持续性,多维检核伙伴们业务上的具体处理行动与思考深度;对标瑞安房地产梯队人才标准,人力资源专业评委根据学员展现出
321、的关键能力项,从三大维度、八项能力对学员管理思路和应用能力进行了综合性评价。3、思享会根据项目前期访谈调研和聚焦梳理,拟定三大核心挑战主题,即:业务目标、团队激励和员工发展。学员们根据各人需求分为三组,针对性地选择并准备一个当下亟待处理的领导力问题,经顾问老师以专业的逻辑结构化引导。在实现同伴学习的最大效用的同时,掌握解决团队问题的引导方法和工具。项目成果阐述1、针对 20 名学员产出了 40 份成长发展建议。结业答辩后每位学员都会得到 2 份分别来自于资深 HR 与业务领导的综合性建议,针对业务上的思考深度及团队管理的思路,学员们会有专属的收获。2、在此次 2022 中层领导力特训营中,共计
322、 20 位学员参训,100%的学员完成全部学习旅程,通过了考核及毕业答辩。学员对项目整体评价高达4.8分(满分 5 分)。158 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 159 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:领导力提升高级研修项目项目时间2021 年 6 月-2023 年 6 月学员对象集团权属单位董事长、总经理等主要负责人学员人数50 人以强大学习力助力企业创新全球商业环境的日趋复杂,对中高层管理者的学习能力和创新能力提出了更高的要求,中高层领导力培养是助力企业建立持续而强大的企业学习力、创新力的重要抓手。在不断变化的外部环境下,组织创新与转型的成功与否,领导力起着关键作
323、用。一支具有市场敏感性、强大学习力和创新思维的中高层领导人员队伍,将为企业转型发展和战略落地提供新的动能,引领组织创新与变革,助推企业的战略快速落地。为更好地服务山东高速集团“十四五”规划的战略目标,为山东高速战略落地提供人才保障和智力支持,人才发展院开设领导力提升高级研修项目。打造学习价值链根据成人学习的“学习价值链”理念进行项目设计。“学习价值链”是为确保学习项目的有效性需建立健全的六大学习过程要素。因此在领导力提升项目中,课堂学习只是一个环节,其余还包含了反思与复盘、管理经典精读、学习共同体分享、导师制行动学习、行动学习报告、咨询式答辩七 T 环节的学习体系,帮助集团中高层领导干部开拓视
324、野、转化观念、提升战略思维与领导能力,让学习真正发生,而且更有价值,学习后有成果产出。从以往的个体学习转变为组织学习。项目运营研修班紧紧围绕国家和全省重大发展战略,以发展问题为导向,通过聘请高层次的专家、学者进行集中授课,建立研修考核及跟踪反馈一体化研修机制,着力强化领导力、执行力、组织变革能力以及人文修养方面的学习。1、顶层设计,以终为始通过课题研究及项目培养,依次通过反思与复盘、管理经典精读、学习共同体分享、导师制行动学习、行动学习结晶报告、课题咨询式答辩,帮助学员更新知识、转化观念、变革思维、调整心态、提升经营管理水平与领导力。项目类 最佳数字化学习项目奖山东高速人才发展院 领导力提升高
325、级研修项目所属行业基础设施综合服务产业企业性质国有企业企业规模 5.4 万人山东高速人才发展院山东高速人才发展院是山东高速集团有限公司直属机构,是山东高速集团开展人才培养的实体机构。山东高速人才发展院以“打造基础设施综合服务产业人才发展高地”为己任,致力于搭建“人才加速成长平台与组织效能激活平台”,以“战略实施助推器、人才发展加速营、创新变革策源地、上海品茶传播网、知识管理枢纽站”五大功能,整合教学资源,萃取经验知识,打造师资队伍,创新业务导向的人才培养模式,构建科学的人才发展体系,实施系统化人才培养工程,全面推进学习型组织建设,为“六型山高”建设提供强大的智力支持和人才保障。112小时累计线
326、下学习时间50+名公司中高层管理者参与研修10万+字汇编课题报告山东高速集团的领导力提升高级研修项目,将学习与组织战略紧密结合起来,通过学习促进组织上下形成共识,增强组织凝聚力,助力企业战略落地和上海品茶传播。同时,通过学习促动组织成员的知识共享,形成组织学习合力。160 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 161 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 扫码观看视频了解案例详情2、行动学习,闭环设计领导力项目中,通过三个层次的行动学习来实现学习目标。一是在个人层面,相互激发,推动变革;二是小组层面,实现个人与组织的连接;三是企业层面,感受个人领导行为特征对团队绩效的影响;通过多层次的闭环
327、设计,更好地建立学习型组织,为集团发展提供持续不断的源动力。3、共融共通,共享共智为增强班级的归属感,提高班级凝聚力,领导力项目专门成立了班委会,带动全班同学树立正确的学习观念,组织好同学之间学习及交流活动,在学习、班级活动等方面起到模范带头作用。4、反馈及时,持续优化项目团队对培训项目建立科学的考核评价体系,实施严格规范的教学管理。组织实施授课教师教学质量评估工作,培训项目的每一门课程的授课教师都要接受学员的评估。创新亮点领导力提升高级研修项目,将学习与组织战略紧密结合起来,通过学习促进组织上下形成共识,增强组织凝聚力,助力企业战略落地和上海品茶传播。项目体现如下亮点:针对性围绕山东高速“十
328、四五”战略需要,根据企业学习需求调研与分析,针对中高层管理者学习需求,切实保证该群体的领导力基础扎实、视野开拓、综合创新和解决问题能力提升。系统性设置领导力开发、组织与人才管理、资本与投资、市场与经营、科技与产业等五个模块学习内容,系统学习企业经营管理,强化系统思考和反思、创新能力。创新性发挥前沿研究优势,结合山东高速发展现状和中长期战略,安排科技、产业、改革、国际前沿课程,助力洞察未来、引领创新发展。专业性秉承“价值塑造、能力提升、知识传递”三位一体教育理念,遴选具备深厚的理论功底及专业教学方法的师资,教学设计与课程准备环节保持与授课专家密切沟通,使授课内容既符合山东高速发展战略,又能贴合学
329、员实际情况,保障课程质量。实践性采用理论讲授、案例分析、课堂研讨等多种教学形式,设置学习成果梳理环节实现知识的内化和迁移应用,通过双导师制行动学习方式,使学习与工作紧密结合,解决实际问题、可视化呈现学习成果。体验性重视学习过程设计,加强班级凝聚力,聚焦学员学习体验,让学员可以更好地掌握相关知识。项目成果阐述领导力提升高级研修班得到了集团领导的高度重视,多次采用座谈会、线上交流会等方式助推项目高质量实施。项目不仅帮助学员更新知识、开拓眼界、转变观念、提升管理水平,更为以后的教学培训工作提供了有益借鉴。本项目设立的“基础设施投资建设业务进军城市市场研究”“高速公路业务高质量可持续发展研究”“新兴产
330、业领域的资本布局和实施路径研究”“高速集团把握碳达峰碳中和市场机遇的路径研究”“深化高速集团内部产融结合研究”“国际业务提质升级研究”“充分挖掘高速集团资源潜能研究”“构建高速集团高质量发展评价模型研究”八个方向的课题已全面完成,汇编报告超 10 万字,成果丰硕,获集团领导高度评价,课题所提到的具体措施将成为推动集团十四五战略落地的关键举措。162 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 163 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 获奖案例:头雁计划项目时间2021 年 12 月-2 022 年 12 月学员对象中层金融、财务高潜管理人员 学员人数25 人以“头雁效应”激发“雁群活力”数字
331、化时代,财务管理工作面临新的机遇和挑战,数据成为新的生产要素,财务管理运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变,从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变。相应的,企业将经历一系列涉及组织构架、规章制度、业务流程、信息系统和人员配备等诸多方面的非线性变化,对于企业财务管理人员的业务视野、管理能力提出更高的要求。数字化转型背景下,为财务、金融管理者赋能头雁计划精心设计培训内容、学习计划,通过线上线下多种学习手段、搭建学习生态圈,通过“任务牵引型”运营模式优化学习与培训体验,最后通过访谈,学员共创完成管理案例编撰,形成十佳管理案例集。这是一次知识学习,更是知识的沉淀与传承,实现了较好的学习效果与学员
332、口碑,最终为数字化转型背景下的财务、金融管理者赋能。1、5%的比例优中选优学员本次培训的学员从 SMG 全集团近 500 名金融、财务人员中挑选出 25 名学员,涵盖中层金融、财务高潜管理人员,学员从业经历与行业来源多元化、多样化,此次培训为学员们搭建了沟通与交流的平台与良好氛围。2、6 阶段项目设计贯通线上线下培训 这是一次“个人贡献者”到“团队管理者”的蜕变之旅,整个培训项目分为六个阶段:项目类 最佳数字化学习项目奖上海文化广播影视集团财务有限公司头雁计划所属行业金融企业性质国有企业企业规模 集团 16,000 人上海文化广播影视集团财务有限公司上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司
333、(英文统称 Shanghai Media Group,中文简称:文广集团,英文简称:SMG)是国内领先的广播电视及互联网新型主流媒体及大型综合国有文化传媒企业。业务涵盖媒体运营及网络传输、内容制作及版权经营、互联网新媒体、现场演艺、文化旅游及地产、文化金融与投资、视频购物等领域,形成了完整的文化产业生态。上海文化广播影视集团财务有限公司是全国广电系统首家财务公司,是一家以加强 SMG 和东方明珠股份公司资金集中管理和提高资金使用效率为目的,为 SMG 成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。约270小时累计在线学习时长646分钟平均在线学习时长 50,000字管理案例撰写94分在线课程考试平均成绩头雁计划作为SMG财务条线精品培训项目,帮助中层管理者提升数字化思维、增强管理能力。头雁计划为参训学员带来积极向上的影响力、孜孜不倦的学习力,以及源源不断的创新力,推动他们成为所在公司持续发展的